西岡杏

名人推薦：◎推薦（按姓氏筆畫排列）
陳伯佳（台灣工具機暨零組件工業同業公會理事長／永進機械總經理）
齊立文（《經理人月刊》總編輯）
劉奕酉（鉑澈行銷顧問策略長）

◎從台灣推薦者、競爭對手、客戶看基恩斯的厲害之處！

「基恩斯告訴我們，有了好機制，還要有足以驅動人、能夠取信於人，並且始終說到做到、言行一致的好文化，就能形成一個機制推動人，人打造出好成果的高績效組織！」──齊立文／《經理人》總編輯
「拜讀本書彷彿獲得了一把解碼基恩斯成功密碼的鑰匙。作者透過大量詳實的案例和數據，深入淺出地剖析了基恩...

【摘錄1】_第2章 銷售部隊能夠「搶先一步」的理由
什麼都能預測的「千里眼」，猶如網路企業般分析
「基恩斯的手法近似於網路行銷公司。以製造企業端商品的銷售而言，極少有公司能夠如此綿密、徹底地進行。」提及此點的是銷售基恩斯競爭對手的代理商員工。他指出基恩斯分析銷售活動的縝密程度，與傳統製造業的銷售方式相去甚遠。
他推測，「基恩斯不僅觀察拜訪次數這種單純的指標，還會根據接觸到的負責人層級、拜訪時間長短與拜訪內容進行分類，並在考慮回應率、交易達成率等的實際績效的基礎上，決定銷售活動的內容」，基恩斯是如此精準地掌握銷售活動的關鍵。
「銷售力自動化」（sales force automation, SFA）的系統位居銷售業務核心。以SFA管理商務談判進度十分常見，許多企業也已導入相關系統。基恩斯與眾不同之處在於充分運用了SFA。
基恩斯的業務人員會在SFA上，留下每天的行動紀錄。此系統會蒐集業務人員打電話的數量與時間等，將此當成具體衡量業務活動的量化指標，並會自動傳輸他們在平板電腦等的裝置上填寫的外報資料。此外，這系統也保存著業務人員自行在SFA中輸入的資料。
外報對於填寫者與其上司而言，具有明顯的備忘錄意義。相對於此，SFA則是為了活用從外報等處蒐集而來、如同打造地基般層層累積的資訊的系統。這些資訊除了共享外，也拿來當成統計分析的數據之用。
銷售業務人員如何運用SFA呢？讓我們看看具體事例。
以想要瞄準競爭製造商的商品替代需求為例。若是想要找到能精確測量物體尺寸的「影像尺寸測定儀」，競爭對手之一是提供精密測定儀器的製造商三豐（Mitutoyo）公司。
在SFA系統上，輸入公司名Mitutoyo 與同公司前一代商品名的關鍵字後，搜尋結果會列出所有擁有該商品的公司名稱。這是因為業務人員會詢問客戶持有的機種型號或過去曾考慮購買的型號，並在商務討論後將客戶的回答記錄在外報中。這些資訊累積在SFA中，未來就會被活用於開展新業務機會的觸媒。
業務人員也能在SFA上，調查客戶在購買自家公司的新商品前，過去持有的機種型號。若其他客戶也正在使用這個機種型號的話，便等同發現客戶候選名單，業務人員可以打電話給對方詢問狀況。「最近這個型號的汰換量比較高，關鍵是有這個新功能。」若業務有自信地這樣說明，也許就能夠打動謹慎的客戶。

