蘇傳桔

▋清晰界定文化的一些問題

人類學家與社會學家對文化的研究已有相當長的時間，除了對文化有許多模式與定義外，也在文化本質的廣度與深度上有概念性的探討。文化的分類可從基本到巨觀，例如國家、日常生活或大型的組織等，也可與微觀的次文化相關之文化予以分類。從文化的相關文獻中可看到，許多研究者使用一些文化界定的分類，且是有相當大的重疊之處。就如同你將自己當作是一位觀察者，並將文化當作是「可觀察性」時，你將會在組織或團體中看到或感受到文化的要素。

◆ 團體成員互動時可觀察到的規則性行為在互動過程中，常聽到的語言如「謝謝」、「別提他了」、「你今天過得如何」、「我很好」等，這些互動的類型、習俗與傳統，已是所有不同組織團體中成員彼此互動的樣貌（如Goffman,1959,1967; Jones, Moore, & Snyder, 1988; Trice & Beyer, 1993; Van Maanen, 1979）。

◆ 氣氛

氣氛是對組織團體成員表達對物理環境布置現象，以及組織內外成員、顧客彼此之間互動的一種感受。氣氛有時也包含文化的一種人工製品（artifact），有時也可以對個別存在現象予以個別獨立分析（如Ashkanasy, Wilderom, & Peterson, 2000;Schneider,1990; Tagiuri & Litwin, 1968; Ehrhart, Schneider, & Macey, 2014）

◆ 正式儀式與慶典

儀式和慶典反映在組織中的關鍵性事件，組織成員提倡與完成某些計畫的過程「passages」，及其所彰顯的里程碑意義（Trice & Beyer, 1993; Deal & Kennedy,1982, 1999）。儀式和慶典是指在一個團體中藉由成員們所反映出重要的價值或重要的「階段性過程」（passage）所呈現的關鍵事件。例如：職位升遷、重要計畫的完成、里程碑（Trice & Beyer,1993; Deal & Kennedy, 1982, 1999）。

◆ 信奉的價值

信奉的價值係為組織團體宣稱，他們所要達成的具體明確原則與價值（Deal& Kennedy, 1982, 1999）。例如：在矽谷（Silicon Valley）的 Google和Netflix等許多公司，都將公司所信奉的價值呈現在他們的各種材料和簿冊資料上（Schmidt & Rosenberg, 2014）。

◆ 正規的哲學

一些廣為人知的政策與意識形態可以導引組織團體的股東、雇主與顧客的方向。例如：惠普（Hewlett-Packard）對利害關係人所提出的「惠普原則」（the HP way），或是Netflix和Google的文化等，都是很好的例子（Ouchi, 1981; Pascale &

Athos, 1981; Packard, 1995; Schmidt & Rosenberg, 2014）。

◆ 團體的規範

固有且不必經過證明的一些標準和價值會逐漸形成團體規範。例如：在古典的霍桑研究（Hawthorne studies）中，銀行接線員所抱持「每天的工作和所得到的報酬要公平」（a fair day’s work for a fair day’s pay）的價值觀，就是一個特別的例子（Homas, 1950; Kilmann & Saxton, 1983）。

◆ 遊戲規則

組織中會有一些不必證明或是不用敘寫文字，組織成員都一致會遵守的規則。例如：組織的新近成員需要知道他們要做的事，而能很快的融入組織中（Schein,1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti & Funkhouser, 1987; Deal & Kennedy,1999）。

◆ 自我身分的定位與形象

組織藉由「我們是誰」、「組織的目的是什麼」，以及「我們要做什麼」等，作為組織如何評論自己的定位（Schultz, 1995; Hatch, 1990; Hatch & Schultz,2004）。

◆ 嵌入性的技能

組織為達成特定工作任務而有一些屬於組織成員所具有的特殊關鍵能力，這些能力會不斷傳承下去，且不必以具體明確的文字予以表示（Argyris & Schon, 1978;Cook & Yanow, 1993; Peters & Waterman, 1982; Ang & Van Dyne, 2008）。

