西恩．李察森

第二章

對付棘手問題的基本技能──了解人類的三種行為模式

在處理棘手問題的時候，最重要的是先了解這人行為背後的背景脈絡，以便能更有把握地影響對方的行為。

ABC模式認為行為都有三個元素：

• 前因事件（Antecedents）：個案行為出現之前所發生的事或當時的環境刺激。

• 行為本身（Behaviour）：當事人的作為或當下直接觀察到的結果。

• 後果事件（Consequence）：該行為過後所發生的事和該行為所導致的結果。

前因事件的意思是行為發生之前所身處的環境或碰到的因素。然後行為出現了，後果因此衍生。舉例來說，感覺疲累是睡著的前因事件，睡著是行為本身，第二天覺得精力充沛是睡著的後果事件。再進一步地說，精力充沛可能成為你在新客戶面前提案有力（行為本身）的前因事件，而結果就是拿到一筆新訂單（後果事件）。所以一個行為的後果事件可能成為未來行為的前因事件：於是行為不停更迭，形成一種不斷進行的模式。

了解這個模式對經理人來說很重要，因為你運用在工作職場上的後果事件，可以精準預測某個人會不會繼續出現某特定行為。

事實上，ABC模式要表達的是，要影響行為（你自己的行為或旁人的行為），就得先改變這三種要素之一，後面的結果自然受到影響。

唯有先了解前因事件（行為之前所發生的事）和後果事件（行為之後產生的事）才會明白為什麼有些人會出現某些行徑，更重要的是，為何一再出現同樣行徑。前因事件和後果事件為行為的出現提供了極為重要的可循脈絡。

前因事件的探索

身為工作職場上的經理人或領導人，有時難免得去改變別人的行為，譬如增加工作量；加重專案計畫的責任；或甚至只是簡單到要求屬下在櫃台前多笑臉迎人。以經理人的身份指導行為，對你來說責無旁貸。

能不能成功改變或矯正一個人的行為，這和你對這個行為本身的前因結構是否了解有直接關係。你也許可以集思廣益地想出幾種辦法讓櫃台人員笑臉迎人，但如果始終沒弄懂櫃台人員笑不出來的原因（前因事件），這些辦法恐怕永遠無法奏效。

假設任何一種行為都有多重的前因事件，我們先來看一個個案，了解何以可以從前因事件的釐清來幫忙找出問題的對策。

個案研究：塔莉和瑞克斯

塔莉是瑞克斯的主管。雖然瑞克斯平時很有生產力，對團隊來說貢獻良多，但近來有點失常。過去一個月來，經常遲到早退，對工作顯得意興闌珊，不再主動積極。這不是瑞克斯平常的作風。塔莉把他請進辦公室，以專業的態度告訴他，由於他目前的工作「沒有達到該有的水準」，所以需要改善兩個地方，第一是準時上班，第二是按時間表完成工作。

瑞克斯靜靜聽塔莉說完，承認自己不像以前那樣積極主動。他接受塔莉的指教，承諾盡力改善，然後就走出去。塔莉從他的肢體語言裡感覺得到他的承諾並不可靠（包括他望著地板的樣子，轉身離開的態度）。結果她擔心的事情真的發生了，瑞克斯隔天沒來上班，打電話來請了病假。

後來塔莉私下和瑞克斯要好的同事戴比聊過之後，才知道瑞克斯一直飽受憂鬱症之苦，正在接受藥物治療，情緒時好時壞。



留意失常的地方

人不會輕易改變行為，如果一個人的行為出現改變，一定是因為它的前因事件有了改變。

簡單的說：如果你注意到誰的行為有了改變，那麼一定是被某件事情引起的。

所以重點來了：你越清楚改變背後的驅動因子，便越知道自己該如何策動和影響行為的改變。

在這個個案研究裡，塔莉直接指出瑞克斯的行為不當。這作法固然令人激賞，但也許可以改用更好的策略，或至少先查出瑞克斯最近行為表現的前因事件，這對問題的解決會比較有幫助。譬如你可以先單刀直入地說：「瑞克斯，我注意到你最近的工作表現不如以往，是不是有什麼原因害你沒辦法像以前一樣準時上班？對專案計畫意興闌珊？」

