企業力抗全球金融風暴、經濟危機的終極解答！
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這是本探索未來的企業風貌，以及企業如何面對大債時代的企業經營書，作者花費三年時間，拜訪IBM、P&G等全球三百五十餘家成功的跨國企業負責人，以一則則激勵人心的故事，探尋這些企業如何打造企業的新價值，持續創新、獲利的核心祕訣。
二十一世紀企業必備的致勝守則：
•獨特的競爭優勢：擁抱新一代的專業價值，獲取因應世局動盪的生存力量
•強烈的社會使命：重視社會責任，在社會事業中發掘協同效應的潛在業績
•注重企業價值觀：重塑企業文化，尋求與合作夥伴共同增長的機會
作者簡介：
羅莎貝絲．肯特（Rosabeth Moss Kanter）
哈佛大學商學院企管教授，曾任《哈佛商業評論》總編輯。倫敦《泰晤士報》曾將她列為「全球最具影響力的五十位女性之一」，亦曾被評選為「全美一百名最重要的女性之一」；著有被《金融時報》列為二十世紀最具影響力企管書的《信心：創造成功的循環》（Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End ），以及《企業男女》（Men and Women of the Corporation）等十多本書。
譯者簡介：
洪慧芳
國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校MBA，曾任職於西門子電訊及花旗銀行，目前為專職譯者。
各界推薦
名人推薦：
肯特徹底檢視公司追求成長，並為客戶與股東創造商機，同時增進社會利益的方法，有人稱之為『行善得福』(Doing Well by Doing Good）。本書的分析仔細，毫不八股，提出紮實的例子和重要的見解。
——彭明盛Samuel J. Palmisano（IBM董事長）
《大債時代的超級企業》顯示大大小小的企業如何在全球化經濟中致勝，同時重建大眾的信賴。這些資訊來得正是時候、內容豐富、振奮人心，這些都是好書的特質！
——大衛‧葛根David Gergen（CNN資深政治分析家、美國白宮顧問）
這個時代，我們面對前所未有的挑戰，肯特的新書來得正是時候。社會只會接納達成社會目標及滿足社會需求的企業。
——克勞斯‧施瓦布Klaus Schwab（世界經濟論壇創始人）
這是公司第一線人員完成看似不可能的壯舉，進而開創未來的精采故事：他們追求獲利與成長，同時因應新生代的員工及受夠企業醜聞的大眾所提出的要求。
——魏思樂Daniel Vasella（諾華製藥董事長兼執行長）
名人推薦：肯特徹底檢視公司追求成長，並為客戶與股東創造商機，同時增進社會利益的方法，有人稱之為『行善得福』(Doing Well by Doing Good）。本書的分析仔細，毫不八股，提出紮實的例子和重要的見解。
——彭明盛Samuel J. Palmisano（IBM董事長）
《大債時代的超級企業》顯示大大小小的企業如何在全球化經濟中致勝，同時重建大眾的信賴。這些資訊來得正是時候、內容豐富、振奮人心，這些都是好書的特質！
——大衛‧葛根David Gergen（CNN資深政治分析家、美國白宮顧問）
這個時代，我們面對前所未有的挑戰，肯特的新書來得正是時候...