◆ 思考的習慣、心智模式或語言的典範

組織新近成員在社會化或「上車」（onbording）的過程中，會獲得一些組織的分享性認知價構，而這些架構將會引導新進成員對組織的感受，瞭解組織的思考模式和語言的運用（Douglas, 1986; Hofstede, 1991, 2001, Hofstede, Hofstede, &

Minkov, 2010; Van Maanen, 1979）。

◆ 共享的意義

組織成員經由互動而創造出彼此互為理解的意義，而這些對事件的理解與處理方式，在不同的文化之下則會有不同的意義（Geertz, 1973; Smircich, 1983; VanMaanen & Barley, 1984; Weick, 1995; Weick & Sutcliffe, 2001; Hatch & Schultz, 2004）。

◆ 「以隱喻為根基」或具有組織的統整性與象徵性意義符號組織團體的特徵是逐漸形成的，而這些特徵或許可以（有時是無法）直接察覺的，但卻體現在組織團體的建築、辦公室的布置與其他有形的人工製品上。文化的層次是反映在組織團體成員的情緒和審美觀上，而與認知及評鑑的回應則是有所不同的（Gagliardi, 1990; Hatch, 1990; Pondy, Frost, Morgan, & Dandridge, 1983; Schultz,1995）。

我已提供許多有關界定文化的不同途徑，從這些對文化的界定可以學習到，文化的特徵與意義涵蓋組織團體的許多不同層面，且其特徵是逐漸形成發展而來的。當我們注意到巨觀的文化（如國家或大型組織）並加以描述時，我們需要對這些特

定的概念要有瞭解。然而當我們要將文化的界定轉移到面對組織團體的文化並加以解釋時，我們對組織、次文化與微觀系統，以及組織團體文化的形式和特徵如何形成發展，需要更具有統整性與動態性的界定。雖然上述有關文化界定的分類有助於瞭解文化的內涵，但仍需要具有動態性與完整性的過程，才能真正對文化有所瞭解。

這些為組織團體文化的正式界定，提醒你的一件事就是，不論組織團體的規模大小如何，他們都會有屬於自己所瞭解的特定用詞和不同共享文化的類型。你或許將會看到描述組織團體如何改變或創造新文化的文章，這當中，組織成員彼此之間會有不一致的看法，或許也會有頗具價值性的文化呈現。但當我們謹慎的界定「任何文化」如何學習和發展的同時，也要注意面對組織團體的特定文化實際情況及其與文化各種因素之間的關係。而本書將會對文化的各種因素加以詳述和解釋其間的重要性。

▋清晰界定文化的一些問題

人類學家與社會學家對文化的研究已有相當長的時間，除了對文化有許多模式與定義外，也在文化本質的廣度與深度上有概念性的探討。文化的分類可從基本到巨觀，例如國家、日常生活或大型的組織等，也可與微觀的次文化相關之文化予以分類。從文化的相關文獻中可看到，許多研究者使用一些文化界定的分類，且是有相當大的重疊之處。就如同你將自己當作是一位觀察者，並將文化當作是「可觀察性」時，你將會在組織或團體中看到或感受到文化的要素。

◆ 團體成員互動時可觀察到的規則性行為在互動過程中，常聽到的語言如...