這種問法猶如為瑞克斯開了一扇門，請他分享是什麼前因事件造成行為的改變。你不見得能得到答案，但多半可以。但如果只是直搗行為，卻不先探究行為的前因事件（就像塔莉一開始的作法），便等於把自己鎖進一個和前因事件完全搭不上線的行為改變策略裡。

你得先考慮當事者在生活上有沒有其他的異常，才能從更寬闊的脈絡去了解他們的行為。概括來說，所謂行為的矯正就是利用特定技巧去增加或減少某種行為。

對一個懂得管理的經理人來說，有一點很重要，那就是要能認清和察覺自己運用的策略是什麼。你也許正在影響和矯正旁人的行為，但你可能不清楚自己用的是什麼策略。因此就算這個策略管用，你也不知道如何重覆使用它，抑或若是不管用，又該如何改變策略。重要的是你必須學會如何以最有效的方法，技巧性地影響屬下的行為。

有兩種策略廣為運用在人類行為的矯正上：

• 強化

• 懲罰

儘管很多人都懂這兩個字眼，卻鮮少有人明白最適合使用它們的時機和背景。

何謂懲罰和強化？

大部分人都把「強化」和「懲罰」跟好或壞、正面或負面聯想在一起。這些常見的社會定義，但不見得是正確的定義。

這有點類似我們對「外向」和「內向」的誤解。大部分的人都以為外向者一定很吵，是派對上的核心人物，總是被一群人圍繞，會玩到有點過火；至於內向者則是安靜又靦腆的書呆子，喜歡坐在角落做自己的事，經常離群索居──這是社會所定義的外向者和內向者。但其實當年心理分析創始者榮格（Carl Jung）在推廣這兩個字眼時所用的定義和我們的能量來源有關。外向者的能量來自於他們的周遭世界，包括人、嗜好、事物、其他興趣等等。內向者的能源則來自於他們內心的想法和觀念。所以真正的定義與社會定義明顯不同。

強化和懲罰沒有好壞之別，也沒有正面和負面之分。只是代表增加某種行為的發生機率（強化）或減少甚或去除某種行為的發生機率（懲罰）而已。它們無所謂好壞，也無須評價，只是「多一點」或「少一點」的意思而已。

強化有兩種

強化有兩種形式：正面強化和負面強化。正面和負面也無好壞之分，只是增添和減少的意思──在環境背景裡增添或去除某樣因素，以便提升某種行為的發生機率。

正面強化

• 「正面」的意思是在情境裡增添某些元素。

• 「強化」的意思是提升所欲行為的發生機率。

簡單的說，正面強化策略是在一個等式裡添加其他元素，以期看見所欲行為的發生。

所以對哺乳動物來說，什麼是最常見又堪稱最好的正面強化方法？沒錯，你說對了，是讚美（恭喜你！）。

史丹福的研究專家卡蘿‧德威克（Carol Dweck）二十年來針對各種形式的讚美做過許多研究，她提醒我們，讚美不只是件善行，長期下來的效果更是可觀，甚至能製造出更大的成功機會。德威克和她的同事提出一種他們稱之為「努力效應」（effort effect）的原理──不斷讚美當事者的正確行為和他的努力不懈，而不是去讚美對方與生俱來的能力、才智或天分。

說到堅持不懈，那些因努力不懈而受到讚美的人會相信全力以赴才是成功的關鍵要素，於是把失敗視為一種學習的經驗。至於那些因天生能力受到讚美的人，只相信聰明才智才是成功的關鍵要素，因此一遇到失敗就想放棄。所以讚美別人時，不要只讚美成果，也要讚美他們努力的過程，這樣一來，他們才會堅持下去，熬過層層阻礙。

