金成鎬

　　別以為「解決問題」是主管和老闆的事；
　　只負責丟出問題，不提出解決方案的人，
　　不是在同一職位終老，就是年年轉換跑道，
　　因為企業需要的是──能解決問題的人才！
　　如果你想升官加薪，靠兩帖「職場增值妙方」，必定讓你受用無窮：

【妙方1】搞定問題的SOP

　　1.徹底了解工作
　　2.進入問題之中
　　3.預留時間思考解答
　　4.「嘗試錯誤」找解答
　　5.讓答案愈辯愈明

【妙方2】向「經營之神」學習驚人的「問題解決力」

　　◎稻盛和夫如何讓三度破產的JAL航空，在14個月內脫離法院託管，創下史上最高營業獲利。
　　◎本田宗一郎如何讓生產摩托車起家的Honda，在F1賽車中連續奪下四次冠軍，並在反對聲浪中，成功打進美國汽車市場。
　　◎已是夕陽產業的富士軟片，如何讓旗下化妝品事業在四年內，快速成長15倍以上。
　　◎日本電產如何讓收購來的三十家赤字企業，全在一年內轉虧為盈；並在陷入赤字危機時，堅持不裁員而改革成功，讓員工連本帶利拿回被減的薪資？

　　還有，本書透過全球企業實例，告訴你瀕臨倒閉的企業，以及始終保持領先的企業，如何從解決問題中與火重生：

　　◎亞馬遜從資本額三百美元起家，成為全球最大網路書店。
　　◎賈伯斯用「海盜精神」，創造了獨一無二的蘋果電腦。
　　◎挪威探險家阿蒙森，如何追根究柢解決問題，成功征服南極的第一人。
　　◎戴森公司如何歷經了千次的失敗，開發出高人氣商品的產品。
　　◎超強企業韓國三星如何逼員工「苦思」，打造出被競爭對手視為猛虎的強大組織。
　

作者簡介

金成鎬

　　所羅門研究所（Solomon institute）代表（相當於社長），「改變訓練」專家。於日本大學主修產業經濟，韓國外國語大學研究所進修。目前正就人際改善技巧與成功哲學，廣泛研究全球從古至今的各種資料與資訊。從留學時期就開始投入研究成功哲學、企業成功案例以及從心理學角度激發成就欲望。為親身體驗商場上不同的狀況與案例，也長期投入翻譯與商業顧問的工作。

　　以豐富的經驗為基礎，深度結合各組織的現況，開設「力量強化訓練」、「自我變化訓練」、「思考的轉變」等主題的課程。包含三星在內，曾在國內多家企業與公家機構、金融業、製造業、服務業等行業進行專題演講，也為各家企業、團體的各級專題演講、大學的CEO課程、各種CEO論壇，設計客製化的教育課程。

　　此外，專為大學生設計的「職場叢林生存指南」系列講座、專為優秀企業開設的訓練課程「一堂便當課」等，更獲得許多人的關注。目前專事人文、社會科學領域翻譯與著述活動。著有《日本電產故事》、《效法一勝九敗的Uniqlo》、《改變病毒》，譯作有《席捲朝鮮的三中井百貨公司》、《別把錢交給銀行》等。

前言　我們需要解決問題的人才

CHARTER1自我衡量篇
你是不是公司要的人才，夠不夠格成為組織的領頭羊？
01　你是職場上的哪一種人？
02　找出解答的五個SOP
03　找不到解答，不是做不到，而是不想
04　一路直升CEO的關鍵：讓所有野狼，都能徹底發揮狩獵功能
05　用波西克拉底精神，成為組織強而有力的領頭羊

CHARTER2個人養成篇
學會這些本事，菜鳥也能變菁英
06　達邁司之手，挽救三十家瀕臨破產公司
07　領先永遠沒有保鮮期，持續變革才是王道
08　不是「被虐狂」，就無法打造出亟具競爭力的產品
09　真正的人才，是能夠承受風險的人
10　賈伯斯：爭辯的本質，就是創造最大收益
11　保持正向的緊張感，掌握關鍵的「危險十一分鐘」