◎透過分析，辨別實力客戶
基恩斯的業務人員背後有強大的盟友支援：總公司促進銷售小組。促進銷售小組的角色是，負責分析SFA累積的資訊，並給予業務人員線索與提示。若促進銷售小組提供業務人員「半年以內需要更新租約」的客戶名單，業務人員便可以發送「○％的新銷售客戶過去曾持有XX（機種名稱）」的電子郵件給潛在客戶。
此外，近年在基恩斯負責分析資料的科學家，一直在活用新工具AI。基恩斯運用AI找出訂單成功率較高客戶間的共通特質，並以此建立模型，以AI分析業務人員做了哪些行動能夠產生效果，這麼做的目的在於避免因人而異的分析結果。我們將在第六章說明，基恩斯也開始對外銷售，以此種思考方式建構的資料分析軟體「K1」。
「為什麼基恩斯連這種事情都知道？」站在客戶角度或許會覺得基恩斯的表現不可思議，但基恩斯的「千里眼」絕非施展了魔法。這是因為背後累積了數年業務人員和企業客戶之間的扎實往來談話，以及徹底記錄下傾聽結果並活用於SFA的緣故。
基恩斯社長中田有在提到自家公司銷售的意義時，表示「最重要的是能與客戶直接互動」。由於業務人員仔細傾聽客戶意見、搜集最新而深入的資訊，從而提出對客戶絕佳的建議，幫助客戶「搔到癢處」。
只要訴諸言語，就能簡單傾聽，但問題在於每個人是否每天都能這樣不懈怠地執行。基恩斯員工貫徹的核心理念是，「即使採取行動，若不寫下來便等同於毫無作為」。
員工們使用各種方法，從客戶那裡提取可以為下一步銷售活動提供提示的訊息，並詳細記錄下結果和自己採取的行動。雖然這是耗力費時的程序，但徹底執行便會產出高效率、高品質的業務行動。而且，若能將這些資訊累積、儲存在SFA中，即使銷售人員變動，資料也會被保留下來。這意味著公司可以在不依賴特定員工的情況下，持續有效地執行業務活動。

【摘錄2】_第2章 銷售部隊能夠「搶先一步」的理由
◎勝利模式小故事的寶庫

此外，基恩斯不會只稱讚業績好的員工，「那個人擅長銷售」就結束經營動作了；而是會找出對方的成功模式，例如「A贏得訂單的業務談判有這樣的條件」，並讓其他業務人員加以實踐。
某位前員工提到，「客戶方（有三人以上出席商務會談時，安打率較高）。特別是當社長等決策者加上業務現場兩人，這樣的三人組合最理想。由於社長多不了解現場狀況，有時基恩斯業務僅向決策者說明無法完整傳達商品的優異性。但是，若能讓一同參與商務會談的現場成員雙眼發亮，決策者的態度也會突然變積極。」因此，若我們打電話給中小企業的社長時，最後都會加上一句話：『能否也請現場同仁一同出席呢？』」
基恩斯的銷售行為正如充滿「勝利模式」小故事的寶庫，那是因為業務人員總是緊盯數據：這是第幾次的商務會談？幾個人參加？對方居於何種職務？為了更接近勝利模式，他們進行調整，並據此實際展開業務談判。這位前員工力陳「看到數字，自己該如何行動便一目了然」。即使填寫外報或在SFA輸入資訊多少有些麻煩，但他說「沒有理由不這麼做」。
若是熟悉銷售手法的讀者，或許會覺得基恩斯的做法近似於「銷售賦能」（sales enablement）。銷售賦能是指為了優化銷售活動，綜合實施各種改善方法，如：銷售培訓研習、導入工具、分析流程等。具體而言，像是累積銷售相關資訊、掌握每個銷售策略的貢獻度，共享銷售知識技術（know-how）以防止個別差異，定義與評價業務人員的行動與能力。此種思考方式在嚴格評價成果的美國等地，自二○一○年代開始廣為流傳，在銷售個人主義化的問題日漸嚴重的日本，近年也受到關注。
基恩斯著手評估建立現場銷售支援系統或體系，是「始於二○○○年代中期」（前員工）。提供客戶關係管理（CRM）工具的美國公司Salesforce，是自二○○六年起，開始致力於銷售賦能。這樣看來，基恩斯可說是發展客戶系統的先驅。
能反應基恩斯執著於可視化的小故事不勝枚舉。某位年輕前員工談到了，他在公司第一年接受培訓的情況。
即使是剛加入公司的基恩斯員工，在完成培訓後也會立即被分配去負責部分區域。可知基恩斯的訓練是以實戰為目標，眾人也都嚴肅以對。這位年輕的前員工提到，接受培訓時，「每天都會按照不同商品來上課，每堂課都有小測驗，就像在學校讀書一樣」。測驗內容包括商品名稱或「能檢測輸送帶的最高速度是多少」等商品知識。每次測驗結束後都會公布排名，員工按照成績高低順序入座，在基恩斯接受培訓簡直像在升學補習班上課。
由於可視化的執行方式因部門與加入公司的年分而異，這只是其中一例，但連培訓測驗結果都貫徹「可視化」，可說是展現了基恩斯本色。

