網飛已於2016年1月7日在台灣正式上線，並進軍全世界超過200個國家
全世界看電影的方式，因它而改變！
全球唯一探討網飛19年成功歷程經典之作
寫出21世紀最精彩的實體與網路夢幻大戰
★《商業周刊》1469期特別報導：專訪網飛創辦人哈斯汀（Reed Hastings）
看一家矽谷小公司，如何追求完美軟體和直觀的用戶介面，
成為媲美蘋果的時尚領導者，和Google不相上下的創新者，
以及星巴克量級的品牌力量！
1997年，當大多數人還在看錄影帶時，網飛（Netflix）就提供了新型態服務：線上租片、DVD郵寄到府。隨著寬頻和線上串流技術的發展，進一步轉型，改由讓訂戶在電腦、電視、手機等裝置隨時隨地看電影。
它以小蝦米對大鯨魚之姿，使影片連鎖出租業霸主百視達以破產收場，亞馬遜和沃爾瑪不敢輕舉妄動，甚至讓電影製片廠進入數位時代。它，全世界的會員超過6,900萬人，擁有20萬部影片、全世界最大的DVD庫存，線上串流服務超過4萬5千部影片，能傳輸到700種以上的裝置。
花費近9年時間，作者走訪100多位產業界大老、關鍵決策者、敵對競爭玩家，翻閱數千頁資料，由舊金山追蹤到洛杉磯、波士頓、紐約，寫出21世紀最精采的實體與網路夢幻大戰，一次揭開網飛傳奇的成功方程式！
本書特色
一、從網飛的異軍突起，學習創新力
網飛結合了矽谷科技人豐沛的的新創能量，以及全球影視最前線的好萊塢電影產業，徹底顛覆了人們看電影的習慣。它打造出一個勇於挑戰的夢幻團隊，研究出先進的配送流程，降低成本，確實做到DVD隔夜到貨；並設立百萬獎金，吸引全球最聰明的科技天才，讓推薦系統更精準等等，這些都是網飛不為人知的領先優勢。
二、網飛改變了全世界看電影的習慣
因為網飛，人們不必出門到影片出租店挑選DVD，也不需要在電視螢幕上一頁頁翻找。只要坐在沙發上，拿起遙控器，雲端的網飛大數據系統就能根據自己過去的收視喜好，主動推薦影片。比起有線電視，它更便宜、沒廣告，影片可以隨選隨看；比起各類MOD（隨選視訊）服務，它用吃到飽費率就能看推薦影片；比起盜版網站，它不用下載、不用等，10秒內開播。只要有網路，在手機、平板、筆電甚至遊戲機，都能看。
三、網飛和百視達的戰爭，影迷都按讚
身為路透社資深記者的作者，以小說的寫作手法、電影的架構，細膩描述了網飛和百視達這場影音服務的大戰，並真實披露矽谷科技的興盛、泡沫、技術抄襲、數據的應用，以及傳產業所面臨的選擇等等。原來網飛的崛起過程，充滿了磨難、轉機、背叛和心碎，比電影還精彩！
作者簡介：
吉娜．基廷（Gina Keating）
記者、專欄作家，在路透社和國際聯合通訊社工作超過10年。她的文章經常刊載於報章雜誌，曾為《富比世》雜誌兼職撰稿。
各界推薦
媒體推薦：
「多采多姿的敘事，在網飛與勁敵百視達在傳統價格戰的廝殺中達到高潮──結果網飛略勝一籌。作者大張旗鼓地介紹有關數位內容存取、（據說）撼動了全世界的技術變革。但本書更有趣、也更戲劇化的部分，是生動巧妙地描繪了，瞬息萬變的資本主義，原來是換湯不換藥。」
──《出版人週刊》（Publishers Weekly）
「資深媒體記者的非小說處女作，是部節奏出奇明快，結合調查性的新聞寫作和驚悚劇般的懸疑之作。競技場上的主要參賽者──網飛執行長瑞德．哈斯汀和百視達的約翰．安提奧科──都是複雜的人物，而作者令人佩服地描繪了這兩位性格截然不同，對於同樣的遠大目標：稱霸美國家庭娛樂市場，各有其獨特競逐策略的企業領袖……。是什麼樣的錯綜複雜和割喉競爭，驅動了看似單純實則不然的二十一世紀電影供貨產業？本書提供了令人印象深刻的觀點供你檢視。」
──《柯克斯書評》（Kirkus Reviews）
媒體推薦：「多采多姿的敘事，在網飛與勁敵百視達在傳統價格戰的廝殺中達到高潮──結果網飛略勝一籌。作者大張旗鼓地介紹有關數位內容存取、（據說）撼動了全世界的技術變革。但本書更有趣、也更戲劇化的部分，是生動巧妙地描繪了，瞬息萬變的資本主義，原來是換湯不換藥。」
──《出版人週刊》（Publishers Weekly）
「資深媒體記者的非小說處女作，是部節奏出奇明快，結合調查性的新聞寫作和驚悚劇般的懸疑之作。競技場上的主要參賽者──網飛執行長瑞德．哈斯汀和百視達的約翰．安提奧科──都是複雜的人物，而作者令人佩服地描繪了...
