韓根太

我能客觀看待自己嗎？

世界上最困難的事，莫過於客觀看待自己。如果能冷靜地看清自己，這人本身就是個偉大的人物。

曾有位企業家說：「企業經營的目標是同仁的幸福。唯有同仁幸福，我才能幸福，公司才能順利運轉。」聽起來是相當不錯的經營哲學，從目標來看也毫無瑕疵可言。況且他也為此付諸努力，按照職級別和年齡別與同仁一起吃飯、聊天，每年還舉辦幾次有關幸福議題的活動；另一方面，他還實施了彈性工時制，鼓勵同仁內部提案。但是，同仁並未感受到多少幸福。每當他問同仁說：「如何才能幸福呢？我可以提供什麼協助呢？」大家全都悶不吭聲，個個沉默以對。老闆越是強調幸福，同仁越是冷漠，甚至認為老闆只要靜靜待著，什麼也不做，就是幫了大忙。到底為什麼會這樣呢？

幸福不是任何人能夠給予的，需要自己去尋找。對於無法給予的東西，老闆卻總是嚷嚷著要給，同仁反而尷尬。再加上這位企業家的主觀意識很強，雖然強調自己會傾聽同仁的心聲，要大家自由自在地發言，可是一旦開始跟同仁交流，他又總是拿著麥克風說個不停，對同仁提出的意見，也會逐一反駁。有一次他和同仁開會討論「如何才能幸福」，卻在會議剛開始就把氣氛搞得很僵。也就是說，為了創造幸福而開的會，結果根本不幸福。這位企業家絕對不是個壞人，本意也很好，只是他看不清同仁眼中的自己，因而很難掌握問題的關鍵罷了。

最近，一位韓國富二代因為任意指揮他的司機開車而鬧上新聞版面。他對司機說：「不要管什麼紅綠燈，我叫你開就開」「什麼都不要問就對了」，甚至還製作了一份條件嚴苛的工作手冊，來折磨他的司機。世界上怎麼會有這種人呢？就是因為這種人，讓大家對財閥更加嗤之以鼻。這則新聞讓我想到了一連串的問題，諸如：這個富二代為什麼會變成這樣的人？難道他的父母或身邊的長輩，都沒有好好教導過他嗎？這種人怎麼會當上董事長呢？在他手底下工作的同仁心情如何？他的公司未來前景如何呢？還有，這個人究竟有沒有大腦，也相當令人好奇。他認為自己是什麼樣的人呢？他是否覺得自己是個相當不錯，而且具有領導力的人？他害怕些什麼？對於配偶和子女來說，他是個怎樣的人？若遇到比自己更有權勢的人，他也會如此對待嗎？這種人有可能改變嗎？為了改變他，需要做些什麼呢？

唯一可以肯定的是，這位富二代並不認為自己是那麼不堪的人。他可能只覺得因為太倒楣，所以才會發生這種事情。如果他能夠認知到是自己有問題，就絕對不會做出那些舉動。

人都很難客觀看待自己真實的一面，一個人若能正確看清自己現在的模樣，就會成為更好的人。因而，好好認識自己的提問十分重要。 自我探索的提問

• 你如何看待自己？ • 你這麼看待自己是依據什麼？ • 現在的你，是你真正想要的嗎？ • 周圍的人通常怎麼評價你？ • 有沒有人會對你提出諍言？有的話，是什麼內容？ • 如果有個致命的缺點可以毀了你，你覺得是什麼？ • 若要改掉那個致命的缺點，需要做些什麼？ • 你害怕什麼？ • 你期待自己未來成為怎樣的人？ • 如果想要自我轉變，你希望如何改變？





拯救了一個國家命運的提問

敘利亞內戰造成的損失規模非常龐大，共有四十萬人死亡，還產生一百八十萬名的難民，再加上因為有人使用化學武器攻擊平民，美國因此決定介入敘利亞內戰。介入前，美國國務卿約翰．克里（John Kerry）召開了記者會，會中被問及何時進行空襲、規模如何、敘利亞將如何因應等問題之後，一位記者提出了這樣的問題：