章節試閱
IBM：以敲鍵盤表達主張
我研究的幾家公司，在一百年或幾十年前，他們的創始人或領導者首次提出他們希望公司能奉守的價值觀，那流程是由高層指揮的，由業主以大家長的身分指引大家。例如：美國早期的工業資本主義不僅是由強盜大亨（Robber Baron）奠定的（他們受到民粹派主管機關的管束），也是由打造整個城鎮和塑造整個社群的公司創辦人所建構的，像是打造康寧公司（Corning）和紐約州康寧市的豪頓家族（Houghton）。這些組織緊密、在地發展的家族企業，有的後來壯大成國際企業，逐漸發現光靠長久的在地經營或口頭交易，很難維持與充實企業文化。
全球化的推力和拉力、因併購企業或招募新人而增添的人力、在文化貪腐的國家開發新市場、股市的短視近利、終身雇用制的減少（連日本也是如此）等因素，使口耳相傳的傳統變得過於緩慢，或是容易誤解或錯過。因此，一九九○年代和二○○○年代初期，領導者一直想找新的方法，在不改變根本的價值觀下，找出因應新需求（多元化或環保）的原則。我研究的標竿企業最近都以參與式流程，重新改寫或強化他們的價值觀和原則，其中又以IBM 的方式最為特別。
管理是一時的，回報是循環的
IBM 董事長彭明盛為二十一世紀重新塑造與振興IBM 的價值觀，那個流程是從一個前所未見的大規模交流開始的。
標竿企業的成功轉型，是從相信什麼永遠不該改變開始的。IBM 從一九一一年成立以來，就以濃厚的企業文化及堅持公平和社會責任著稱，並根據創辦人湯瑪斯．華生（Thomas Watson）所闡述的原則運作。隨著IBM 的營運跨入第二個世紀，現在正好是重新檢視企業，同時堅守道德、誠信、企業公民最高標準的好時機。
二○○二年，IBM 是上世紀八○年代的業界頂尖企業中，唯一碩果僅存的公司，但是從商業角度來看，它已經變了模樣，幾乎不算是同一家公司了。多年來，IBM 經歷人事縮編，出售一些製造事業（後來又賣了個人電腦事業和頗具代表性的ThinkPad 品牌），軟體和服務事業壯大，對網路的重視超越了大型主機。如今它在印度的員工人數和美國一樣多，也在金磚四國投資（巴西、俄羅斯、印度、中國等成長市場的新綽號），IBM 給自己一個新的身分：全球整合企業。
二○○二年，彭明盛接任IBM 董事長兼執行長一職，他上任初期所採取的領導行動之一，就是透過獨特的參與式流程，更新IBM 的價值觀。例如：二○○三年七月舉行七十二小時的網上聊天活動，談論IBM 的主張。這場活動是開放給一百七十國的員工參加，共有三十五萬多人主動參與，這一切都是靠策略化運用IBM 的技術和創新方法達成的。
彭明盛第一次向IBM 董事會提出這項計畫時，一位曾在保守產業裡當過執行長的董事質疑這作法是否算「社會主義」。彭明盛解釋，這是打造持久事業，讓IBM 員工認同與主張這些價值觀的唯一方法。他告訴我：「像華生那樣從高層開始創造價值觀是行不通的，如今大家的想法更進步、全球化、憤世嫉俗。我們希望大家是以適合自己的方式和公司建立關係。」他希望大家為IBM 這個機構感到自豪，不是單純聽命領導者的指揮：「為了讓企業文化把大家的成就和企業的成就連在一起，我們必須退居幕後。當大家為IBM 的成就感到自豪時，就會做出對IBM 來說很重要的事。管理是一時的，回報是循環的，價值觀是長久存在的結締組織。」
一位拉丁美洲的IBM 部門主管也提出同樣的看法：「當你為一家公司效勞二十年時，你需要為它感到自豪，每天早上我之所以起床來IBM 上班，就是因為這家公司有我們真正相信的價值觀。這是我在這裡的原因，因為我相信這家公司，我知道我們在為社會做好事。當然，我們是一家企業，有我們的目標，但我們可以提供其他的東西，我們真的做到了。」
十四萬人的價值觀論壇
彭明盛舉行的大規模網路聊天活動，又名「價值論壇」（ValuesJam）需要創新，這也是一種對企業文化的測試，因為大家在論壇上可以暢所欲言。有些人提出負面的發言後，很多人隨即提出論點加以反駁，就像典型的同儕監督一樣。負責從家鄉杜拜為中東地區提供軟體支援的諾哈．薩琳（Noha Saleem）就這麼做，她表示：「有人提到管理高層不夠開放的問題，於是我回應：『你不能怪你老闆，溝通是雙向的。』」薩琳並未因此改變那個人的想法，不過她的發言就像其他參與論壇的同仁一樣，提醒大家他們正一起創造未來。
IBM 的價值論壇共有十四萬人參與，有一個團隊負責記錄結果，最後把討論的結果濃縮成三大價值觀：
1. 致力追求客戶的成功。
2. 開發對我們公司和全世界都重要的創新發明。
3. 注重所有關係裡的信任和個人責任。
