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一把剪刀的領導哲學∕戴勝益
剪刀是由二片利刃相互交鋒而成。
這二片利刃需緊密結合，它們既須擦身而過，卻又不能互相抵擋，所以每次利刃的彼此交鋒後，便能產生強大的功效。
做為一個領導者，必須像是一把鋒利的剪刀，不僅要有領導力，還必須是個策略家，這種能力正如剪刀的二片利刃，因為彼此相互結合，在企業經營上所面臨的挑戰，都能迎刃而解，企業才能不斷茁壯。
如何將領導者注入策略家的能力，閱讀本書，你會找到最佳的答案！
（本文作者為王品餐飲集團董事長）
導讀
策略家必須學會沉靜思索的功課 朱文儀
本書英文原名Strategist。所以，讓我們先瀏覽一下百科全書，看看這個字的意思：
軍事家，為具有能對軍事活動實施正確指引，或擅長具體負責軍事行動實施的人。依所擅長之不同，又可分為戰略軍事家、戰術軍事家，以及軍事理論家。戰略軍事家，是戰爭的總指揮；而軍事理論家則不參與戰爭，專長是紙上談兵與軍事理論，多為軍事學院教授。
這正是一本軍事理論家(一位任教哈佛大學的資深策略管理教授)，寫給戰略軍事家(一群暫時拋開工作、遠赴哈佛大學進修的創業家、老闆、總裁)的書。目地在於提醒這些在商場征戰多年、戰功彪炳的老將：身為總指揮，除了每日例行的利潤攻防、市占爭奪之外，您更有義務去思索，如何把公司帶領到一個能真正開創顧客價值、產生持久競爭優勢的境地。
就像帶領以色列人出埃及的摩西一樣，策略家必須指出組織之所以存在的價值、提出明確的信念、懂得分析環境形勢以趨吉避凶、做出有意義的差別、透過核心能力建立策略護城河，並在遇到挫折時重整旗鼓、激勵人心。更重要的，策略家必須學會沉靜思索的功課，扮演組織信念的堅定守護者。
本書精準呈現了哈佛商學院如何在短短幾週的時間，帶領這一群創業家、老闆和總裁，走過這一段曲曲折折的成長與追尋之路。透過四階段哈佛式個案教學法的呈現，當中的每一個階段，恰如其分反映了策略管理領域的幾個重要思維。因此，當這段旅程結束時，讀者也在不知不覺中，完成了一趟精采的策略理論巡迴之旅。
首先登場的是「曼努志安的策略」。透過一位成功創業家豪情萬丈進軍家具產業卻不幸落敗的例子，本書以巧妙的方式重申了麥可波特的五力分析模型。無論多麼驍勇善戰，將軍必須選擇最可能獲勝的戰場。我們必須謹記，所謂的超級經理人只是一種迷思，「產業效應」永遠是商業競爭中令人敬畏的力量。股神巴菲特與傑克威爾許，都是這股力量的信服者。
接下來的IKEA與Gucci，則是闡述了「公司效應」。不論身處何種產業環境，公司都可憑藉明確的信念，提出顧客價值主張，做出與競爭者有意義的區別，並透過策略取捨，以環環相扣的一系列活動，建立起核心能力與策略地圖。在這個階段，讀者將學習到資源基礎與核心能力理論，並對麥可波特的幾個重要作品，包括競爭優勢、策略定位、獲利前緣、策略創新，以及策略活動系統圖等，有一番全新的了解。
第三個階段，則是由參與課程的學員，根據前兩階段所學，以自己的公司為個案，進行策略提案競賽。這是典型哈佛商學院個案教學法的另一種樣貌，呈現的是「獅子、基督徒、觀眾」式的模擬戰場。當每一位學員被拋入競技場時，他必須戰戰兢兢，善用課程所學，並以最精準無誤的字句，為自己的公司提出一套宏觀可行的策略。更重要的，他必須回應教室中來自全球頂尖管理高手的嚴厲攻擊，而這些人無不想著把「最佳策略」的大獎搬回家去。