簡而言之，比較有效的方法是正面強化當事者可以自行控制的行為，而不是去讚美非他們所能控制的天生能力。在專業運動場上，我們早就學會，如果你不定期強化你想在場上看見的行為，搞不好比賽還沒開始，就可以提前去祝賀別隊的勝利了。要確保自己的隊伍獲勝，就得定期強化。



負面強化

負面強化比較少見，但也是有效的方法，在工作職場上經常見到。同樣的，我們也先把負面強化這兩個字眼分開解釋，以確保正確的定義：

• 「負面」的意思是為該情境除去某些元素。

• 「強化」指的是提升所欲行為的發生機率。

所以負面強化就是除去某些元素，以期看見更多的所欲行為。負面強化比正面強化少見，但一樣效果十足。

如果你的組織裡有剛畢業的菜鳥、實習生或學徒，就會看見負面強化的作用。因為當他們剛實習完畢或者剛熬成師傅時，似乎只要試用期一過，便給人煥然一新的感覺，個個蓄勢待發、充滿自信地準備展開新生活。

這就是移除某樣元素（試用期），見到更多所欲行為（自主能力或責任的承擔）的例子。有的組織會除去固定工時，改以彈性工時，因為有些人在一天當中的某段時間工作效率最好（譬如有家累的人）。這是另一種藉由去除某樣元素來提升成效的方法。去除固定工時，不僅能增加生產力，也會提振工作士氣。

兩種懲罰

懲罰的目的是希望少看見或不再看見某種行為。同樣的，我們也有正面懲罰和負面懲罰，而且正面和負面也都各自代表某樣元素的增添或去除。

正面懲罰

正面懲罰聽起來有點怪，是不是？因為它聽起來並不符社會定義──好與壞似乎不能並存。可是同樣的，如果個別看這兩個字眼，定義就會明確多了。

 ｢正面」的意思是為該情境增添某些元素。

 ｢懲罰」指的是降低或去除所欲行為的發生機率。

所以儘管正面懲罰這字眼聽起來很怪，卻看得出來這其實是領導人每日的例行工作之一。事實上，你可能每天都用得上它。

傳統的正面懲罰是用批評的方式：｢這主意不錯，加百利，可是如果我們可以把那些拼錯還有排印錯誤的字抓出來，那就更棒了。」

所以它是靠增添某樣元素（評論）來減少某種行為（錯誤）。事實上，身為經理人或管理人的我們，常常使用正面懲罰。它絕對不像｢懲罰」這個字眼的暗示意義那樣是對做錯事的人做出道德上的批判。

負面懲罰

在基本行為矯正策略裡，負面懲罰是最後一個領域：

 ｢負面」的意思是為該情境去除某些元素。

 ｢懲罰」指的是降低或去除所欲行為的發生機率。

在工作職場上，負面懲罰通常事態嚴重。當我們希望降低某件事情的發生機率時，會刻意拿走某些元素，於是有了負面懲罰。可能是拿走責任或薪水，或甚至開除某人。這是工作職場上最終極的負面懲罰方式：我們不想再看見那件行為的發生，於是革除那人。這是確保那件行為不再出現的終極辦法。



主要策略

我們認為一個績效高的工作職場，其強化和懲罰的比例應該維持在九十比十。你現在使用的比例是多少？在你的工作職場上，所用的比例又是多少？

或許你會針對不同層面來評估：有些團隊可能八十比二十，有些偏向五十比五十，還有些偏向二十比八十。這些比例都得符合你的所欲目的。我們之所以建議九十比十（別忘了，我們前面有加但書：高績效的工作職場）是因為這類工作職場會要求人們在工作上要更賣力、更有效率和更精明。而這些都屬於行為的｢多一點」：多一點效率、多一點創新、多一點生產力。在講究績效的工作職場裡，我們的首要策略是強化而非懲罰。