IBM 的資深員工看到，新的價值宣言和長久以來公司秉持的原則和口號（例如：「思考」）之間有連貫性。他們也稱讚這個草擬新價值觀的過程，開羅技術實驗室的品管長艾曼．瑪修（Ayman Mashoor）表示：「這次不是由管理高層告訴我們該怎麼做，新的價值觀把老早就深植於IBM 社群大腦與心中的想法發揚光大，更清楚地傳達出去。」彭明盛指出：「價值觀幫大家連接情感。」新的價值觀公布後，彭明盛收到列印出來約一公尺高的訊息，他把那些訊息都帶去開員工大會。
這些價值觀在公司裡隨處可見，包括網路上、牆壁及辦公室隔間所貼的海報上、領導者與新進員工的培訓課程裡。至於老闆多常提到這些價值觀，員工的看法不一：有些老闆從來沒提過，有些老闆會灌輸員工這些價值觀。
拉丁美洲的配銷部負責人瑟吉奧． 薩維爾．德布里托（Sergio Xavier de Brito）努力把價值觀融入日常的情境中，讓旗下的員工都把它落實在工作裡。他造訪一個國家時，會和員工個別見面或是進行圓桌討論，他不問業績好壞，而是問他們的工作，接著再根據員工的描述，灌輸他們對應的IBM 價值觀。
IBM 的員工表示，這些價值觀在各地都很重要。在俄羅斯，通訊管理者伊格．賴仁（Igor Larin）以研究探索俄羅斯市場對「重要的創新發明」這個價值觀有何看法，結果發現從客戶到一般大眾都想要創新發明，他也指出當時俄羅斯總統普丁發表的聲明。此外，他也看到內部效益，他表示：「價值觀讓我們覺得，我們整體而言是一家公司，也讓我們了解我們該如何採取行動與合作。」
珍妮佛．崔勒維茲（Jennifer Trelewicz）是俄羅斯實驗室的主任，她是從美國調到當地工作，對於當地迅速落實價值觀的速度印象深刻。她舉了一個例子說明，那是六個月前才加入她團隊的一位俄羅斯本地員工：「他和我及時通訊時，提到他小組裡有人對客戶的事業並未展現熱情，他對此感到相當苦惱。他和我交談時，還引用這些價值觀來說明。」在印度，由於業務迅速成長，新進員工大量增加，要讓大家把「信任和個人責任」及「致力追求客戶的成功」這兩個價值觀完全融會貫通，仍須經過好一段時間的努力。不過，一位高階管理者表示：「我們已經開始明白價值觀是事業的基礎，IBM 的三大價值觀為我們提供競爭優勢。」
等一等，光用三句話列出那三大價值觀，就真的能實現嗎？我們都知道行動勝於言語，這些聲明要如何變成行動？了解價值觀和原則的運用方式是下一個重點。
IBM：以敲鍵盤表達主張
我研究的幾家公司，在一百年或幾十年前，他們的創始人或領導者首次提出他們希望公司能奉守的價值觀，那流程是由高層指揮的，由業主以大家長的身分指引大家。例如：美國早期的工業資本主義不僅是由強盜大亨（Robber Baron）奠定的（他們受到民粹派主管機關的管束），也是由打造整個城鎮和塑造整個社群的公司創辦人所建構的，像是打造康寧公司（Corning）和紐約州康寧市的豪頓家族（Houghton）。這些組織緊密、在地發展的家族企業，有的後來壯大成國際企業，逐漸發現光靠長久的在地經營或口頭交易，很難維持與充實企...
目錄
前言
第一部 機會（The Opportunity）
Chapter 1 企業「巨」風，勢不可擋
Chapter 2 力抗全球變化，催生新模式
第二部 策略和事業（Strategy & Business）
Chapter 3 價值觀策略，指引方向
Chapter 4 創新價值，競速全球
Chapter 5 成長有益，併購和轉型
第三部 人才和社會（People & Society）
Chapter 6 新動態職場，串連人才
Chapter 7 文化差異，多元化思維
Chapter 8 打造雙贏，社會與事並重
第四部 未來目標（Agenda for the future）
Chapter 9 企業挑戰，全球化的黑暗面
Chapter 10未來領導，變革企業的勝利
前言
第一部 機會（The Opportunity）
Chapter 1 企業「巨」風，勢不可擋
Chapter 2 力抗全球變化，催生新模式
第二部 策略和事業（Strategy & Business）
Chapter 3 價值觀策略，指引方向
Chapter 4 創新價值，競速全球
Chapter 5 成長有益，併購和轉型
第三部 人才和社會（People & Society）
Chapter 6 新動態職場，串連人才
Chapter 7 文化差異，多元化思維
Chapter 8 打造雙贏，社會與事並重
第四部 未來目標（Agenda for the future）
Chapter 9 企業挑戰，全球化的黑暗面
Chapter 10未來領導，變革企業的勝利...
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