在最後一個階段，透過蘋果與賈伯斯的案例，這一趟由人的信念而開始的旅程，最終又回到人的本質。管理與執行力的本質究竟為何？ 策略家是天生的嗎？ 如何成為一位真正的策略家，讓自己與週遭的人活得更有意義？ 數十年來，就像管理學院多數的課程一樣，策略管理一直被認為是績效導向、功利主義的務實學科。但歸根究柢，這是一門社會科學，而社會科學處理的對象是人。沒錯，世上只有一個賈伯斯，而他絕對不是一個天生的策略家。他的故事令人動容之處，在於他不斷失敗跌倒之後，學習到的策略家本領，一如我們每個人。
當白髮蒼蒼的摩西站在山頂，遙望著窮盡一生卻未能到達的國度，他心中響起的，是年輕時的應許與承諾。對於經年累月神色匆匆、步履驚慌的經理人而言，這本書或許提供了一個可能的解答。非洲的土著部落流傳著一個傳說: 如果連續三天趕路，第四天就必須停下來休息一天，不然，我們的靈魂會趕不上我們的腳步。正如哲學家威廉詹姆士所說，人類可以通過改變自己的態度去改變自己的生活，這是屬於每一代人的最偉大的發現。本書最後提供的解答，呼應了這樣的人生思維。我很喜歡美國詩人奧利佛的著作，送給所有閱讀本書的經理人，不管您經營的是自己的事業，或自己的人生：
告訴我，我還能再做些什麼？
所有事物最終不都會快速地消逝嗎？
告訴我，你打算如何
使用你狂熱、寶貴的生命？
（本文作者為台灣大學管理學院工商管理學系主任兼商學研究所所長）
前言
我從企業家學生身上學到的事學到的事
你將要讀到的是一個修正主義者提出的策略觀點。但這並不表示你之前所學是錯誤的，只不過你學到的知識不夠完整而已。
在每一家商學院，策略差不多都是必備的基本課程.。我很榮幸，過去三十多年來曾經用各種教材教授這門課－－先是在密西根大學，接著在西北大學卡爾洛商學院 (Kellogg School)，過去二十多年則在哈佛商學院。
那些歲月裡，大部分時間我教的是MBA學生，直到我的教學重心轉移到主管培訓教育上。正是這方面的經驗，特別是在哈佛「企業家-老闆-總裁課程」(Entrepreneur, Owner, President program，簡稱 EOP課程) 的五年經驗，啟發我寫成了這本書。有機會跟來自世界各地各行各業的領導人密切工作，以及觀察他們如何面對自己在真實世界中碰到的策略問題之後，不僅我教授策略的方式改變了，我對於策略的想法也有了根本上的改變。我開始挑戰一些策略學的基本戒律規條，最終更對圍繞著策略而生的文化和心智模式產生質疑。更重要的是，教授EOP課程迫使我面對一個重要問題：在各行各業中，策略到底如何孕育成形，誰又是策略的發動者？
所有這一切都讓我深信，到了該改變的時候了；我們應該用不一樣的態度來看待策略這件事，讓策略從一堆機械化的分析中脫胎換骨，蛻變為更有深度、更有意義，領導人也更有成就感的過程。
回首來時路
五十年前，大部分商學院都將策略納入整體的管理課程之中。無論在課堂上或在實際的商業世界裡，策略均被認定為總裁等級的重責大任－－總裁負責制定方向，領導公司穩定前航；這角色涵蓋了策劃及實踐，動腦也動手。
當時的策略雖然已經算是頗有深度，但做法還不夠精準。經理人使用似乎無所不在的SWOT模型來評估他們的事業以及找出有競爭力的定位 (SWOT 即Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats的字首，指的是長處、弱點、機會、威脅)。至於執行的最佳方法，則是一片模糊。除了列出各種因素加以考慮之外，他們手頭上並沒有太多工具可幫助作出判斷。