【摘錄3】_第2章 銷售部隊能夠「搶先一步」的理由
引導潛在需求是「採訪客戶力」的泉源
「業務長在腳上」「只要做到最後的績效數字就OK」「無論如何靠恆心、毅力來跑業務」……說起傳統業務的形象，大概是這樣吧。但基恩斯的業務人員則採取完全相反的做法。基恩斯業務人員無論何事都講求邏輯，他們被賦予的重責大任，問出客戶的真正需求。這些資訊不僅可用於為客戶制訂提案建議，也可能包含了開發新商品的線索。讓我們來看看「採訪」客戶的技巧。

◎探索「需求背後的需求」
「請你們確實去發現，潛藏在客戶背後的需求是什麼。」這是基恩斯的業務人員經常被上司交代的一句話。當業務在與上司討論隔日之後的拜會對象時，在說明完拜會的目的與目標、從客戶聽取來的需求與背景之後，便會被如此提醒。在進基恩斯之後的研習中，也會細細傳授客戶言明的需求，以及最初並未從客戶口中說出的真正需求，亦即「需求背後的需求」，此兩者必須分開思考。
基恩斯前員工、爾後自行創業成立革新顧問公司的田尻望，針對基恩斯的思考方式進行了以下的解說。雖然下面的例子範疇與基恩斯的商品不同，但假設的情況是客戶跟業務說「想要平板終端機」。
當業務人員進一步詢問客戶想要何種平板時，客戶回答「想要方便又容易上手的機種」。業務人員為了合乎客戶條件，因此找了具有輕巧或畫面易於閱讀等優點的終端機商品來提案，若是這麼做就是針對客戶「需求」的具體提案。
而基恩斯型的顧問銷售則是會探索客戶「需求背後的需求」，所以會向客戶提問：「為什麼需要這個裝置」「導入此一裝置，期待得到何種成果」等。
在與客戶反覆對話的過程中，基恩斯的業務人員能找出如最終目的般的回答，像是「希望提升業務效率」，也能看見「每個月要出差約十天的業務人員」，因為希望打造「能夠迅速共享資訊的工作環境」，所以著眼於平板等的理由。如此一來，不僅是平板，而是平板再搭配上適合在團隊內分享資訊的軟體組合等，業務人員便能夠提出更進一步解決客戶問題的提案。
此種真正的需求，很多時候連客戶自己也都沒注意到。透過在對話中自問「為什麼」才好不容易發現需求。田尻透露：「一般的業務人員大多僅能將『想要平板』視為普通的需求。而在基恩斯，進入公司半年所受的研習培訓，就會教導員工『要追問到底』了。」