章節試閱
（摘錄1）序章
在追求完美軟體和直觀用戶界面的過程中，網飛成了和蘋果相媲美的時尚領導者，和Google不相上下的創新者，以及星巴克量級的品牌力量。
故事比官方說法還精彩
就和所有好的故事一樣，做為全世界最大的線上租片公司，網飛（Netflix）不外乎是「部分事實、部分虛構的混合體」，但這種說法比這家公司的官方說法更接近事實。這家公司的官方版本，是科技界百萬富翁瑞德．哈斯汀在向當地錄影帶店歸還逾期影片之後靈光乍現，突然有了再開一家公司的打算，隨後在健身房的跑步機上想出了該公司的簽名訂閱模式。
「網飛的創辦始於一九九七年，當時我為《阿波羅十三號》這捲錄影帶支付了大約四十美元的滯納金。我記得那筆費用，因為當時挺不好意思的，那還是VHS的時代，事情的發生，讓我意識到那裡有個龐大的市場。」網飛的董事長兼首席執行長哈斯汀對《財星》雜誌（Fortune）的記者說道，當時是二○○九年，一年後他被這本雜誌評為「年度企業人物」。
「我不了解DVD，有朋友告訴我DVD正在上市。我跑到加州聖塔克魯茲的淘兒唱片行（Tower Records）寄了幾張CD給自己。漫長的二十四小時過後，郵件送到我的住處，我撕開信封，發現這些CD完好無缺，這實在令人興奮。」
身為財經記者，在我報導包括網飛在內的幾家美國娛樂公司及其高階主管的七年時間裡，這種故事聽得不算少，只是，那時我從沒認真思考過哈斯汀的故事。關於網飛的一切，有個簡單明瞭的完美表述：透過郵寄方式出租DVD，你想用多久就用多久，不必繳滯納金。
二○○四年春天，當我接手薛娜茲對洛杉磯娛樂界動向的報導工作時，認為網飛活下來的機會渺茫。世界最大的影片出租連鎖店「百視達」（Blockbuster）準備推出自己的線上出租服務，網路書店亞馬遜也在一旁窺伺，為其尚未推出的影片出租服務，發布了招聘軟體開發人員的廣告。零售業巨頭沃爾瑪有點半信半疑，試圖透過提供線上DVD出租，來保證其DVD門市的龐大銷售額。好萊塢製片廠商也在亡羊補牢，成立聯合公司來測試電影下載業務。網飛只得到一百九十萬個訂戶，預估收益仍然是負數。
然而，接下來幾年，我注意到哈斯汀和他處於劣勢的公司，憑著果決的行動，在日益增加的線上租片市場取得越來越大的占比，從而推翻了質疑這家公司的市場規模，及其略遜於其他較大競爭對手實力的華爾街預言。
我看到了一個才華洋溢的嚴謹團隊，改變了人們出租影音商品的方式，這不是為了金錢，而是為了發起挑戰――瓦解一個「真實」產業，把它帶往「線上」。在追求完美軟體和直觀用戶介面的過程中，他們造就了一個和蘋果相媲美的時尚領導者，和Google不相上下的創新者，以及星巴克量級的品牌力量。網飛也變成一個故事，它講述的是：一些強大的演算法，如何在網飛贊助的科學競賽中變得完善，催生出技術上的突破，進而影響了所有產品或創意的銷售者匯聚其潛在客戶的方式。二○一○年，隨著遲來已久的進軍國際市場，網飛改變了世界上一半的人看電影的方式。
二○一○年，我開始著手研究並記述網飛的崛起，它從一個營利途徑不明確的公司，變成獲利四十億美元的影片出租巨頭，從郵寄費率到好萊塢電影交易，再到隱私權、寬頻服務和網站流量的各種聯邦規定，我認為自己對這個故事已經了然於胸。
我知道自己需要有力的外部來源，才能揭開這家公司草創時期的一些秘辛，因為在涉及它希望控制或避免談及的那些問題上，網飛的公關和行銷團隊，絕對會對記者和投資人（尤其是消費者）守口如瓶。
我從網飛那裡無法得到答案的問題包括：網飛的另一位創辦人馬克．藍道夫怎麼了，為什麼從來沒有提過他？為什麼《阿波羅十三號》故事的發生地點，先是聖塔克魯茲的一家百視達連鎖店，到了二○○六年又變成位於拉翁達（La Honda）、現已倒閉的一家夫妻經營的店？為什麼創業團隊成員米契．洛（Mitch Lowe）選擇單飛，而不是留在網飛創立他的DVD自動租片機公司Redbox， 現在還成了網飛目前的主要競爭對手之一？
起初，對於這個我相當了解並在財經報導中密切關注的故事來說，這些事情似乎是無關緊要的小細節。不過，隨著問題接踵而至，我很快就感到困惑，對網飛的所有看法也跟著改變。