到了一九八○和九○年代，我的哈佛同事麥可．波特(Michael E. Porter) 迭有突破，開拓出一片新天地。分水嶺在於，波特引進了支持策略所必需的經濟理論和實際數據，鞏固了SWOT中機會和威脅的部分，從而提供了更加嚴謹的方法來評估一家公司的競爭環境，為實際商業運作和教學帶來巨大改革，特別是對經理人而言：他們這才明白，產業的力量對他們成功與否影響重大，而他們又可以如何利用這些資訊，將公司帶到有利的位置上。
經過隨後數十年的發展，不但分析工具更臻精鍊，策略本身更演變成一個新的行業和眾多專家活躍的領域，MBA和策略顧問大軍用各種架構、技巧和數據將自己武裝起來，興致勃勃地要幫助管理者分析他們的產業、建立競爭優勢。事實上，他們的確貢獻良多；我在這段期間所接受的學術訓練和研究就反映了當時的知識氛圍，我在校園裡教學多年的經驗，也具體顯現了這個「新興」的策略行業。
可是隨著時間過去，產生了一堆意料不到的後果，最明顯的是，策略愈來愈注重規劃，而忽略落實的部分；關心的是一開始分析做得對不對，而不是後來要跟你的策略長相廝守。更嚴重的是，原先領導者獨一無二的角色－－即決策者及領航員－－卻被掩蓋掉了。過去三十年來，討論策略的書籍簡直是數之不盡，但關於策略家的書卻幾乎一本也沒有，大家都不討論肩負這責任的人應該具備什麼資格。
多年後我才意會到究竟發生了什麼事。好像典型的莎士比亞悲劇般，我們這個行業的人彷彿提油救火，將策略從組織最高處拉下來，貶為區區一個特別功能。在追逐新理想的途中，我們忘記了關照原有的價值－－作判斷的豐富層面、目標的延續性、堅持組織勇往直前始終如一的意志力等。當然，這一切都出於善意，但結果我們將策略逼到角落去，任由它變成簡單的左腦練習題。就這樣，我們搞丟了它的生命力，讓它和公司每一天、每一天的生活脫了鉤，而我們再也不睜大眼睛看看，到底帶領一家公司需要的是什麼。
聆聽故事中的故事
教授EOP課程讓我反璞歸真，深切體悟這些洞見。
一開始教這門課時，使用的教材跟我之前教過的主管課程差不多。我們透過一連串的討論、報告，探討策略歷久彌新的原理、將這些原理抓住的架構，以及許多的個案演練，使得相關的概念活力十足，討論也張力十足。我們現在還是有類似的討論，這是課程中很寶貴的部分。
然而下課之後，EOP同學們問我－－別忘了，他們全都是很有成就的高層主管或創業家－－他們可不可以在課餘時間來我辦公室，討論他們在公司碰到的狀況。這些對話往往從辦公時間一直延續到晚上，一開始的談話內容倒是在意料之中：分析他們行業的現狀，他們公司的長處和弱點，以及如何努力建立或者拓展競爭優勢。有些對話到此打住，班上討論過的一些想法似乎已經足以應付他們的需求。
但在另一些情況，對話卻轉了大彎，除了典型的一般問題，他們會問：如果已經用盡所有分析方法，但前途依然不明朗，那該怎麼辦呢？還有就是：什麼時候應該放棄現有的競爭優勢，什麼情況該堅持下去？如何再造企業，找出新方向，新的存在理由？不要誤會，事實上這些公司多半十分成功，其中一家企業從白手起家開始，只不過九年後，年營業額就達到二十億美元了；可是差不多沒有一家公司具備了策略教科書會教的那種永續競爭優勢。
我跟他們的討論通常橫跨三年之久。我聆聽著他們故事裡的故事，愈來愈明白再也不能將策略看作一套固定不變的東西，以為問題已經解決，可以高枕無憂。擁抱策略時（為公司創造價值、讓公司占領有利競爭位置、提供獨一無二的產品或服務的一套體系）時，必須知道策略是開放的，而非封閉的。這體系會演化、會移動和改變。