【摘錄4】_第3章 持續超越期待的商品部隊
聯結潛在需求與商品開發 企畫部門的自信
「基恩斯之所以能夠開發出滿足客戶潛在需求的商品，原因之一是由企畫提案部門主導商品開發」。Concept Synergy的高杉如此說。在基恩斯先負責過銷售業務，後也擔任商品企畫的高杉向我們解釋基恩斯的流程與特徵。
在基恩斯，商品企畫會一邊評估、檢視各種想法，一邊制定商品計畫，並身為專案負責人（project leader）與開發部門、銷售支援部門合作完成商品。田中指出了以下三大重點。
第一點，商品企畫人員扮演銷售與商品開發之間的中介角色。制定商品計畫時，會聽取接近客戶端的業務人員與熟悉新技術的開發人員的論點。即便是源於大客戶的回饋，即使是世界最尖端的技術，若與潛在客戶需求關連不大，也不會進行商品化。這部分的調整由商品企畫負責。
第二點重點是商品企畫花費長時間來完善商品規畫。而第三點，則是他們會持續全程參與直到最終商品完成。
儘管基恩斯並未明確公開，但外界普遍認為商品企畫部門約是由數十人組成的少數精銳部隊，似乎經常挑選業務和開發的資深員工來負責。
話雖如此，這並不意味著員工僅「因銷售業績好」就會被分配到商品企畫部門。
此部門員工必須具備將客戶需求與未來商品聯結的敏銳度，「需要類似於在高度專業領域，進行市場調查般的分析師工作方式」（高杉），適性非常重要。
◎「拚命看」需求卡
具高杉所言，商品企畫是以以下的流程來推進。
在商品化之前，需要經過兩個核准流程。首先是「啟動核准」的程序。他們從為數眾多的想法中，選出想推進為試作品階段的點子，並提出企畫書。商品企畫人員經常身懷約三十個可認真考慮商業化的點子，但實際著手推動的只有其中三個左右，要擠過這窄門機率僅有十分之一。
接下來，是得到「商品化核准」流程。這在一般公司，相當於「請示新商品開發」。針對初步確認試作品技術可執行性的案件，更進一步進行深入的市場調查、技術評估與商業可行性研究（feasibility study）。基於調查與研究結果，最終在獲得「公司負責人」（指社長）核准後，投入數億日圓開始進行商品開發。三件進入試作品階段的企畫案中，就比例而言只有一件會得到實際商品化的核准。
首先，走到完成企畫書這一步便很困難。大前提是「毛利八成」，在商品開發上尋求價值創造的目標，從這個階段便開始適用。商品企畫根據客戶能提供的價值推估價格，徵詢內部開發人員釐清技術實現方法與成本。
該如何掌握客戶需求？在第二章中曾提及的「需求卡」扮演重要角色。業務人員基於客戶回饋寫下可能的潛在需求，並且每月至少提交一份。僅僅日本全國業務人員的數量，總公司就會收到相當的大量需求卡，企畫人員會「死命地盯著看」（高杉）。如今，需求卡已電子化，但高杉尚在基恩斯任職時仍是紙本資料，企畫人員翻閱彙整成一本供傳閱的需求卡小冊，拚命從中尋找新線索。
基恩斯為了鼓勵業務人員提出需求卡，設計了激勵措施，這一點也非常具有代表性。高杉回憶道，每三個月舉辦一次「需求卡獎」，獎金約為一萬日圓，每年舉辦一次「需求卡大獎」，獎金則在數十萬日圓之譜。
對於原本薪資已屬高水準的基恩斯員工而言，或許這並非值得拚命爭奪的金額。儘管如此此措施「傳達出有人會閱讀需求卡的訊息，並藉此激勵大家」（高杉）。
基恩斯提出某種回饋，連動到下一次的行動，絕對不會有始無終、有頭無尾。我可以毫不誇張地說，這就是基恩斯的基本行動原則。
當然，需求卡上的內容可直接拿來使用的狀況並不多。業務人員也每天都在努力傾聽「客戶表達的需求背後的真正需求」，但卡片上實際寫的內容多為「已經表現於外的需求」。對於經常參加負責商品相關展會的企畫人員而言，有些是已知資訊，但即使如此，還是會發現吸睛的內容，讓人想發掘「這是什麼」。基恩斯員工以此種想法為種子，拚命思考商品的附加價值。