我的發現比官方故事更有料，也更加微妙。網飛的歷史是一段命運多舛的漫長奮鬥史，有著各種磨難、轉機、背叛和心碎。
這家公司並非無緣無故地誤導大眾。官方說法只是較為文雅和實用，而且從該公司兩千一百八十名員工（每年的人員流動率為二○%）到其高階主管在每季電話會議上謹守的腳本，網飛的一切必須符合公司的目標，不然就會被淘汰。
畢竟，紀律和專注可以解釋：一家破產的矽谷小公司，何以能淘汰資產達八十億美元的影片出租業三巨頭〔百視達、影庫（Movie Gallery）、好萊塢影片（Hollywood Video chains）〕，遏止了亞馬遜，也迫使電影製片廠進入數位時代。網飛現在採用相同的戰術，來削弱有線電視和衛星電視供應商，不過，要能夠不動聲色，更好的策略則是潛入這些新興市場，擾亂其競爭態勢。
「我們的規模太小，所以我們不想引發與現有對手之間第二次或第三次的世界大戰。」哈斯汀在二○一一年年初時這樣說。不久之後，網飛宣布其訂戶已超過排名第一的美國有線電視供應商「康卡斯特」（Comcast）。
哈斯汀指導自己公司的方式似乎高深莫測，他往往放棄穩定的收入或是相關業務，來追求超越一切的既定目標――線上租片。
在華爾街分析師和財經媒體看來，哈斯汀所追求的目標，只是某種看似簡單的商業模式（一個軟體程式、一堆倉庫和一些DVD），以及讓大公司有意購買網飛發明的東西。他們不看好的預測，導致網飛的股價屢屢暴跌，而哈斯汀似乎不為所動，在市場壓力面前，他的判斷被證明是正確的，甚至稱得上是眼光卓越，這為我眼中體現美國最佳創業文化的故事增加了吸引力。
在二○○八年的股市大崩盤之後，我才開始考慮寫出我心目中的華爾街神話，這個故事包含了最好的點子、良好的資產負債表、有創意的商業計畫被完美地執行，正是這些因素，導致這樣的公司幹掉了一兩個傲慢的業界巨頭，最終脫穎而出。
我做到了，而且做到的不只這些。這一切就從我和另一位網飛創辦人的談話開始，那是在風和日麗的加州聖塔克魯茲。
（摘錄2）Chapter 1黑夜怪槍A SHOT IN THE DARK
（1997〜1998）
網飛似乎難以想像，可以運用自己的方式來挑戰百視達。不過，他們還是發現了自己的賣點：以DVD形式，匯集世界上最大的影片資源。
影片租借的收入第一次超過電影票房
儘管他們在市場行銷和軟體開發方面有很多經驗，但是他們在影片租借或娛樂業領域卻沒有任何經驗。那年夏天，藍道夫為了尋求外部經驗，去拉斯維加斯參加了影片軟體經銷商協會的年度大會。這個盛大的展售會展示了各種家庭娛樂產品，並向電影製片廠和他們的天敵――家庭影片零售商――發布VHS。
長期以來，製片廠就將影片零售商視為闖入者，這些零售商趁著家庭娛樂業迅速擴展的機會，在沒有任何風險的情況下抽取電影製片業的利潤。家庭影片的銷售和租借始於一九七七年，Magnetic影片公司的創辦人安德列．布萊（Andre Blay）當時曾說服二十世紀福斯授權，讓他向消費者直接銷售五十部電影。布萊在《電視指南》上登了一個廣告，透過他的美國影片俱樂部，在家庭影片中提供首批院線片。儘管每捲Betamax和VHS電影拷貝錄影帶售價五十美元，而且影片播放機的零售價是一千美元，布萊還是得到了一萬三千人次的回覆。
大多數的美國消費者都負擔不起如此昂貴的價格，許多商家也對每售出一部影片需繳納七．五美元許可費、大量訂單需要預付款項的條件望而卻步。於是，夫妻經營的零售商店就從布萊那裡買來昂貴的影片拷貝，開展他們的家庭影片租借業務。隨著播放機價格下降，影片俱樂部在全美國各地興起，為電影愛好者提供了第一次在家裡觀看無商業廣告的電影的機會，而這只須繳納一筆會員年費和每天十美元的費用。
製片廠以提起訴訟做為威脅，要求減少租借業務，這導致商家於一九八一年組成了影片軟體經銷商協會，重點是透過遊說，反對強制他們必須為每支影片銷售或租借支付業務許可費的企圖。美國最高法院裁定，一九○八年美國版權法《首次銷售原則》（First Sale Doctrine）保護商家出售或租借歸其所擁有影片的權利。