在這些一對一的深夜談話裡，我也看到另一個面向：我看到「策略家」這個人、這個領導人；看到他們非把事情做對不可的負責任態度，他們做決定時的投入以及賭注之巨大，看到他們奉獻的心力和許下的承諾，但也看到他們內心的擔憂：「我表現夠好嗎？我是否提供了公司需要的領導力？」
最重要的是我看到這些領導人手裡掌握的強大潛力，以及改變公司未來命運的機會。此時此刻，我們都得到同樣結論：要拋開其他競爭者，創造出有意義的事業，必須要從自己開始。
全新的省悟
生命中有時會出現一些大夢初醒的領悟時刻，讓我們跳脫熟識的環境，看到新方向。對我來說，教授EOP課程就是這樣的一次經驗。不單讓我改變了對策略的某些想法，還讓我重新解讀決策者這個角色的權力和承諾。
在這本書裡，我要跟你分享我所學到的，希望你了解策略是什麼，它為什麼重要，你如何能夠引領這股力量。我也希望你看到，在顧問們高超的分析技巧和「行動指引」之外，還是需要你來做決定、確保策略的延續性和承擔責任，換句話說，需要你好好扮演領導人的角色。
《大策略家》這本書是為你而寫的，目的是重新納入策略制定過程中被忽略了幾十年的重要元素：你，領導人，必須為最重要的問題而活的人。
因此，我最終的目的並不是「教策略」，而是協助你和啟發你成為一個真正的策略家、決策者，領導公司締造輝煌的成就。
銘謝
寫這本書的時候，不斷想到《頑童歷險記》(Huckleberry Finn，馬克吐溫名著)結尾的一句話：「早知道弄一本書是這樣的麻煩，我碰也不會碰這檔事。」但站在終點線回首來時路，對於在這個出版計畫中遇到的眾多好人以及濃烈的分享感，印象十分深刻。
我很感謝哈佛商學院研究部提供的贊助，以及《哈佛商業評論》准許我引用之前替該刊物撰寫的部分文章；很感謝有機會跟同事們合作，包括「主管教育組」的Lynda Applegate、Jackie Baugher和Kathleen Mara；摩根大樓的Cathyjean Gustafson；教職員培訓組的Imelda Dundas；貝克圖書館的Chris Allen等。此書還在醞釀階段時Sharon Johnson和David Kiron跟我的腦力激盪讓我獲益良多。
另一位同仁David Yoffie 撰寫的兩個個案，即古馳和蘋果電腦，一直在我教授的主管教育課程中佔有重要份量，也是這本書其中兩章的切入主題點。基本上，哈佛商學院的知識份子社群、特別是策略組的同事們，對於我的世界觀的形成以及教學均影響極大。
而一旦這本書開始進行之後，一個新社群也隨之出現：Jim Levine讓我看到一位優秀經紀人如何在各方面創造價值；HarperCollins的編輯Hollis Heimbouch的判斷讓我十分安心；Charles Burke的文字技巧讓許多段落變得更好讀；而Karen Blumenthal、Kent Lineback、Susanna Margolis 和Lisa Baker則對我的出書企畫提案以及後續的草稿協助甚多。
我很榮幸，能夠和世界各地的企業主或高級主管一同工作和研究，他們啟發了這本書，也讓我看到身為策略家，他們如何為自己的事業加分。十分感謝他們跟我分享他們的故事，並鼓勵我跟他們分享我的故事。
而在家裡，我必須感謝外子Birger，在燈色昏暗、我備感疲憊時，他不停的為我點燃蠟燭，維繫火苗於不滅。
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