「敘利亞如果想避開空襲，該怎麼辦？」

許多人對這個問題感到驚訝。因為這是美國發布決定對敘利亞空襲的場合，而出乎意料地這名記者並非站在美國的立場，而是站在敘利亞的立場上，提出關於如何阻止空襲的提問，約翰．克里思考了一陣子後，回答：「是啊，放棄殺傷性武器不就行了嗎？」

不久後，支援敘利亞的俄羅斯外交部長謝爾蓋．維克托羅維奇．拉布羅夫（Серге́й Ви́кторович Лавро́в）召開記者會，發表了下列談話：「俄羅斯要求敘利亞在國際組織的監督下，逐步放棄殺傷性武器。」對於一直想避免因美國介入導致戰爭擴大的俄羅斯而言，這是理所當然的事情。隨後不久，敘利亞外交部長瓦利德．穆阿利姆（Walid Muallem）透過記者會聲明他會積極地評估俄羅斯的提議。兩天後，美國宣佈取消對敘利亞的空襲行動。這是在記者會中該記者提問後兩天內所發生的事情。這位記者是哥倫比亞廣播公司（CBS）著名主持人瑪格麗特．布雷南（Margaret Brennan）。她的一個提問阻止了敘利亞的空襲，挽救了無數的生命。這正是提問的力量。

怎麼樣才能提出這樣的問題呢？這不是件太難的事。她只是站在相反的立場上思考一下而已。大部分的記者都是站在美國的立場提出問題。當然也是需要那些提問。必須知道何時進行空襲、規模如何等等才行。但是，瑪格麗特．布雷南是站在敘利亞的立場來思考。她只是想知道「美國要發動攻擊，如果我是敘利亞人，會怎麼想？敘利亞為了躲避攻擊，應該做些什麼？」

截至目前為止，我指導過很多主管，其中有個人讓我印象特別深刻。他長期在跨國企業工作，是一個本土企業為了想要拓展新事業而挖角過來的人。乍看之下就知道他非常聰明，而且是個自我想法相當明確的人。他非常確定自己需要做的事情和為此而制定的發展藍圖。但是一開始懷抱滿腔熱情來工作的他，逐漸呈現疲憊的神色，擔心他萌生辭意的人事單位向我求救，請我去指導他。

他似乎有很多話想說，過去這段期間好像內心積壓了不少怨氣。他認為既然把原本在其他公司好好工作著的自己挖角過來，就應該打造一個良好的工作條件及環境，像這樣事事干涉的話，為什麼非要把自己找進來？他的不滿情緒已累積到即將爆發的程度。其中最重要的是他與直屬上司產生了很多矛盾。雖然是新事業，但是被賦予與現有事業相同的目標，讓他強烈感受到隨時被要求達標與否，日子過得十分煎熬。

我一開始是靜靜地聽他說話，一副心有戚戚焉的模樣。過了一陣子之後，我提出了如下的問題：「我很了解常務董事您的處境。這段時間您心裡一定非常難受。但如果您是您的上司，又會怎麼做呢？」聽了我的提問，他明顯露出驚慌的神色，想了半天才回答說：「我可能也差不多會這麼做吧！這家公司雖然並未明示，但是整體企業文化相當強調數字管理，或許副董事長也是被上司鞭策，才會這麼要求我。」事過之後，該常董的態度明顯軟化，與上司的關係也迅速改善。

很多人因為子女問題而煩惱不已。總是說子女都不聽父母的話，自己為所欲為地行動等等，簡直快被搞瘋了。我通常會反問他們：「那麼，你以前上學時，非常認真地學習嗎？很聽父母的話，老老實實的嗎？」雖然不是全部，但相當多的人都說：「其實孩子的表現和小時候的自己如出一轍。」我又接著問：「但是，為什麼你會好好的長大成人呢？」語畢，出現了「父母親耐心等候我」「時間過了就好了」「某一瞬間突然就懂事了」等，各式各樣的回答。