到了一九八八年，影片租借的年收入，首度超越了電影票房收入――五十一億五千萬美元對四十四億六千萬億美元――家庭影片租借終於成氣候了。
租片專家加入團隊
在影片軟體經銷商協會展期的最後一天，藍道夫背著後背包，在偌大的展場裡逛攤位，他停下來聽產品推銷，盡可能吸收資訊。他在一個向零售店出售軟體的攤位前停下，和一個留著長髮、蓄著重機騎士風格的八字鬍，看起來很和藹可親的人聊起來。
米契．洛（Mitch Lowe）在加州北部的馬林郡擁有一個叫作Video Droid的岀租連鎖店，旗下有十家分店。他剛剛創了一個建立網站的副業，為租片商店管理客戶資料庫。
多年來，四十四歲的洛待在櫃檯的時間，已高達一萬三千個小時，他目睹了蜂擁而至的顧客，也觀察到他們的興趣所在、帶回家的影片、哪些影片可以滿足需求，以及一捲VHS錄影帶要周轉幾次，才能賺到錢。
洛對影片租借的深刻認識打動了藍道夫，他從櫃檯上拿了一張名片，問：「我能不能打電話給你，討教這一行的問題？」
「當然沒問題。」洛說。就在藍道夫轉身離開時，洛突然心血來潮地抓住他的背包，把他拉了回來。
「你到底想做什麼？」洛問道。兩人商量好，展覽結束大約一週之後，在伍賽德的巴克餐廳見面，分享想法和資訊。當天晚一點時，藍道夫在翻閱展覽名錄時看到了洛的照片，才發現自己聊天的對象是美國影像軟體業者協會（VSDA）的主席。
洛的個性溫和，在業內深受喜愛和尊敬，因此得以在商家、製片廠、影片批發商的對立陣營夾縫中，指導從VHS轉換到DVD的工作。
在巴克餐廳的會面，幾乎成為每週一次的例行節目，結果形成了網飛的FlixFinder和FilmFacts的概念。FlixFinder是個透過片名、演員或者導演來搜尋電影的搜尋引擎，FilmFacts則是簡介、排行榜、卡司和劇組人員清單、和DVD的連結。「逛攤位」這個功能，能讓購物者瀏覽以類型或主題分類的電影清單，或者輸入一部喜愛的電影，能看到類似的片名――這通常是租片業店員的功能。
藍道夫經常帶著基許，有時也帶著哈斯汀。他不時催促洛加入他們的新創公司，洛卻不為所動。首先，對於他剛開創的網站建置專案和VSDA業務，影片店已經沒那麼重要；再者，他的妻子薩莫拉和三個孩子都認為，郵寄租借影片的想法很落伍。
然而，零售和技術的交集讓洛為之著迷。十年前，因為受夠了怪里怪氣的店員和居高不下的門市開銷，他開發了自己的自動租片機。洛在一家日本人開的醫院裡安裝了這種機器，儘管投資一直沒能回收，但這個經歷並沒有阻止他繼續嘗試。到了十一月，洛意識到自己的軟體公司已經無路可走，終於同意加入藍道夫尚未命名的公司，擔任租片領域專家和電影收購主管。
（摘錄3）Chapter 3淘金記THE GOLD RUSH
（1999〜2000）
發誓提供全面選擇的小公司「網飛」似乎處在最佳位置，徹底變革了即將迎接爆炸式增長的DVD租借市場，到了二○○二年，這個市場的銷售額可達到十億美元。
改進配送系統，盡可能隔夜到貨
最拖累網飛盈虧底線的因素之一，是公司組合並發送訂單的方式，在這個過程中，每份訂單的人力、運送和郵寄成本要六美元。迪倫的第一個任務，就是將這些成本削減到兩美元以下。
大多數顧客都是一次訂購三張光碟，不過，把三張光碟集中放在同一份郵件、寄給同一個訂戶，是很花時間的。迪倫的分析顯示：盡可能分別寄送單張光碟，而不是等著湊齊完整訂單，會更便宜一點。
迪倫改進庫克和梅爾的軟體程式，每份訂單都分配到一個可以繼續擴展郵遞區號的編號郵袋，以便在不動用昂貴的自動郵件分揀機的情況下，加快訂單分配的速度。倉庫工作人員當時編了大約二十個號碼，使用掌上型超市掃描器讀取訂單上的條碼，然後將郵件丟進相對應的袋子裡。這個系統雖然不夠成熟，不過，很快就將單張光碟的寄送總成本降到了迪倫希望的目標—兩美元以下。
儘管網飛持續在收集顧客行為的相關資訊，但對這類資料的錯誤分析，幾乎忽略了寄送時間和顧客獲取率之間的重要關聯。藍道夫曾假設隔夜到貨能提升客戶保留率，但一次又一次的測試，在在表明兩者之間沒有任何關係。