【摘錄5】_第4章 貫徹「邏輯推理」的公司文化與規律
員工時間也是重要資本的「時間要價」
「今年的時間要價『是○○○日圓』。」每個新會計年度開始，基恩斯全公司便會共享此資訊。這是將前年度產出的附加價值，除以全體員工的總工時所得出的數字。
這裡的附加價值，幾乎等同於銷貨毛利數字。換言之，所謂的時間要價（time charge），是代表員工人均每小時可產出多少毛利的數字。基恩斯員工在進行日常工作時，會將一小時應產出的毛利數字牢記於心。
董事山本寬明表示，「時間要價是基恩斯給員工的訊息，希望能提升讓員工留意時間的運用」「許多公司非常關注花出去的金錢，並試圖削減開支。這固然很重要，但現在正運用的時間也是非常重要的資本」。基恩斯這麼做的目的是，希望讓員工留意到若浪費時間，則無法實現經營管理中「以最小資本獲得最大附加價值」的理念。
而且，從新進員工時期開始，就必須讓員工徹底了解此點。
某位員工提到「時間要價的思考方式或許罕見，但在公司內部大家都非常在意」。正因為知道「這一個小時所應該產出的附加價值」，所以會優先執行能夠帶來利潤的行動。
例如書寫專案企畫書，在基恩斯會寫下執行與管理專案需要多少工時，以及預計向包商支付多少金額等資訊。此時，若有像簡單的資料輸入這種外包比自己的時間要價更便宜的情況，則會選擇外包。員工的基本想法是，要避免花任何創造價值低於時間要價的時間。
前面提到的基恩斯員工繼續表示，「在建立（專案）團隊時，將時間要價納入考量是理所當然的」。若某人的工作方式是無謂地增加專案成員人數或重複召開創造不出多少價值的會議，那麼周圍的人恐怕會冷眼以待，覺得他是「缺乏時間要價觀點的人物」。
時間要價的觀念之所以能深植於員工之間，固然可能是員工較為自律，但應該也與基恩斯薪酬的決定方式有關。
若員工認為「自己創造出高於時間要價的附加價值，也未必能得到相對應的報酬獎勵」的話，那麼軍心就會逐漸潰散。可以說基恩斯透過設定員工業績獎金回饋的比例與計算透明等制度，讓員工產生「只要付出就會得到回報」的認同感，成功吸引員工對工作投入心力。

【摘錄1】_第2章 銷售部隊能夠「搶先一步」的理由
什麼都能預測的「千里眼」，猶如網路企業般分析
「基恩斯的手法近似於網路行銷公司。以製造企業端商品的銷售而言，極少有公司能夠如此綿密、徹底地進行。」提及此點的是銷售基恩斯競爭對手的代理商員工。他指出基恩斯分析銷售活動的縝密程度，與傳統製造業的銷售方式相去甚遠。
他推測，「基恩斯不僅觀察拜訪次數這種單純的指標，還會根據接觸到的負責人層級、拜訪時間長短與拜訪內容進行分類，並在考慮回應率、交易達成率等的實際績效的基礎上，決定銷售活動的內容」，基恩斯是如此精...

推薦序
好機制、好文化、好成果
──齊立文／《經理人》總編輯

對於翻開本書的讀者，如果你曾經讀過二○二三年出版的《基恩斯的高附加價值經營：日本新首富打造世界頂級企業的原則》，恭喜你，由於你應該還算熟悉由「學者」（日本經濟學者延岡健太郎）提出的理論架構，以及對於商業模式的拆解，在閱讀這本由「記者」撰寫的新書時，會覺得多了很多利害關係人（stakeholoder；包括前員工、現職員工、客戶、競爭對手在內）的「證言」和故事，對基恩斯（Keyence）這家公司的強大，有更生動、具體的認識。
如果你之前對基恩斯相對陌生，那麼本書無疑是很好的入門書，讓我們深入了解成立於一九七四年，「被譽為工廠自動化（Factory Automation, FA）專用感測器（sensor）霸主」的基恩斯，如何打造出從市值、營收、毛利、股價到員工薪資，乃至於創辦人瀧崎武光的資產……等關鍵指標，都在日本名列前茅的「超厲害企業」。