一般人通常會站在自己的立場上思考。這樣一來難免會感到委屈和生氣。此時，提出一些改變立場、換位思考的提問吧！如此就會有種思維被轉換的感覺。



不會提問的四個原因

二○一○年在首爾舉行的G 20高峰會的閉幕式上，美國的歐巴馬總統特別給了主辦國──韓國的記者優先提問的時間，卻沒有人提問。雖然中國記者表示想利用這個機會代替亞洲國家提問，但歐巴馬仍表示想先給韓國記者一個機會。最後，依然還是沒有韓國記者發言提問，那真是個令人尷尬的場面。韓國記者們究竟發生了什麼事？真的是沒有想問的問題嗎？還是雖然有問題，但因為當時的氣氛，沒勇氣提問呢？還是因為不會用英文提問嗎？或許有人會說韓國人天生不愛提問，但是好像也不是，有時問題甚至還太多呢！

日本的情況跟韓國不相上下。日本的經營管理顧問大前研一主張，這十多年來日本一直未能擺脫停滯狀態，就是因為日本人失去了提問能力。 　

這種現象在首席執行長的訓練課程中也是如此。我曾經擔任過五年以上的首席執行長訓練課程的主任教授，目前也在某經濟新聞主辦的課程中擔任主任教授。我的主要任務有二，一是介紹講師，二是在課程結束後，透過提問來營造氣氛，其中，課程結束後的提問時間非常重要。我在聽講的過程中，自然而然會想到三四個問題。如何才能對這種主題感興趣？這是實際運作的嗎？成功和失敗的例子有哪些⋯⋯在課程結束後，我會先問大家有沒有問題，但大部分人都沉默不語。無可奈何之下，我只好先提出問題。逐漸形成提問的氛圍後，才陸續有人再追加提問。我天生就是個問題寶寶，所以看到不提問的人，總是無法理解。 　

為什麼他們不提問呢？ 　

第一，長期以來都不提問而習以為常。 所謂用進廢退，就像人類的尾椎因為沒有作用而退化一樣，不提問的話，提問的肌肉就會衰退。請回顧一下你的童年？那時候也像現在這樣沒有任何想問的問題嗎？只是呆呆地環顧四周嗎？應該不是如此吧！當時恐怕是不斷對新的東西、陌生的東西提出問題吧！「這是什麼？」「這是怎麼回事？」「那個東西怎麼了？」然而，不知從何時開始，我們突然停止提問。即便如此，如果不提問，最終損失的還是自己。所以要活化我們的提問肌肉，方法只有一個，就是經常對自己感到好奇的事物提問。「這是什麼？」「為什麼？」「沒有別的辦法嗎？」 　

第二，害怕被誤解為無知的人。 我曾經有好幾次苦惱著到底要不要問，然後放棄不問的情形，事後卻留下後遺症折磨著我。所以，最近不管別人怎麼想，我都會大膽提問。有時候會暴露出明明人盡皆知，唯有自己不知道的事實，即使這樣也沒關係。我心裡想著：「是呀！我就是不知道，那又如何？也有可能不知道，不是嗎？」然後自我安慰說，比起那些明明不知道卻又不問的人，因為不知道而提問的我，將會成為更好的人。因此，鼓勵你就算是說錯話或被人誤解，也要勇於提問，這樣才能增強實力。 　

第三，因為太不了解。 提問，需要有基本認知才行。對前所未聞的事情，我們不太可能進行提問。最近，我聽了幾場與生物相似性藥品（biosimilar，是指幾乎和原藥品相同，但由不同藥廠製造的生物製劑）有關的研討會。由於我對這個領域的用語很陌生，加上內容有很多化學反應式，幾乎聽不懂，因此我先將不認識的用語全部寫下來，然後詢問坐在隔壁的專家。聽完他的說明後，覺得並不是很難，只是有些縮寫我不知道而已。一旦掌握了這些文字的意思，原本宛如墜入五里霧中的狀態，好像就消散了一些，似乎再聽個兩遍就能夠提問了。然而，喜歡提問的我那天完全沒問；不，應該是說無法提問。不能提問，最大理由就是一無所知。提問也需要有點基礎才行。