但在某些工作場所裡，這些比例是反過來的──雖然得付出代價。舉例來說，一位新的經理人走進「零傷害」（zero harm）的工作場所，這裡絕不容忍任何危險作業。若有人以不當或可能招致危險的態度進行作業，他就得立刻消除這種行為。但是以懲罰作為首要策略，生產力勢必滑落，其他行為的發生機率也會全面下滑。這也是為什麼現在有許多職場都是利用行為安全模式計畫在落實安全作業，這種方法側重的是當事者選擇安全或危險行動時的思考過程。簡而言之，不會因為要求安全而造成生產力或產出量滑落的工作場所，才可能把懲罰當成首要策略來落實。

同樣的，如果你把強化當主要策略，其他行為的發生機率也會上揚，其中甚至包括愛開玩笑、敢冒更多風險或其他類似行為。你應該看過有人在公司裡步步高升，功成名就──他們的行為不斷受到強化──結果就突然撈過界了。譬如，他們自行訂定策略，在沒有請示主管的情況下，逕行發出電子郵件詔告天下。所以首要策略的運用一定要小心，要有心理準備，等著處理後面衍生的可能附帶行為。

確保發揮最大效益

光是弄懂工作職場上被拿來當成行為矯正策略的強化和懲罰手法是如何運作還不夠，也得確保這些策略的運用能發揮最大效益。「最大」和「效益」這兩個字眼有意思的地方就在於它們有一套完美的操作守則。



強化要發揮最大作用，就得靠它的不定時出現和無法預測。一旦強化作業的時程可以預測，便開始失去它的激勵效果。



始終按牌理出牌

懲罰作業的模式有它的慣性時間，而且不能很複雜。

懲罰的運用策略要奏效，就得有一貫的模式。有效的懲罰策略，其首要原則是在施行上必須：

• 講究時效

• 沒有例外

• 永久有效

因為只要這種慣性模式變成非一貫模式，反而會成為很有效的強化劑，失去了原有的效果。等於實際強化了我們一心想要避免的行為。

在懲罰策略上，你們當中或許有人繼承了前人留下來的一些爛攤子，他們一開始採用懲罰手段，後來無故捨棄或暫時收手，過一陣子又開始使用。這樣走走停停了十幾回之後，你會看見抗拒改變的行為開始出現，因為它已經被強化了很長一段時間。

所以懲罰其實是很難貫徹始終的。做父母的都知道，要耐著性子把他們不想見到的行為從頭糾正到尾有多難。簡直會讓人累死！

在工作職場上也一樣：如果你打算使用懲罰策略，就請始終如一。這很難，但是如果你不貫徹到底，只會讓那些你希望少出現的行為變本加厲。尤其在公領域和大型企業，以及以策略為主的工作職場上，要是懲罰沒有一貫性，毫無章法可言，便得花好多年的時間來彌補它所造成的傷害。欲知更多這方面的詳情，請上網〈www.toughstuffbook.com〉，我們有一支名為〈爛攤子〉（Inheriting Failed Punishment）的影片，可以為你進一步解說。

雖然我們認為只要運用得當，懲罰的成效奇佳，但我們也知道拿懲罰來當策略，是一份吃力的工作，不僅很費心力，也容易流失資源。所以我們建議另一種策略，完全捨棄懲罰手法：擇一性的行為（competing behaviours）。

擇一性的行為

所謂擇一性的行為是指我們從事的所欲行為和不當行為無法相容，在這種情況下，後者就被覆蓋掉了。

假設你是個煙槍，你決定今年戒煙，於是你去找醫生，跟他說：「我真的很想戒煙，有什麼最好的戒煙方法？」醫生給你的第一個建議是什麼？多多運動。為什麼？因為這是很傳統的擇一性的行為。你不可能一邊慢跑一邊抽煙吧。假如你可以，那麼聰明的醫生會建議你去游泳。你總不能一邊抽煙一邊游泳吧？要是可以，那就太跌破眼鏡了，不是嗎？