審定者序

關於第五版的中文翻譯

繼2010年出版《組織文化與領導》(Organizational culture and leadership)第三版(2004年出版)原文的中文翻譯後，我們再次為2017年第五版進行中文翻譯的工作。在第五版中，共有四個部分，合計17章，雖然比第三版的19章減少，但內容已改變了許多，作者也提出了一些實際案例，供讀者參考。

作者將組織文化的層次分成：1.可見到的人工製品；2.信奉的信念、價值觀、規則和行為規範；3.被視為理所當然的基本假定，可說是對組織文化的基本觀點，且視為組織文化的DNA，是探討組織文化與組織各項議題的切入點。

基於對組織文化的基本假定為切入點，進而做好組織領導與組織永續發展的經營工作，作者以其在全球各地擔任多家企業公司諮詢顧問與協助公司變革發展的經驗，建構出本書的架構與論述。作者指出，透過類似搜尋整個地圖的方式去了解文化的內容和價值，是我們了解文化的內涵與變化的起始點，因此我們首先要去關注文化的基本假定與「結構」，以及有關領導組織所須關注到的巨觀(如國家文化與當地社會環境的特性)文化與組織本身的微觀文化、語言，組織的草創期、中年期、成熟期等不同發展與變革階段的文化進展與特徵，以及組織的創辦人與領導人的領導風格與領導策略。此外，作者以其實務經驗所提出對組織發展變革與文化的量化與質性評估方法，提供了組織文化評估方法論的論述基礎與具有現場實際經驗的示例。

翻譯團隊

我們這次的翻譯團隊都來自國立屏東大學教育行政研究所博士班的夥伴們，他們是現職中小學校長、主任與老師。我們翻譯的章節如下（依姓氏筆畫排列）：

王宏彰：part3、第8、10章

田子奇：第11、12 章

伍嘉琪：第9章

林玲吟：第3、13章、part4

張慶勳：part1、第1、 2章

許嘉政：致謝、序言、前言、作者簡介、第16、 17章

陳學賢：第4,、5 章

熊治剛：第14、15章

蘇傳桔：part2、第6、 7章

後記與感謝

雖然這是一本有關企業領域組織文化與領導的專書，但作者對組織文化所界定的三個層次，以及有關整本書的架構鋪陳、組織文化的變革與發展、組織創辦人與領導人的信念與領導策略、組織文化的評估方法等，已廣泛運用於企業單位與學校教育現場的教學與研究中。因此，本書是一本跨國界、跨文化、跨領域的組織文化與領導，也是兼具有文化觀、世界觀，並具有方法論論述基礎的著作。不僅是企業組織發展與領導專書，也可以提供教育現場教學、研究與領導實務之用。

本書可以順利出版，除了要感謝翻譯團隊的辛勞外，也要感謝五南圖書出版公司再次給予機會，讓本書能再度與大家見面。

張慶勳

謹識於國立屏東大學

2019.01.22

審定者序

關於第五版的中文翻譯

繼2010年出版《組織文化與領導》(Organizational culture and leadership)第三版(2004年出版)原文的中文翻譯後，我們再次為2017年第五版進行中文翻譯的工作。在第五版中，共有四個部分，合計17章，雖然比第三版的19章減少，但內容已改變了許多，作者也提出了一些實際案例，供讀者參考。

作者將組織文化的層次分成：1.可見到的人工製品；2.信奉的信念、價值觀、規則和行為規範；3.被視為理所當然的基本假定，可說是對組織文化的基本觀點，且視為組織文化的DNA，是探討組織文化與組織各項議題的切入點。

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PART I　界定文化的結構

第一章　如何界定文化
清晰界定文化的一些問題
摘要與結論
給讀者的建議

第二章　文化的結構
三個層次的分析
摘要與結論
給讀者的建議

第三章　一個年輕成長的工程組織
個案1：麻州梅納省的迪吉多
摘要與結論
給讀者的建議

第四章　成熟的跨國（瑞士／德國）化學用品公司
個案2：位於瑞士巴塞爾市的汽巴嘉基公司
組織文化是否能勝過國家文化？
摘要與結論
給讀者的問題

第五章　新加坡的政府發展組織
個案3：新加坡經濟發展局
融入EDB內的文化典範
摘要與結論：三個案例的多重啟示
給讀者的問題

PART II　什麼是領導者需要瞭解的巨觀文化

第六章　巨觀文化背景的維度
旅行和文學
調查研究
俗民誌，觀察和基於訪談的研究
人的本質和基本動機
摘要與結論
給讀者的問題

第七章　聚焦巨觀文化的工作方式
文化智慧
如何促進跨文化學習
巨觀文化理解中的弔詭
巨觀文化的層級
摘要與結論
給變革領導者的建議：用對話做一些實驗
給新成員的建議
給學者或研究人員的建議
給顧問或助手的建議

