馬克‧強生

第二章 轉型A：重新定位核心業務

奧多比：從套件軟體到訂閱服務

全錄的帕洛奧圖研究中心是現代電腦世界的中心。圖形化使用者介面、網路連線、使用滑鼠作為輸入裝置，以及許多其他發明都可回溯到全錄科學家的突破創新。不幸的是，對全錄而言，這些先進發明都被商品化了，而且不是經由全錄之手，而是經由蘋果、3Com（一個分拆出去的子公司），和奧多比這個由兩位全錄PARC電腦科學家在1982年所創立的軟體公司。

幾乎每個人都熟悉奧多比的可攜式文件格式（Portable Document Format，簡稱PDF），有助於跨裝置閱讀文件；Photoshop和Illustrator的軟體套件在廣告之類的創意產業也扮演了重要的角色；奧多比 Premiere和After Effects則廣泛使用於電影和電視，且無論是過去的Flash Player或現在的Dreamweaver，都是現代網際網路的支柱。

2007年12月，奧多比元老山塔努・納拉延（Shantanu Narayen）成為執行長；隔年，奧多比必須對抗全球景氣衰退。景氣衰退為公司帶來策略的轉捩點。過去，在該領域絕大多數的市場中，奧多比都是領導者，它沒有推動大幅成長的明顯途徑。事實上，它最大的競爭對手之一是盜版，據估計，該公司每年因此損失的收入將近10億美元。

在Salesforce成立近十年後，SaaS已經成為一個成熟的模式。經濟衰退導致奧多比的許多企業客戶要求「輕資產」的解決方案，進而讓奧多比的領導階層評估，是否要大膽地從銷售軟體轉而提供主打產品的訂閱式服務。財務長馬克・加勒特（Mark Garrett）那時說：「不好好利用景氣低迷就太可惜了」。

因此，奧多比在2008年推出了Photoshop Express來測試訂閱型SaaS商品。對一家銷售套裝軟體的公司來說，儘管這樣的商業模式會帶來衝擊，但它也有好處。週期性的月收入與有盛有衰的「強檔巨片」模式相比之下更具預測性，且在後者的模式中，一套新產品發行後銷售會攀高，但在市場飽和後，銷售又會下跌。此外，線上交付模式降低了製造產品和經銷軟體的成本，並讓供應商更容易推出更新版本。雲端產品具有彈性，為新興市場的學生和潛在使用者創造了負擔得起的進入門檻。沒有實體產品也可以重挫盜版。

然而，對於組織來說，改變永遠不是那麼容易的事。作為內部變革管理過程的一部分，首席技術長凱文・林區（Kevin Lynch）找來40位有影響力的經理人，並將他們轉變為內部宣導者。「我們讓大家認為這是一件很酷的事。」林區說。

2011年10月，奧多比推出了Creative Cloud，為使用者提供隨選存取軟體的服務。2013年5月，該公司揮別過去，停止生產新的實體產品。到了2014年，Creative Cloud創造了公司約三分之一的營收，整體獲利比它在景氣衰退前的水準還高20%。

網飛：從租用到訂閱，從DVD到串流

1998年，里德・哈斯汀（Reed Hastings）成立了網飛，提供客戶利用郵件租借DVD的服務。在網飛剛起步時，主要競爭者是在美國擁有上千家門市的百視達影片（Blockbuster Video），人們常在這裡租影片。百視達承諾顧客，門市裡總會有最新的電影可租（當然都是強檔新片）。為了兌現諾言，百視達限制人們租用電影的時間，如果他們錯過了還片日，就得支付罰金。這讓百視達能夠精明地管理庫存，兌現承諾，並為股東提供豐富的報酬。

一開始，網飛看起來類似傳統的租片門市。使用者租用電影，若租用過長時間就需要支付逾期費用。顧客享受送貨到府的便利，還有機會拿到所謂的「長尾內容」（long tail content）——也就是因為太過冷門而沒有出現在零售連鎖店的電影，但一樣無法立即獲得想看的影片。