超級實用的超業養成術
很多公司應該都有過這樣的討論（或爭論）：業績低迷時，究竟是產品不夠強，還是業務不會賣？閱讀本書的過程中，我心裡不斷萌生一個感受：在基恩斯，這種無論是明著來或暗著去的指責遊戲，或許比較不會發生。
首先，關於產品強不強。根據書中描述，「基恩斯的商品種類超過一萬種，從數千日圓到數萬日圓不等的工廠用感測器，到價值一千五百萬日圓的顯微鏡等高價商品，範圍十分廣泛。」
而作者在詢問基恩斯商品開發最高負責人山口昭司董事，公司近期是否有暢銷商品時，對方的回答是：「暢銷商品？我們全部的商品都是啊。」而且，在這上萬個產品中，約七成「獨步全球」或「業界首創」；商品毛利率約八成。
其次，關於業務會不會賣？我對作者在本書開頭提到的一個小故事，印象深刻。某公司的「雷射雕刻機」故障，理所當然立即聯繫了原本的製造商，前來維修或送來新品。沒想到，客戶卻馬上接到基恩斯的業務來電，「請問您打算購買雷射雕刻機嗎？」速度快到連客戶都覺得，難道你已經知道公司的機器什麼時候發生故障嗎？數日後，基恩斯的業務員到訪，快速安裝、演示商品，客戶當即下單。
你可能想問，原本製造商的業務員呢？對方當然有回電，只是時間點是在客戶已經購買基恩斯的雷射雕刻機之後。為什麼基恩斯的業務那麼神（出鬼沒）？其實這只是該公司同仁的標準動作，去拜訪客戶時，多問一句：「是否還有其他人遇上麻煩？」
定標準不難，漂亮話誰都會說，差別只在於，員工能否如實做到。「雖然基恩斯並未公開業務員總數，但是某位前員工稱，「占整體員工近半數」以截至二○二四年三月，基恩斯集團員工總人數為一萬兩千兩百八十六人（總公司為三千零四十二人）計算，等於是基恩斯有數千名這樣「兵貴神速」的超業，「涵蓋日本全國，並深入客戶企業。」

超值得參考的企業文化建立指南
可別以為基恩斯如今是高收益、高薪酬企業，自然能招募到一批高動能員工。基恩斯深信，好員工是教出來的。
如書中所述，早在一九八○年代中期，公司成立約十年，公司的業務部長就曾經這樣斥責過一名因為業績好，而趾高氣揚的員工：「你認為自己好就好，對吧。這裡不需要超級明星。若是這樣想，你最好還是辭職吧。公司是憑藉大家的力量、團隊的力量獲勝的！」
所謂團隊的力量，借用基恩斯員工的形容，比起能轟出全壘打的巨砲打者，公司更希望，在每次上場的九名打者陣容裡，每個人都擁有平均而穩定的打擊率或上壘率。
這樣的員工要怎麼教？你一定很想知道。而且教出來的成果是，「基恩斯的業務任職第三年，就會成為『超一流』。其他公司要達到相同水準，大概要八到十年」。
根據作者訪談所歸納出來的方法，大致包括：掌握產品知識、演練向客戶簡報的技巧、洞察客戶需求背後的需求、無私的知識管理和分享，還有讓客戶會交代同事「如果基恩斯打電話來，就說我在開會」的過度熱情……。而這一切，除了主管要帶頭示範之外，組織也要設置明確的關鍵績效指標（KPI），以及獎勵和稽核機制。
特別要強調，「稽核，是真的查核」。不只是業務主管有時會在部屬拜訪客戶後，再次去電，詢問是否有服務未盡周全之處，公司內部是真的有像「風紀股長」或政風單位般的稽核，詢問員工在外報上的資訊是否屬實，像是你說你在幾點幾分拜訪某個客戶，真的去了嗎？從ETC（高速公路自動收費系統）或手機基地台的訊號判斷，位置好像不一致之類的。謊報資訊是要受罰的。說實話，在這本書裡，我對於基恩斯的很多管理機制，都感到嘖嘖稱奇，感嘆公司要是真的能管到這麼細，做到這麼細，實在沒道理不成功。或者就像書裡一開頭所說的，這家公司沒道理培養不出人才。
舉例來說，業務人員每天要打三十到八十通電話，還要經常與主管兩人一組，做角色扮演，強化向客戶的提案簡報技巧；出門一趟沒約滿五個以上客戶，不被鼓勵外出；拜訪客戶後要寫外出報告書，細到以分鐘為單位，而且還要寫見了誰、談了什麼、談了多久，這些資訊不但都要詳實填寫、透明分享，更會成為商品研發或客戶需求探查的重要情報。
而有完整的數據和資料，才能運用科技或AI做分析，進而產生洞察，推動數位轉型……這些都得源自於組織內部有正確的資訊，看看基恩斯走得多早、又走得多遠。
另外，基恩斯的商品開發能力，不但能做到全產品都是暢銷品，當業務完成銷售後，公司的後勤更能做到「所有商品當天出貨」「所有商品均有庫存」的綿密管理。
不過，這種「這家公司真不可思議」的感覺，一定不能只是條列出基恩斯的成功祕訣如下：當天出貨、庫存完備、充分演練、發掘連客戶自己都還不知道的需求、內部稽核、與員工共享利潤……。因為你一定會說，這誰不知道。
因此，我們要看一家公司的「全體員工都做了什麼」，而不是一家公司的「創立宗旨說了什麼」。而要讓所有員工全都「理所當然地做著理所當然的事」，除了要有機制之外，更要有推動機制的文化。
我以前讀不太懂「文化會把策略當早餐吃」（Culture Easts Strategy For Breakfast）這句話，慢慢可以體會，那就是任憑公司制定出再周延、高明的策略（相信也可以替換成制度），只要公司文化沒有相配套，大概很快就被組織裡的人有聽沒有懂、有懂沒在做的氛圍給吞噬掉了。
有了好機制，還要有足以驅動人、能夠取信於人，並且始終說到做到、言行一致的好文化，就能形成一個機制推動人，人打造出好成果的高績效組織。