PART III　成長階段的文化和領導力

第八章　文化的生成與組織創辦人的角色
文化如何在新團體中形成模組
創辦人在文化生成過程中的角色
案例1：Ken Olsen與迪吉多電腦公司（DEC）
案例2：Sam Steinberg與加拿大的Steinberg
案例3：Fred Smithfield：一位「連續創業者」
案例4：Steve Jobs與蘋果電腦公司
案例5：IBM-Tom Watson Sr.與他的兒子
案例6：Hewlett與Packard
摘要與結論
給讀者的建議
給創辦人與領導人的啟示

第九章　如何融合外部適應與內部整合成為新文化
組織發展與演化的社會技術議題
摘要與結論
給文化分析人員的建議
給經理和領導者的建議
第十章　領導人如何深植與傳遞文化
初始的深植機制
次要增強和彈性機制
摘要與結論
給研究者、學生和員工們的問題

第十一章　組織成長、成熟與衰退的文化動能
成功、成長與衰退的一般效果
次文化的差異化與成長
三種次文化連結的需求：執行者、設計者與主管
主管功能的獨特角色：次文化的管理
摘要與結論
給讀者的建議

第十二章　自然形成與引導性的文化發展
創建與初期成長
發展到中年期：承續的問題
組織的成熟期與潛在的衰退
摘要與結論
給讀者的問題

PART IV　評估文化及領導計畫性的變革

第十三章　解讀文化
為何解讀文化
解讀文化的倫理議題
文化分析者的專業責任
摘要與結論
給讀者的一些問題

第十四章　診斷性的量化評估與計畫性變革
類型學的用與不用
聚焦於權威和親密假定的類型學
企業特性與文化的類型學
基於調查文化探討的例子
使用軟體的服務功能進行自動化文化分析
摘要與結論
給讀者的建議

第十五章　對話式質性文化評估過程
個案4： 全科科技（MA-COM）—修訂一項改變議程作為組織文化領悟的結果
個案5：美國陸軍工程兵團重新評估他們的使命
個案6： 蘋果電腦公司評估組織文化作為遠程規劃過程的一部分
個案7：薩博集團—建立研究單位之間的協同合作
個案8：使用先驗標準進行文化評估
那麼迪吉多電腦公司、汽巴嘉基公司和新加坡經濟發展局呢？他們的文化發展和變化了嗎？
摘要與結論
給讀者的建議

第十六章　變革管理與變革領導者的模式
變革的領導者在定義改變問題或目標上需要協助
普遍的改變理論
為何要改變？痛楚又在何處？
變革管理的階段與步驟
關於文化改變的注意事項
摘要與討論
給讀者的建議

第十七章　作為學習者的變革領導者
學習型文化是什麼樣子？
為什麼是這些層面？
以學習為導向的領導力
最後的想法：在自己的人格中發現文化

參考書目

PART I　界定文化的結構

第一章　如何界定文化
清晰界定文化的一些問題
摘要與結論
給讀者的建議

第二章　文化的結構
三個層次的分析
摘要與結論
給讀者的建議

第三章　一個年輕成長的工程組織
個案1：麻州梅納省的迪吉多
摘要與結論
給讀者的建議

第四章　成熟的跨國（瑞士／德國）化學用品公司
個案2：位於瑞士巴塞爾市的汽巴嘉基公司
組織文化是否能勝過國家文化？
摘要與結論
給讀者的問題

第五章　新加坡的政府發展組織
個案3：新加坡經濟發展局
融入EDB內的文化典範
摘要與結論：...