CHARTER3企業實戰篇
14個打敗不景氣的組織成功再造術
12　富士能，柯達為什麼不能？
13　稻盛和夫的阿米巴經營成功術，讓日本JAL航空浴火重生
14　思考型組織：賈伯斯要蘋果電腦變海盜
15　日本電產，永保「零赤字」
16　打造學習型組織，將願景內化至工作中
17　解決問題的根本之道：用提案逆轉抱怨
18　Nokia為什麼拱手讓出手機龍頭寶座？
19　傑克‧威爾許：做不到第一或第二，就裁撤
20　工作現場，是危機也是轉機
21　你找的是喜歡大聲嚷嚷，還是吃飯狼吞虎嚥的員工？
22　為什麼讓幹部打掃廁所後，公司可以在一年內轉虧為盈？
23　H&M：就算員工以後會變成把我吞噬的老虎，我一樣要培養他

結語比起背號，你是否更先想到胸前的隊名？

前言

我們需要解決問題的人才

　　「我們公司正逐漸喪失熱情，」一位立志寫下創投神話的韓國某大企業CEO如是說。即使在面對全球競爭，最後成為絕對的贏家，他依然無法鬆懈緊繃的情緒。

　　「曾經躋身全球霸主的Sony、Nokia、任天堂等先驅，其影響力正逐漸消失。如果我們公司也喪失了熱忱與革新，就無法戰勝競爭對手，走向國際。然而，部分曾任職於其他大企業的員工，竟因為『貪圖安逸生活』而進入本公司，實在令我震驚。」

沒有人可以永遠當第一名

　　「想要找更輕鬆的工作，所以才來這裡。」某位轉職員工的話傳到CEO耳裡，宛如一記當頭棒喝。

　　拿下一次冠軍，不代表日後不用持續努力，還能是永遠的第一名；一位絕對的強者，也不代表永遠穩坐冠軍寶座。該企業所處的領域，以及與企業相關的搜尋引擎領域、智慧型手機領域、網路市場的競爭、社群網路的升級等，都面臨了快速變遷，任何一個環節都不容忽視。

　　這也是所有產業的問題。

　　我們必須以眼前發生的事件（例如先驅者的沒落）為殷鑑，進化為擁有改革力量的企業。許多研究機構與學者，不也對此提出警告嗎？「二十一世紀的企業，必須適應過去不曾經歷的市場劇變，才能存活下來。」換言之，改革的速度必須超越顧客與市場的變化，才能殺出一條血路。同時也應專注與投入工作，提高改革密度，加快改革速度。在這種情況下，怎能容許苟且偷安的想法？

　　過去幾年來，韓國一直是「經濟合作暨發展組織（Organization for Economic Co-operation and Development，簡稱OECD）」國家中，勞動工時最長，生產力最低的國家」。當然，也有許多企業持之以恆地努力，最後打進國際市場，獲得豐碩成果。然而在動盪不安的全球經濟中，沒有任何一家企業能夠置身事外。

不想改變，就只能回家吃自己

　　組織每分每秒都不可安於現狀。一旦安於目前的成就，就會喪失挑戰新事物的動力。因為在挑戰新事物的過程中，如果出了差錯，自己的地位可能不保。尤其過去從未犯下太大失誤，行事循規蹈矩的人，更傾向選擇安定、熟悉的事物，不願意面對新的改變，只想維持過去一貫的方式。背起槍桿子、誓言拯救深陷危機的公司的人，早已絕種。在企業的經營上，還有什麼比這更嚴重的風險？

　　新進員工因為缺乏經驗，自然沒有足以憑藉的依據，情況反倒較為單純。問題在於達到一定地位的轉職員工或管理人員。這些人不僅深受「差不多主義」的薰染，下屬決心要挑戰一項新的任務時，也只會嗤之以鼻，不願給予協助。

　　在這種上司底下工作的員工，不管目前好壞與否，從長遠來看，絕非一件好事。在新進期間懵懵懂懂，學無所長，日後即使進入必須全力衝刺、發揮實力的階段，也沒有擅長的才能。而且到了這個階段，原本容忍「差不多主義」的公司與組織，也逐漸陷入危機之中。這種員工在職場生活已達到巔峰的年紀，還得擔心被公司開除的風險，即使轉換跑道，也沒有一技之長。

　　因此，安於現狀的組織或個人，終將走向失敗一途。員工實力無法提升，積極進取的員工無法發揮百分之百的實力，這樣的企業看不見未來。在這種環境下，別說是投入新的事業，過去經營上的成長也將萎縮殆盡。