推薦序 透視基恩斯，解碼高附加價值經營的密碼
──劉奕酉／鉑澈行銷顧問策略長

初見「基恩斯」這個名字，或許多數人會感到陌生。
但若提到這家公司所創造的驚人成績：日本第四大市值、製造業中令人咋舌的獲利率、員工平均年薪超過兩千萬日圓，任信任誰都會為之側目，好奇這家低調的企業究竟有何獨到之處？竟能在競爭激烈的商業市場中開創出如此耀眼的成績。
拜讀西岡杏小姐的這本新作，彷彿獲得了一把解碼基恩斯成功密碼的鑰匙。作者透過大量詳實的案例和數據，深入淺出地剖析了基恩斯獨特的經營哲學、管理制度和企業文化，揭示了其高附加價值經營模式背後的成功祕訣。
基恩斯的成功並非偶然，而是源於其始終堅持以客戶需求為導向，並貫徹到企業經營。
書中讓我印象最深刻的，莫過於基恩斯「不製造客戶想要的東西」這一理念。不同於許多企業追求技術領先或規格制定，基恩斯更重視挖掘客戶的潛在需求，甚至創造出客戶沒有意識到的需求背後的需求。書中以「需求卡」制度為例，說明基恩斯如何將客戶的點滴需求記錄下來，並轉化為產品企畫的方向，最終打造出真正能為客戶創造價值的產品。
基恩斯成功的另一個關鍵因素，則在於其獨特的制度化管理模式。
書中以大量篇幅介紹了基恩斯如何透過各種機制和制度，例如角色扮演、外報、SFA系統、ID制度等，來提升員工的銷售技巧、促進資訊共用、並打造高效團隊。這些制度設計看似嚴苛卻環環相扣，讓每位員工都能在明確的目標和標準下，發揮最大潛能，為公司創造價值。
而基恩斯之所以能夠持續成功，更離不開其積極向上、追求效率的企業文化。
書中提到的「時間要價」觀念，以及「積極對話」文化，都讓我印象深刻。基恩斯鼓勵員工珍惜時間、勇於發問、積極溝通，並將這些行為與公司的績效獎金制度掛鉤，讓每位員工都能在追求個人成長的同時，也為公司創造更大的價值。
閱讀這本書，讓我聯想到自身在擔任企業經營顧問中遇到的種種挑戰。基恩斯成功的經驗，為我們提供了許多值得借鑑的思路和方法。像是：

‧如何更有效地收集和分析客戶需求，並將其轉化為產品企畫？
‧如何建立一套科學合理的制度化管理模式，激勵員工發揮最大潛能？
‧如何打造積極向上、追求效率的企業文化，讓每位員工都能與公司共同成長？

我相信，任何一家企業，無論規模大小、產業別，若能學習和借鑒基恩斯的成功經驗，並結合自身實際情況進行調整和應用，就能在激烈的市場競爭中脫穎而出，創造出屬於自己的輝煌。
推薦給每一位渴望成功的企業家和職場人士。相信透過閱讀本書，你也能從基恩斯的成功經驗中獲得啟發，找到屬於自己的高附加價值經營之道。