然後在1999年，網飛進行了轉型A，最後導致百視達和其他租片門市的倒閉。消費者每個月支付訂閱費，取代租用個別的DVD，只要他們選擇的電影不超過某個數目（這個數目取決於訂閱費），就允許他們無限制地租用電影。與SaaS模式相同，該模式其中一個主要優點是，網飛在交付影片之前先從客戶那裡獲取了費用，並創造了豐富的使用者「黏著度」，讓人們更有可能會開始訂閱，而非停止訂閱。2000年，網飛曾欲以5000萬美元出售給百視達，但當時身為市場領導者的百視達並未接受。

網飛建立了完善的庫存管理系統，以確保人們在想看時便能拿到他們想要的DVD。該公司還投入高額資金，開發根據使用者租過的影片來預測其喜好的演算法上。所謂的推薦引擎對網飛如此重要，以至於它在2008年展開一場公開競賽，其中最能提高引擎效能、而且只要超過10%的改進門檻，該團隊就能獲得100萬美元。有兩支隊伍確實越過了門檻，獲勝的隊伍在2009年收到哈斯汀的一張支票（令人讚嘆的是，這是團隊成員第一次面對面，他們完全是透過網路來工作的）。

網飛已經不容百視達忽視了，在事情開始發展時，它已經坐擁30億美元的營收與數十億美元的市場資本。百視達試著推出整合式的產品，人們可以造訪門市或透過網路取得電影。但由於缺乏網飛多年的線上模式經驗，要建立吸引顧客又有商機的產品，對百視達來說相當艱難。

2008年，網飛開始嘗試在郵寄DVD業務之外增加串流產品。從顧客的觀點來看，串流的好處消除了網飛模式的一個缺點，也就是缺乏立即的滿足感，但卻也因為頻寬的限制，降低了使用者體驗的品質。除了熟悉科技的人以外，每個人都得在相對較小的電腦螢幕上看電影，而不是又大又清晰的電視機。

任務（發現並享受影片內容）仍然一樣，但串流與郵件寄送的方法，卻有極大的差異。以郵件為基礎的模式，其成功關鍵在於有效率的庫存管理、倉儲和實體物流配送。而串流業務的成功關鍵在於開發和管理複雜以及不斷變化的主控技術。但網飛設法轉換了。到了2010年，百視達已經申請破產保護，資產最終賣給DISH Network。到了2012年，串流服務成為網飛的主要收入，並在短短兩年後，串流營收超過了郵件服務營收的五倍以上。

網飛還沒有打算收手。當演算法愈來愈成熟，哈斯汀和團隊有了一個想法：「我們十分了解自家的使用者，也知道什麼內容有效、什麼沒用，如果我們從發行別人創作的內容，改成創作我們自己的東西，會發生什麼事？」

創作內容不是一件輕鬆的事。每一年，大電視台都會推出許多新節目，每一個都經過仔細的篩選，但仍只有少數節目可以倖存。考慮到這些可能性，大多數的內容生產者為了避險，自然而然都會避免在試市場水溫前就鉅額投資在電視節目上。一個著名的反例是HBO，它重金打造了如《黑道家族》（The Sopranos）和《權力遊戲》（Game of Thrones）等影集。

網飛委託製作的第一部影集是《紙牌屋》（House of Cards），由廣受讚譽的演員凱文・史貝西（Kevin Spacey）飾演腐敗的參議員法蘭克・安德伍（Frank Underwood）。利用已趨健全的串流產品優勢，網飛一次發行了所有《紙牌屋》的集數，而非每星期播出一集，為內容世界帶來了另一個轉折。結果消費者一次追完全劇，並蜂擁到社群媒體上分享他們的觀點。

網飛隨後推出了其他熱門節目如《勁爆女子監獄》（Orange Is the New Black）、《發展受阻》（Arrested Development，此劇曾在福斯電視播出，有一小群忠實觀眾，我們也是其中一員）和《打不倒的金咪》（Unbreakable Kimmy Schmidt）。這些節目深受觀眾和劇評的歡迎，並為使用者提供了訂閱的理由，完全鞏固了網飛的競爭地位。