由於快速到貨似乎無關緊要，迪倫設計了一個獨立、大型、自動化的樞紐，位於聖約瑟的配送系統。但是，就在他將租借業務鎖定到這個超大空間之前，行銷團隊發現：在舊金山灣區，隔夜到貨和新客戶註冊率之間，存在著不可否認的相關性。隔夜到貨似乎充滿魔力，大家為之奔相走告。二○○○年，為了在新市場上測試「只要一天」的理論，他們在薩克拉門托（Sacramento）建立一個「樞紐」，每天從聖約瑟配送中心來回發送郵件，結果是註冊率顯著回升。
這個發現從根本改變了網飛的配送及行銷計畫。吸引新客戶的成本下降了，因為處在隔夜到貨區的客戶會向朋友推薦這項服務。迪倫不得不重新考慮他的配送計畫。
迪倫「駭」了一張包含全美郵遞區號寄送資料的郵局光碟，利用這些資料為網飛配送中心設計出可確定最佳位置的軟體程式。這個程式可以輸入客戶地址，然後統統安排到離郵局最近的隔夜到貨半徑內。接著，迪倫再選擇配送中心地址，得盡可能靠近郵局的區域配送中心，方便對標註不同郵遞區號的郵件進行分揀和投遞。
根據迪倫計算，至少要有一萬五千個網飛客戶，才能設一個配送中心。他開發了一個可以在隔日到貨區以外做到更快到貨的「衛星樞紐」系統，由卡車將來自配送中心的DVD投遞給偏遠郵局，並在隔天以人工送到客戶家中。
迪倫方案的價值在於，隨著網飛客戶群的增加和變動，也會不斷評估並調整配送中心的最佳位置。該方案要求客戶透露他們投遞或收到網飛郵件的時間，進而密切追蹤郵差每天的行程，讓網飛和郵政部門之間的合作更緊密。
迪倫最初和郵局檢查員分享資料，是希望增加寄送次數，並追蹤偶爾發生的DVD失竊事件。後來，這種關係擴展到幫助郵局檢查員捉拿企圖偷拿禮品卡和支票的郵件小偷。由於配送系統的高效率，隨著快速增長而出現的密集程式指令，偶爾會發生一些故障：迪倫有次不小心命令系統同時寄送客戶佇列中的所有光碟，有些欣喜欲狂的訂戶在幾天之內收到了多達三百張的光碟。
（摘錄4）Chapter 4
世界大戰WAR OF THE WORLDS
（2001〜2003）
在電子商務方面，亞馬遜仍然無利可圖，蘋果的線上音樂商店iTunes，及其革命性的iPod也仍然秘而不宣。還沒有人聽說過臉書，因為這個社交網站的創辦人馬克．祖克柏還在念高中。
網路公司泡沫破裂是矽谷版本的沙塵暴來襲。年輕的軟體工程師拿到的酬勞，是不值錢的股票期權（stock option），他們出沒於已經荒廢的辦公園區，徒勞無功地找工作。而之前早就有許多人重返校園，想成為律師或會計師。股票市場的資產價值損失高達五十億美元，許多人把缺乏經驗、揮金如土的網路創業者和投資人的「非理性繁榮」歸咎於經濟衰退。和九○年代末的「狂飆歲月」（go-go years）比較起來，隨著「快速擴張、不求獲利」的新經濟口號被打槍，新網站出現的速度降低了一半。
哈斯汀現在肩負的使命，是向華爾街證明網飛從網路公司崩盤浪潮中倖免於難，不只是出於僥倖。他在二○○一年年初的採訪中充滿自信地預言，網飛將在二○○一年底，達到五十萬付費用戶和正向現金流。根據基爾戈的行銷部門收集的資料顯示，留住客戶的方法最終走到了正確的方向。
高階經營團隊也不斷接受娛樂和財經媒體的採訪，並給出其他預言。二○○一年三月，基爾戈和哈斯汀告訴《告示牌》（Billboard）：「到了二○○四年，網飛的訂戶群有可能達到一千萬，十年內，可向主要客戶提供一個強大的串流媒體線上影片目錄。」哈斯汀補充說，「一旦公司達到一百萬訂戶，獨立製片人就有可能跳過製片廠，透過網飛發行他們的電影。等這種情況發生時，美國人應該已經習慣了線上租片――透過網飛。」
哈斯汀隻字未提的是，基爾戈的行銷資料顯示的是：網飛仍然沒和普通美國人搭上線――八○%的使用者，仍是那些電腦技能優於常人的高收入年輕男性（也就是科技阿宅）。在他們致力於另一輪首次公開募股之前，網飛必須提升它對主要客戶的吸引力。
大衛與巨人哥利亞的戰爭
對於網飛網站，喬爾．邁爾最喜歡的是：它每天都會提供資料，告訴他哪些是它的客戶、他們住在哪裡、他們在這個網站購物的次數和時間、他們點擊的頁面、時間有多久，以及他們租的影片。