與其懲罰，我們不如使用所欲行為來對抗不當行為，進而取代它。以這例子來說，如果這位員工工作認真、願意與人合作（所欲行為），就算文法和拼字上有犯錯（不當行為），也會少很多。

所以與其懲罰那個行為，倒不如借助你希望那人會有的行為（所欲行為）來和那個不當的行為抗衡。

有意義的工作

強化、懲罰和擇一性的行為的運用，是影響行為改變的三大法則。只要選對時機、運用得當，它們的成效都很好，只是如果當事者對眼前的工作不再覺得有意義，這些法則就一點也使不上力了。當然如果是工廠的環境，這些方法或許還能適用，但如果你要求的是更高層級的目標，譬如員工的橫向思考能力、解決問題的能力和創新的能力，那麼就得先確定他們對自己的工作具有一定的理想和熱忱，這一點非常重要。

認定工作有意義的員工，一定會把事情做好。這一點無庸置疑。全球暢銷書作者兼《紐約客》（New Yorker）雜誌特約作家馬康‧葛拉威爾（Malcolm Gladwell）曾說，要創造出有意義的工作，得靠三件事情（參考圖2-4）：

• 複雜：工作必須有一定的複雜度，才會覺得有挑戰性。

• 自主：每個人都需要空間讓他們照自己的方式完成必要的工作。

• 努力就有報酬：如果夠努力，就會得到相當的報酬嗎？這中間的關係夠清楚和透明嗎？

順道一提的是，根據公司獲利多寡（而不是看付出的努力有多少）而預定發放的年度獎金，無法為工作本身創造出任何意義。這種獎金很快會變成一種可以預期的東西，而非報酬。

第二章

對付棘手問題的基本技能──了解人類的三種行為模式

在處理棘手問題的時候，最重要的是先了解這人行為背後的背景脈絡，以便能更有把握地影響對方的行為。

ABC模式認為行為都有三個元素：

• 前因事件（Antecedents）：個案行為出現之前所發生的事或當時的環境刺激。

• 行為本身（Behaviour）：當事人的作為或當下直接觀察到的結果。

• 後果事件（Consequence）：該行為過後所發生的事和該行為所導致的結果。

前因事件的意思是行為發生之前所身處的環境或碰到的因素。然後行為出現了，後果因此衍生。舉例來說，感覺疲累是睡...

前言
關於作者
謝辭
引言
第一章 你的棘手難題是什麼？──找出痛點才能提升關鍵對話的成效
第二章 對付棘手問題的基本技能──了解人類的三種行為模式
第三章 別在霧裡看花──用直接清晰的語言來界定問題
第四章 言語之外的溝通技巧──採取不同的視點溝通法來達成目的
第五章 當情緒來擾局──用冷靜理性化解衝突，用同理心收服悲傷
第六章 踢到鐵板怎麼辦？──善用果敢溝通策略面對抗拒，把需求直接說出來
第七章 遇到有人虛張聲勢──先了解背景再處理問題，把焦點放在找出對策上
第八章 組織重整、裁員、革職怎麼說出口──透明誠實，以真誠和希望開啟對話
第九章 危機突然上門來──平常少規畫多練習，當下只掌控能掌控的事
第十章 當問題像繁星一樣多時──優先處理重要且擅長的事情
結語

前言
關於作者
謝辭
引言
第一章 你的棘手難題是什麼？──找出痛點才能提升關鍵對話的成效
第二章 對付棘手問題的基本技能──了解人類的三種行為模式
第三章 別在霧裡看花──用直接清晰的語言來界定問題
第四章 言語之外的溝通技巧──採取不同的視點溝通法來達成目的
第五章 當情緒來擾局──用冷靜理性化解衝突，用同理心收服悲傷
第六章 踢到鐵板怎麼辦？──善用果敢溝通策略面對抗拒，把需求直接說出來
第七章 遇到有人虛張聲勢──先了解背景再處理問題，把焦點放在找出對策上
第八章 組織重整、裁員、革職怎麼說出口...