第四，誤以為自己很了解。 公司的高階主管會議上，經常能看到這樣的場景。參與公司高階主管會議的人，通常都是各事業部的頂尖人才，他們對現況沒有太多好奇心，往往自認為是專家，大家很難拋出問題。

解決這種情況的最佳良方，就是偶爾讓陌生人、不了解這個領域的人，還有其他領域的專家一起與會。這種藉由外行人口中冒出一些莫名其妙的問題，或是從未想過的問題，例如「事業的本質是什麼？」「投入這項事業的核心理念是什麼？」「為何應該做這件事？」等的做法，反而會有許多意外的收穫。真正的理解與自認為知道是截然不同的事。偶爾問問自己「知道什麼？不知道什麼？知道的定義為何？」也是一種方法。

關於提問，我自己最喜歡的一句話是：不恥下問，意思是不要羞於向地位卑下的人請益。但我想把這句話改成「恥於不問」，也就是把不明白卻不提問引以為恥。若是我們自認為知道，就不會提問，唯有認為自己不清楚或有所不知，才會想問問題。在這個過程中，提問將使我們更加成長。

我能客觀看待自己嗎？

世界上最困難的事，莫過於客觀看待自己。如果能冷靜地看清自己，這人本身就是個偉大的人物。

曾有位企業家說：「企業經營的目標是同仁的幸福。唯有同仁幸福，我才能幸福，公司才能順利運轉。」聽起來是相當不錯的經營哲學，從目標來看也毫無瑕疵可言。況且他也為此付諸努力，按照職級別和年齡別與同仁一起吃飯、聊天，每年還舉辦幾次有關幸福議題的活動；另一方面，他還實施了彈性工時制，鼓勵同仁內部提案。但是，同仁並未感受到多少幸福。每當他問同仁說：「如何才能幸福呢？我可以提供什麼協助呢？」大家全...

你是會問問題的人嗎？

美國前總統艾森豪以善於提問聞名。有一次他向一位在廚房做事的人提出了這樣的問題：「你對於廚房的工作有什麼看法？」那名同仁熱淚盈眶地回答：「我在這裡工作了二十年，在此之前，沒有任何人問過我的意見。」

所謂的問題，通常可以分為三大類： 第一種，是想了解自己不知道的事而提出的問題。 第二種，是自己知道，但為了誘導對方思考答案而提出的問題。 第三種，是自己不清楚，對方也不明白，為了尋找答案而提出的問題。

這三種問題的共同點，是有意圖，也就是說，問題裡必須包含提問者的意圖。換句話說，沒有意圖的問題，沒有目的的問題，是不能稱為問題的。好比你在寒冬出門，說出「哇！好冷」一樣，只是一句毫無意義的喃喃自語。這樣的自言自語，隨意脫口而出，但有意圖的問題，一定要提出明確的內容。能言善道的人固然很多，然而其中善於提問的人，才是真正的高手。

關於提問，我喜歡「不恥下問」這句話，意思是不要羞於向地位低的人請益。但我更想把這句話改成「恥於不問」，也就是對於不明白卻不提問引以為恥。若我們自認為什麼都知道，就不會提問，唯有認為自己不清楚或有所不知，才會想問問題。總之，提問會促使人更加成長。

然而，人成長到某個階段，似乎就會停止提問。許多孩子長大成人後，幾乎不再發問。特別是當一個人在某個領域爬升到專家位置，或是在某個單位工作若干年後，或許是大部分的疑團已解，變得不太會提問，甚或覺得自己不再是需要問問題的人，而是應該接受別人的提問。