他必須切中要害，終結客戶在百視達租片的習慣。邁爾和他的員工經常打電話給洛斯加托斯周邊的新用戶，詢問他們使用網站的情況：他們為何點擊某個特定物件？為何在某一天、而不是前一天或前一週註冊？
如果談話進行得很順利，邁爾或他的研究員會問：「嘿，我們能否登門拜訪，看看你在做什麼？」用戶在吃驚之餘多半會同意。然後會有個研究員帶著星巴克外賣飲料趕過去，觀察用戶如何在網飛網站上搜尋電影。身高足足有六呎五吋（約一九六公分）的邁爾，則通常會選擇拜訪部屬的家裡，以免驚嚇他的顧客。
他們意識到網飛是在「傳福音」，而且這種狀況不一定能很快改變。對於網飛應該怎樣改善自己的網站，那些受過良好教育、家境富裕的男性用戶有很多想法。邁爾若有所思地說，他們的Usenet banter會針對服務該做哪些修正，才能吸引那些對高科技較不在行的用戶，並提供實用的現場評論。
「如果只以Usenet貼文判斷網飛，得出的結論將會是：這項服務不值得花那麼多錢。」來自辛辛那提的貼文者馬克．V（Mark V.）在二○○一年寫道。
--不過，就我過去十個月的個人體驗，他們整體上值得肯定，尤其是現在，他們已經縮短了還光碟的往返時間。我相信真正的影迷會非常滿意他們的服務。
另一個貼文者則取消了他的訂閱，因為他「佇列」中的三十五部電影，全被列為「無法提供」的影片。
--其中一部是在我的「建議」（引自原貼文）裡待了三個月的《戰士終結者》（Titus）。這實在是很荒謬，也無法原諒。如果我從Usenet中看到網飛已經突破困境，我肯定會回來，可惜目前為止我還沒看到。
邁爾瞄準的目標雖小，但成長地很迅速。美國人口普查局的資料顯示，截至二○○一年，大約有六○%的美國家庭――主要是中高收入者――都擁有一台家用電腦，更少數的美國家庭有網路。
儘管和網飛同年推出的革命性搜尋引擎Google.com已經提供了二十六種語言的版本，美國有許多網路家庭瀏覽的網站，仍局限於美國線上（American Online）管轄的小宇宙。在電子商務方面，亞馬遜仍然無利可圖，蘋果的線上音樂商店iTunes，及其革命性的攜帶型音樂播放器iPod也仍然秘而不宣。還沒有人聽說過臉書（Facebook），因為這個社交網站的創辦人馬克．祖克柏（Marc Zuckerberg）還在念高中。
網飛需要的主要客戶仍然在百視達、好萊塢影片和影庫租片，於是，哈斯汀和基爾戈決定把戰火引到競爭對手的勢力範圍。這種想法並未引起實體連鎖店太多關注，因此無法透過與更有名對手的比較來凸顯網飛。
百視達有五千萬註冊用戶（其中有兩千萬個活躍用戶），網飛只有三十萬個用戶，要真正較量似乎很荒謬，但這是很好的故事情節――只要哈斯汀能讓這個租片巨頭認知到線上租片的潛在威脅，進而讓顧客、投資人和媒體認可這種商業模式。
整個春季和夏季，哈斯汀和主管團隊都在採訪和廣告中對百視達大加撻伐。
「一萬部電影DVD，我們全部有存貨，比百視達最大連鎖店的十倍庫存還要多。」哈斯汀在二○○一年六月告訴《今日美國》（USA Today），「大家都討厭滯納金，我們從來不收滯納金。」
媒體無法抗拒拿昔日的巨人和靈活的後起之秀做對比，他們很快就編了一個大衛與哥利亞的故事，讓百視達再也無法置之不理。
（摘錄5）Chapter 8
特攻聯盟KICK ASS
（2004〜2005）
部落格及其粉絲得到了指數成長般的力量，消費者學會了在網上稱讚和抱怨，還會公開要求賠償。
部落格的族群能以廣告比不上的方式，和消費者對話，替消費者發聲。
部落格發揮驚人影響力
在往返於康乃狄克州和曼哈頓的通勤火車上，邁克．卡施尼（Mike Kaltschnee）看到了財經媒體披露的，百視達和網飛之間愈演愈烈的戲劇性事件，他想，這正是值得追求的事業。卡施尼既是職業軟體程式設計師，也是業餘作家，而且在他決定開設部落格的同時，就對網飛產生了興趣。他決定把網飛和百視達這兩家公司，寫進一個新的線上日誌「品牌部落格」，作者可以在上面分享對特定公司的熱愛（或者憎恨），並本著資訊透明的精神，邀請讀者發表評論或相關資訊。卡施尼身材壯碩，具有一種科技阿宅拆解事物――尤其是分析企業――的熱忱。二○○三年，當一張紅色的網飛免費試用優惠券，掛在他剛買的DVD播放器盒子外面時，他試了這項服務並且上癮了。他喜歡大量的電影選項和時尚的網站，但他同樣被其寄送機制所吸引。網飛要如何協調超過一百萬個佇列的郵寄事宜？周轉時間為何取決於郵件的送貨地點？這家公司每天怎麼能靠那麼少的員工，處理那麼多的DVD？真想知道它是怎麼運作的，他想。