到了2015年，該公司從根本上改變了它的業務，從透過郵件發送其他人的創作內容，轉變成提供豐富的原創與第三方作品。我們認為這是轉型Ａ，因為網飛正在做的事（任務）沒有實質的改變，但網飛完成工作的方式（做法）已經改變了。

舊有業務可以繼續作為轉型A的重要部分。當做法正確時，舊的業務可以大量促進現金流動，並持續發展帶來新成長的能力。截至2015年，網飛仍有500多萬名訂閱者透過郵件收取DVD。儘管這個數據已經從最高峰時期下降了75%，但網飛仍然從其郵件派送業務中賺取了可觀的利潤。

三、轉型B：創新

轉型A毫無疑問地相當艱難，艱難到你會想就此打住。但熊彼得的創造性風暴正席捲而來，儘管你為了保護核心業務建起的牆將會提高你的彈性，但轉型B所建立的風力發電機才能激起另一波的成長。

這是破壞相當諷刺的一面。這個詞彙本身往往會喚起高階主管領導者的恐懼，就連說出來都會讓你渾身不自在。但歷史一再告訴我們，破壞能為公司創造有史以來最棒的成長機會。將複雜簡化或讓昂貴變得實惠的過程，總是能催生出新市場，即使這會顛覆商業模式。轉型A的重點在於解決創新的兩難，轉型B則是在於抓住創新的機會。

以媒體業為例，儘管傳統公司大部分都在苦苦掙扎，但媒體業一直都能培養擁有巨大影響力的新創公司。例如，在網景公司推出網路瀏覽器的破壞性衝擊之後，成就了以下的企業。

Alphabet。這家原名為Google的公司創立時，沒有人知道這家公司將會有偉大的成就。（2015年，這家公司重整成企業集團，正式與Google旗下的搜尋引擎脫離，成為新的成長型企業。）這不是第一家、第二家或者第十家在新興搜尋引擎領域成立的公司，這是18家。

Google的技術和方法的確具有吸引力，但是一直到2001年，分析師仍在納悶這家公司要怎麼賺錢。事情很快就明朗化了。Google建立了一個以廣告為基礎的強大商業模式。它開始通過配對廣告與搜索關鍵字，並使用AdWords平台拍賣這些關鍵字。然後Google透過AdSense計畫接管了其他發行商的廣告，擴大了財產庫存。多樣化的創新之舉讓公司的收入和廣告飆升。撰寫本書時，Alphabet的市值幾乎已達5000億美元（編按：2018年已突破7000億美元）。

Facebook。同樣地，當馬克・祖克伯（Mark Zuckerber）在2004年推出社交網路的第一個版本時，他似乎有點遲了，因為Myspace顯然是市場的領頭羊。祖克伯在哈佛大學創立了Facebook，並將其擴展到常春藤盟校（Ivy League），接著再向所有學校開放，最後才開放給一般大眾。

媒體巨頭新聞集團（News Corp）在2005年以5億8000萬美元收購Myspace，卻也搞砸了這樁收購案，讓Facebook有機可乘而取得領先地位。如果Facebook是一個國家，它會是世界上最大的國家，2016年底時，其使用者已逼近20億大關。該公司巧妙地從筆記型電腦轉型至手機（手機現在是其大部分用量與收入的來源）。它也持續地茁壯，收購了相片分享網路Instagram、傳訊應用程式WhatsApp和虛擬實境的先鋒Oculus。在成立後的十年間，Facebook一直名列世界上十家最有價值的公司。

eBay。eBay的創業故事是過去幾十年來最引人入勝的一個，儘管就跟許多創業故事一樣，最知名的版本通常不是真的。故事描述創辦人皮埃爾・歐米迪亞（Pierre Omidyar）想幫妻子賣貝思（Pez）糖果棒（一種有收藏價值的塑膠器具，可以壓出不是特別好吃的糖果），所以才成立了eBay。雖然歐米迪亞之後承認，這個故事是基於行銷目的而編造出來的，但無庸置疑的是，eBay這種將各類商品的買家與賣家在網路上配對的破壞性模式，為分類廣告產業帶來劇烈的影響，更創造了蓬勃發展的事業，從第一年23萬2000美元的營收（萬丈高樓也需平地起），四年內就上升到了10億美元。