在公司的高階主管會議上，經常可見這樣的場景：與會的高階主管，通常都是各事業部的頂尖人才，他們習以為常自認是專家，但這麼一來，大家就很難拋出問題了。

那麼，該如何化解這樣的狀況呢？最好的方法，就是偶爾讓陌生人、不了解這個領域的人，還有其他領域的專家，一起與會。藉由外行人的口提出一連串始料未及、或是從未想過的問題，例如：「事業的本質是什麼？」「做這事業的核心價值是什麼？」「為什麼應該做這件事？」等，這樣的做法，反而讓會議有許多意外的收穫。

真正的理解與自認為知道是截然不同的事。偶爾問問自己「知道什麼？不知道什麼？知道的定義又是什麼？」也是一種方法。

要提出好問題，還有一個不可或缺的先決條件，就是—謙虛。自認為出類拔萃的人，字典裡根本沒有「提問」一詞，這種人往往覺得自己已經登峰造極，未來只剩下坡路，哪還需要再攻頂呢？然而，提問好比奠定一個人的精神基礎，讓我們可以朝著嶄新的上坡路邁出一大步，也是成為真正的高手最重要的養分，所以虛懷若谷的提問，方為上策。

你是會問問題的人嗎？

美國前總統艾森豪以善於提問聞名。有一次他向一位在廚房做事的人提出了這樣的問題：「你對於廚房的工作有什麼看法？」那名同仁熱淚盈眶地回答：「我在這裡工作了二十年，在此之前，沒有任何人問過我的意見。」

所謂的問題，通常可以分為三大類： 第一種，是想了解自己不知道的事而提出的問題。 第二種，是自己知道，但為了誘導對方思考答案而提出的問題。 第三種，是自己不清楚，對方也不明白，為了尋找答案而提出的問題。

這三種問題的共同點，是有意圖，也就是說，問題裡必須包含提問者的意圖。換句話說，...

序：你是會問問題的人嗎？

Part.1提升自我的提問
我能客觀看待自己嗎？
自我探索的提問
我真的迫切渴望改變嗎？
改變的三個關鍵提問
自我轉化的提問
你有目標嗎？
實現目標的提問
你現在被卡在哪裡？
向未來的自己提問，幫當下做出正確決定
提問比回答更難
解決問題的提問
對理所當然的事提出質疑
好奇心強的人，更懂提問
我常問的問題
重新定義問題

Part.2拉近關係的提問
提問是橋梁
提問是最佳的社交工具
打開話匣子的提問
好問題引出好的生命故事
心靈有餘裕，才懂提問
拯救了一個國家命運的提問
好的提問，見面氣氛佳
拓展對話高度的提問
提問是關心與關係的樞紐
發展關心的提問
傾聽，是提問的最佳拍檔

Part.3強化工作力的提問
提問是導航系統，帶你到想去的地方
找出有意義的提問
自我發展的四大階段：知╲識╲見╲解
不會提問的四個原因
提問讓你活出自己想要的人生
精簡到能用一句話表達
失去的同時，必然也得到
用領導者的眼光來提問
完全燃燒的人生，不留遺憾
輝煌的失敗，勝過平凡的成功
從失敗中汲取智慧的提問

Part.4領導他人的提問
用提問打動對方
提問是培養部屬的最佳武器
提問的三個先決條件
提高生產力的首要原則
團隊中的個人心理安全感
莫忘工作的本質
無反省能力的人沒有未來
自我反省的提問
增進面試品質的提問
提問是最佳的激勵工具
回應提問的四大原則
限制激發潛能
轉換視角的提問

序：你是會問問題的人嗎？

Part.1提升自我的提問
我能客觀看待自己嗎？
自我探索的提問
我真的迫切渴望改變嗎？
改變的三個關鍵提問
自我轉化的提問
你有目標嗎？
實現目標的提問
你現在被卡在哪裡？
向未來的自己提問，幫當下做出正確決定
提問比回答更難
解決問題的提問
對理所當然的事提出質疑
好奇心強的人，更懂提問
我常問的問題
重新定義問題 ...