推薦序
好機制、好文化、好成果
──齊立文／《經理人》總編輯

對於翻開本書的讀者，如果你曾經讀過二○二三年出版的《基恩斯的高附加價值經營：日本新首富打造世界頂級企業的原則》，恭喜你，由於你應該還算熟悉由「學者」（日本經濟學者延岡健太郎）提出的理論架構，以及對於商業模式的拆解，在閱讀這本由「記者」撰寫的新書時，會覺得多了很多利害關係人（stakeholoder；包括前員工、現職員工、客戶、競爭對手在內）的「證言」和故事，對基恩斯（Keyence）這家公司的強大，有更生動、具體的認識。
如果你之前對基恩斯相對陌生，...

推薦序好機制、好文化、好成果／齊立文
推薦序透視基恩斯，解碼高附加價值經營的密碼／劉奕酉
前言

序章積極對話的化石
第1章讓客戶吃驚的公司
為什麼基恩斯知道？因為有神出鬼沒的業務員
先於客戶察覺他們的需求，甚至掌握人事異動資訊
〔專欄〕完全掌握基恩斯

第2章銷售部隊能夠「搶先一步」的理由
激烈的成長速度，第三年即成為「超一流」
反覆練習「角色扮演」，提升商業表達能力
約訪從一天五個開始，以分為單位書寫「外報」
什麼都能預測的「千里眼」，猶如網路企業般分析
數字時刻變化的真相是為了將「善於跑業務」可視化
上司的「歡樂來電」是監視，還是支援？
生意始於現場，接近「工廠」而非採購部門
引導潛在需求是「採訪客戶力」的泉源
誕生於京都的「ID制度」能跨越事業部的障礙

第3章持續超越期待的商品部隊
現在才追加功能也來得及的高超技能
等到客戶說「想要」就太遲了
企畫部有自信能聯結客戶潛在需求與商品開發
企畫團隊與開發團隊針鋒相對，且參與到最後階段
堅持「即時交貨」，就算新車也可以隔日交貨
儘管「無場」，也與合作廠商建立好關係

第4章貫徹「邏輯推理」的公司文化與規律
「每個人都是老闆」，透過獎金培養經營管理意識
員工時間也是重要資本的「時間要價」
會議席次依據進辦公室順序決定，對後進也使用尊稱
私藏資訊「不酷」，共享當道
公司內部也有國稅局機關？「內部稽核」目光如炬
九○年代就存在，培養管理者的「三百六十度評價」
無個人申請表，不過問動機，掌握面試者的「本質」

第5章機制的源頭在於「人」
從八○年代起便「無登門拜訪」和「無招待」
「非魅力型領導者」創辦人瀧崎的信念
高中時做出決定，第三度創業掌握機會
如果能賺錢，那就「試試看」

第6章藉海外市場與新業務領域，邁向下一階段成長
特斯拉主場，有賴美國駐外人員的奮鬥
海外市場仍有發展，海外銷貨收入占比將超過七成
在行李箱中打包展示機種，每天行軍一城市
數位改革突破「海外比率三成的障礙」
「不需要明星」，提升平均水準的一般打者
從「破大樓」搬入「開瓶器大樓」，中國市場突飛猛進
連羅森也感興趣下訂的軟體，資料分析是下一個金礦

第7章「基恩斯主義」的傳道者
佳思騰的變革，在軟體公司導入基恩斯風格
前員工陸續創業，基恩斯DNA開枝散葉

結語

推薦序好機制、好文化、好成果／齊立文
推薦序透視基恩斯，解碼高附加價值經營的密碼／劉奕酉
前言

序章積極對話的化石
第1章讓客戶吃驚的公司
為什麼基恩斯知道？因為有神出鬼沒的業務員
先於客戶察覺他們的需求，甚至掌握人事異動資訊
〔專欄〕完全掌握基恩斯

第2章銷售部隊能夠「搶先一步」的理由
激烈的成長速度，第三年即成為「超一流」
反覆練習「角色扮演」，提升商業表達能力
約訪從一天五個開始，以分為單位書寫「外報」
什麼都能預測的「千里眼」，猶如網路企業般分析
數字時刻變化的真相是為了將「善於跑業務...