二十世紀九○年代中期，卡施尼和三個夥伴創辦過網頁設計公司，並使其成為首批圖片訂閱服務公司之一。幾年後，他們賣掉了公司，卡施尼留下來創辦了針對買家舊照片收藏的第二項訂閱服務。他從這樣的經歷中了解了訂閱業務，現在他也希望能了解，網飛如何能這麼成功。二○○三年十一月，他本著拆解服務、並了解營運原理的初衷，推出了部落格「駭網飛」（Hacking Netflix.com）。部落格最上方的用色，是網飛的紅色，上面還有它的評論：優雅。
卡施尼一開始就是不折不扣的網飛擁護者，他周圍那一群部落格版主，也都願意分享對某個產品或公司的個人體驗。他，以及很快就達到每月二十五萬人的粉絲，就網飛的新聞、產品發布、法律糾紛乃至純八卦發表評論，有時也會和匿名的內部人士分享看法。對於記者來說，部落格是個有關產品和價格測試、公司八卦、消費者感受的資訊寶藏。我認真讀過「駭網飛」，大部分主流媒體的記者也成了這個部落格的忠實讀者。
在社交網站運動的興起過程中，部落格及其粉絲得到了指數成長般的力量，消費者學會了在網上稱讚和抱怨，還會公開要求賠償。部落格的族群能以廣告比不上的方式，和消費者對話，替消費者發聲，他們似乎對一切事情都瞭如指掌。公司可以不把他們放在眼裡，但絕對不能笨到忽略他們――網飛和百視達很快就學到了教訓。
起初，卡施尼每週大約發文兩三次，包括新發行影片的簡短清單、新聞報導的清楚連結、網飛的財務或股票表現相關資訊。他很快就建立了一個社群，其中包括經常性投稿人，以及來這個網站驗證新功能使用方式、查詢服務更新或是分享體驗的訪客。
百視達線上β測試的連結，最先出現在「駭網飛」上，由庫柏禮貌性地提供。卡施尼和讀者分享了這個連結，但他注意到，這項新服務似乎是很失敗的「山寨版網飛」。
隨著線上租片價格戰升溫，卡施尼希望能和網飛建立直接溝通的管道，以便網飛回覆他手上對於各項競爭性服務，數以百計的提問、評論和建議。麻煩在於：網飛對這個不感興趣。卡施尼甚至無法不在網飛的媒體名單內，起初他對這種排斥不以為然，並發現可以從其他來源獲得這家公司的新聞素材。
二○○四年年中，他再次聯絡網飛，希望對方能為他設的「我想問網飛」專欄提供資訊，為當時每個月一萬人次的部落格網友彙整相關資訊。他還要求參觀康乃狄克州的一個配送中心，承諾「會友善地記錄這些事（我真的很喜歡你們）」。公司的答覆只有短短三行字――再次拒絕，並祝他的網站好運。
卡施尼在一番深思之後，還是和讀者分享了電子郵件。
「我知道自己並不孤單。」他在一兩天後發了以下的貼文。
--讓公司看重部落格是有難度的。我真的喜歡網飛，但他們正在慢慢退縮，隔絕他們和消費者之間的聯繫（他們最近從網站上刪掉了自己的電話號碼）。我認為，公司反而應該擁抱這些網路社群，因為他們的主體是期望值很高的「嘗鮮者」，他們會向大眾宣傳產品。
部落格社群立即做出了反應――譴責這家公司，並在主流媒體掀起了關於品牌部落格在資訊系統所占地位的熱烈討論。《紐約時報》和《華爾街日報》等頂尖媒體，開始頻繁引用卡施尼的觀點，做為某種消費者代言人。卡施尼還獲邀擔任微軟全國廣播公司（MSNBC）節目中討論品牌部落格的來賓。
（摘錄1）序章
在追求完美軟體和直觀用戶界面的過程中，網飛成了和蘋果相媲美的時尚領導者，和Google不相上下的創新者，以及星巴克量級的品牌力量。
故事比官方說法還精彩
就和所有好的故事一樣，做為全世界最大的線上租片公司，網飛（Netflix）不外乎是「部分事實、部分虛構的混合體」，但這種說法比這家公司的官方說法更接近事實。這家公司的官方版本，是科技界百萬富翁瑞德．哈斯汀在向當地錄影帶店歸還逾期影片之後靈光乍現，突然有了再開一家公司的打算，隨後在健身房的跑步機上想出了該公司的簽名訂閱模式。
「網飛的創辦始於一...