　　公司並非培養「米蟲員工」的地方。體制再怎麼健全的企業，如果員工抱持「與我無關」的想法，辦事態度敷衍草率，終將無法獲得卓越的成果。

　　最理想的公司應該是：內部有許多富有責任感的員工，而公司也不會將責任歸咎於個人。一肩扛起所有責任的主管、為工作盡責的員工愈多，公司就愈能長治久安。若能再不斷改善與修正，必能發展為擁有絕對優勢的企業。

　　「我們公司認為，員工犯下的錯誤愈多，就離成功愈近，因此員工都積極嘗試新的挑戰。」3M的某位主管說道。被公認是全球最具創新思維的企業3M，其公司原則十分簡潔有力：「寬恕失敗，獎勵成功」。

　　安於現狀，才是真正的麻煩製造者！

　　在我的企業演講結束後，偶爾會有聽眾來找我私下諮詢：
　　「即使我們公司接受了人力資源管理諮詢，結果還是沒有改變。」
　　「公司沒有給我努力工作的機會，我該如何是好？」

　　有人哀聲嘆氣，有人甚至為此激動落淚。當然，他們的說法未必絕對正確，但聽見這些聲音，我還是感到心痛。你是否也曾像他們一樣，下定決心要挑戰自己能力的極限呢？

　　不知從何開始，大環境開始出現一股莫名的風氣，決心跨越現實高牆的人，竟被視為「製造麻煩的人物」。一旦表現出積極推動某項計畫的態度，身旁同事立刻發出「不要沒事找事做，安分一點」的目光。再忍幾年就能升遷，何必惹是生非？也有人說再不久就退休了，做好原本該做的事就好。努力跨越現實高牆的人，竟被指責是「引發風波、加深矛盾」的人。

　　在我實際從事顧問諮詢與演講活動，以及接觸多位新聞記者後，本來只是對現況感到惋惜，如今開始有了危機感。因為不論技術的有無、人才的多寡、當前發展的優劣，近來許多企業的「雄心壯志」正日漸消逝。奮不顧身地跳入問題中尋找解決方案的「鍥而不捨精神」，正是我們最欠缺的。正如日本電產的永守重信社長所言：「迅速、確實且堅持到底的人才日益珍貴」，這番話確實值得深思。

　　抱怨「三十八度線」、「五六島」員工，退散！

　　不論組織規模的大小，為了個人與企業的共同發展和成長所付出的努力，其本質大同小異。每個問題的出現，必然伴隨著解決該問題的解答，只要擁有找出解答的熱情與方法，任何危機都能安然度過。

　　鍥而不捨找出解答的精神將可帶動組織，使自己更加強大，進而拯救組織內的同伴。我們應努力讓自己成為一個永不放棄解答、堅持到底的人，並且讓這樣的人才充滿整個組織。

　　想要進行新的嘗試或改善某個問題，組織內必須有積極與他人溝通協商、懂得安撫成員及領導組織的人物。對於擁有「自己必須比他人付出更多時間與精力」、「必須成為主導改變的人」這等覺悟的人，都是組織不可或缺的人物。

　　我們需要的不是抱怨「三十八度線」（南北韓停戰線，為一直線，意指業績平平）、「五六島」（釜山海岸線上的小島，視潮水漲落而有不同島嶼數，意指業績上下震盪）的人，而是分享成長果實的人。

　　拙作《日本電產故事》出書後，獲得出乎意料的好評。許多大企業將此書列為改革的教科書，各地區中小企業的CEO讀過本書後，燃起「我們也辦得到」的強烈意志。每當我收到這些消息，內心總是激動不已。

　　另一方面，也有不少讀者提出要求，希望能繼續介紹像《日本電產故事》那樣，值得我們學習且銘記在心的故事。

　　如何改革自我意識，練就「非找出解答不可」的精神，具體方法已收錄在本書之中。不只是日本電產，本書還網羅企業之真實案例，探討何種類型的人才、什麼樣的組織風氣，才能真正拯救公司。

　　當組織面臨危機或迎上一堵高牆時，每個人都必須共同克服組織的困境，以鍥而不捨的精神跨越危機，享受成果豐碩的痛快。本書就要為你指出這樣的道路，讓你成為在任何困境中，都是公司拼命爭取的好人才。