雅虎（Yahoo）。雅虎的歷史是一個錯失機會的故事，雅虎在2016年以50億美元被威訊收購之前，其核心的網站業務已經被Google瓜分，但是我們應該要向這個早期的強大搜尋引擎致意，它開發的新聞資訊網站擁有超過5億名使用者。它應該要能達成更高的目標嗎？是的。不過這仍然是令人敬佩的成就。

領英（LinkedIn）。當Facebook成為分享像是新生兒照片等個人動態的社交網路首選，領英則稱霸了專業領域的人脈網路。在世界各地，人們不發名片，而是說：「到領英上找我。」領英由破壞性線上付款公司Paypal的早期團隊成員雷德・霍夫曼（Reid Hoffman）創辦，在2016年已經擁有5億名活躍用戶。該公司建立了一個多管齊下的營收模式，包括高級用戶訂閱、用於招募人才的企業方案，當然還有廣告。在一場激烈的競標戰之後，微軟在2016年以260億收購了領英。

Twitter。它的創業故事既有趣又真實。兩位成功的企業家伊凡・威廉斯（Ev Williams）和比茲・史東（Biz Stone）創立了一家名為Odeo的公司，目的是幫助人們在iPod上管理他們的播客（podcast）。但之後蘋果在自家軟體中建立了一個功能，取代了Odeo提供的服務，該公司為此必須廢除原定計畫，開始尋找其他事情做。傑克・多希（Jack Dorsey）和一位同事急中生智想出讓人們可以分享簡短更新狀態的方法，Twitter就此誕生。Twitter很快就成為最新消息以及名人與運動員直接發表意見的平台，並累積了數億名使用者。公司在營運上有過起伏，但它的即時性和真實性帶來了充滿影響性的衝擊。

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其他還有像是InterActive Corp（在本書撰寫時市值約60億美元），旗下有Match.com、About.com和《野獸日報》（The Daily Beast）；旅遊推薦網站TripAdvisor（市值100億美元）、房地產平台Zillow（15億美元）；優惠券市場破壞者酷朋（Groupon，30億美元）；當地推薦網站Yelp（20億美元），以及清單體文章（listicle）與運算創新者BuzzFeed（15億美元）。截至2016年底，這裡列出的多家公司創造了近1兆美元的市場價值。

亞馬遜：從零售商到雲端計算的領導者

在《白地策略》中，本書共同作者強生描述亞馬遜就是因轉型而生，由創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）所領導的創新勢不可擋。在《領導與破壞》（Lead and Disrupt）一書中，學者查爾斯・歐雷利三世（Charles O’Reilly III）和麥可・圖斯曼（Michael Tushman）詳細描述了從1994年至2015年，亞馬遜創立21年間所開發的25種重大創新。其中有許多創新如Amazon Prime（會員免運費）與顧客評論都符合轉型A的特徵，讓亞馬遜得以從實體書零售商轉變為世界上最以顧客為中心的零售商。而其他的創新則將亞馬遜推向具破壞性的新方向。

該公司最顯著的轉型B成果是亞馬遜雲端服務（Amazon Web Services，簡稱AWS），這項服務已經成為雲端運算服務供應商中的領頭羊。想像我們回到2005年，當時亞馬遜開始進行最終催生出AWS的工程，我們預測十年後這家公司將會稱霸市場，人們應該會為此哈哈大笑吧。