目錄
各界好評
主要人物介紹
序章
Chapter 1
黑夜怪槍（1997〜1998）
網飛意識到打動顧客情感的重要性，
希望網路購物成為一種個人體驗，
顧客打開一扇門，
就會赫然發現專門為他建立的線上影片商店。
Chapter 2
黃昏三鑣客（1998〜1999）
從網站的市場調查中，
網飛看到令人不安的趨勢：
大多數顧客用完免費租借之後，
就不會再回來租影片。
Chapter 3
淘金記（1999〜2000）
網飛打算找百視達合作，
共同搶下高達十億美元的DVD租借市場。
百視達可省下轉換格式開銷，
網飛也能利用百視達門市五千萬用戶。
但，百視達拒絕了，他們另有打算……。
Chapter 4
世界大戰（2001〜2003）
「翻盤專家」安提奧科改造百視達順利上市，
網飛執行長親自裁員四○%，力拼募資，
媒體熱愛的「大衛打敗巨人哥利亞」虛擬與實體爭戰，
熱鬧開打。
Chapter 5
終極追殺令（2003〜2004）
百視達投入兩千五百萬美元打造線上租借服務，
派出眼線註冊網飛探查流程，找出網飛大部分的配送中心，
研究YouTube揭露的網飛倉庫影片……
不惜門市與線上兩派員工大分裂，
也不放棄業界龍頭爭霸之氣。
Chapter 6
熱情如火（2004〜2005）
沃爾瑪搶先推出線上租借DVD業務，
實力堅強的亞馬遜宣告即將介入市場，
百視達線上頂著「山寨版網飛」面貌風光開業，
網飛股價應聲跌倒。
Chapter 7
華爾街（2004〜2005）
百視達提案收購第二大連鎖店好萊塢影視，
市場作手依坎兩手買進股票，脅迫安提奧科高價收購。
線上業務戰情方酣，
華爾街鯊魚與獵物卻彼此叫陣翻臉。
Chapter 8
特攻聯盟（2004〜2005）
部落格及粉絲得到了指數成長般的力量，
消費者學會在網上稱讚和抱怨，公開要求賠償。
部落格社群能以廣告比不上的方式，
和消費者對話，替消費者發聲。
Chapter 9
黃金時代（2005〜2006）
網飛內部建立複雜先進的試算程式，
拆解收支與訂戶長期價值，精進行銷手段，
能精準預測連續十六季盈虧和訂戶數量。
面對長期消耗戰，網飛贏得與敵手市值排名互換的戰果。
Chapter 10
星際大戰五部曲：帝國大反擊（2006〜2007）
百視達終於體會線上租片、門市服務的虛實整合威力，
混合型服務逆轉了網飛的市占率。
網飛則鑽研能記錄顧客行為的即時傳輸串流技術，
寄望以科技領先，超前於未來。
Chapter 11
超人特攻隊（2006〜2009）
網飛推出百萬美元獎金的「網飛獎」，
提供一億訂戶的電影評分巨集資料做基礎，
三年內吸引全球一百八十六國、四萬組團隊競賽，
科技菁英、實驗室專家和業餘好手，
競相為網飛打造最先進的電影推薦系統：
顧客什麼都不用做，看就對了！
Chapter 12
日正當中（2007〜2008）
首次線上租片客戶增長之速，
證明市場之大遠遠超過華爾街想像。
網飛全面降價搶奪百視達線上客戶，
自助租片機Redbox悄悄進駐零售點明顯搶市，
安提奧科卻鬥輸市場派，黯然棄甲而去……。
Chapter 13
第三集中營（2007〜2009）
百視達離職主管紛紛拋售手中持股，
有些人甚而轉投資網飛股票。
他們不需要網飛的內部訊息，
畢竟，他們很清楚百視達接下來會發生什麼事。
Chapter 14
真實的勇氣（2009〜2010）
製片廠與有線電視業者意識到自己引狼入室。
網飛和星光、NBC環球交易時，
規模幾乎無法與區域性的有線電視系統業者相比。
兩年後，網飛訂戶群卻已經可以和美國最大有線電視業者
康卡斯特一較高下。
Chapter 15
新天堂樂園（2011）
切割DVD租借和線上即時影音服務，
是哈斯汀的勇氣和信念；
一如十多年前正確放棄DVD銷售，
冒著疏遠數萬名顧客的風險，
專注追求當線上租片業的老大。
網飛已經不只是影音服務，
是數千萬顧客可以分享私密的好朋友。
尾聲
致謝
來源聲明
各界好評
主要人物介紹
序章
Chapter 1
黑夜怪槍（1997〜1998）
網飛意識到打動顧客情感的重要性，
希望網路購物成為一種個人體驗，
顧客打開一扇門，
就會赫然發現專門為他建立的線上影片商店。
Chapter 2
黃昏三鑣客（1998〜1999）
從網站的市場調查中，
網飛看到令人不安的趨勢：
大多數顧客用完免費租借之後，
就不會再回來租影片。
Chapter 3
淘金記（1999〜2000）
網飛打算找百視達合作，
共同搶下高達十億美元的DVD租借市場。
百視達可省下轉換格式開銷，
網飛也能利用百視達門市五千萬用戶。
但，百視達拒絕...
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2016/03/30