AWS最初是軟體工程師約翰・達賽爾（John Dalzell）為了加速內部IT專案所創造出來的。這個想法牽涉到要將系統打散成一個個小型程式碼區塊，並使用開源軟體來打造服務，讓軟體開發者能夠輕鬆在亞馬遜的伺服器上執行任何解決方案。貝佐斯將任務派給安迪・傑西（Andy Jassy），他之前花了18個月擔任貝佐斯第一位正式的「影子副手」（一個讓高層領導人接觸高階主管新秀的發展型職位），他需要將AWS商業化。傑西寫了六頁備忘錄（亞馬遜內部闡述點子的標準做法，取代被過度濫用的ppt簡報），解釋AWS能夠「讓開發者和企業使用雲端服務，來建立成熟且可擴編的應用程式」。基本上，AWS能讓企業租用而不必購買IT服務。初期的客戶是負擔不起專利硬體的小型公司，但大公司也馬上被此項服務展現出來的速度與彈性所吸引。不過並非每個人都看得出AWS的影響潛力。歐雷利和圖斯曼提到：「當亞馬遜董事成員克蘭納・貝金斯（Kleiner Perkins）的約翰・多爾（John Doerr）得知這項產品時，他並不高興，將其視為對既有業務的分心。但是貝佐斯不理他，他相信亞馬遜在這個上兆元的市場裡，占有天生的成本優勢。」

結果貝佐斯是對的。2016年4月的一份報告指出，亞馬遜在雲端基礎架構服務的零碎市場有30%的市占率，比微軟、IBM、Alphabet加起來還多。儘管基礎連線的價格快速成長，但亞馬遜開發並部署了多種獲利率高、具有附加價值的服務。2016年的第二季，亞馬遜宣告AWS的營收高達30億美元，營運獲利率為20%。AWS廣受創業家喜愛，因為這讓他們可以快速擴大業務。它也迅速擴及大型企業，在其業務中扮演了舉足輕重的角色。舉例來說，在第二章描述過的網飛串流服務就使用了AWS，中央情報局（Central Intelligence Agency，簡稱CIA）在2014也成為其著名的客戶之一。

AWS是轉型B運作中的好例子。它解決了本質上與亞馬遜核心業務不同的問題，採用了本質相異的商業模式。它明顯源於核心業務，因此兩者有所關聯，但它往不同的方向前進，讓亞馬遜得以創造驚人的成長動力，展現可與現有核心業務媲美的潛力。

一般而言，在過去20年來，適當地擴展核心業務一直是亞馬遜的成功關鍵。如果亞馬遜是透過銷售的產品來定位自己，它並不需要將事業擴展到雲端服務、數位出版和串流內容。同樣地，如果它將自己侷限在目前的成就裡，它就無法推進到新的市場。貝佐斯說過，關鍵在於積極地以顧客為中心，並在改善現狀與創造未來的創新之舉中取得平衡。

第二章 轉型A：重新定位核心業務

奧多比：從套件軟體到訂閱服務

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邊修舊船、邊造新船：我讀《雙軌轉型》

施典志／ETtoday新聞雲資深副總編輯

世界變化如此之快，企業轉型的策略和方法也比過去更為複雜。既存企業如何一邊面對破壞式創新，一邊讓自己更為適應新的市場競爭？《雙軌轉型》這本書提供了相當值得參考的策略架構。

由於網路與科技快速發展，許多行業都面對市場的巨大變化，以及全新的競爭環境。昔日熟悉且運作流暢的經營模式，往往短期間就面臨全面翻盤的強大壓力，甚至可能一夕間讓企業滅頂。

尤其在我所從事的媒體產業更是如此。媒體這個百年產業，在網路出現的十多年以來，至今已經整整面臨兩次市場典範轉移，變革轉型的壓力可說無日不在。

頭一次典範轉移帶來的挑戰，是如何將內容產製從生產到消費的整個供應鏈數位化，也就是我所謂的「數位轉型 1.0」。光是在這一波 1.0 的典範轉移中，媒體面對突然改變的用戶閱讀行為，以及全新的競爭者，許多因為適應不良或轉型不及而慘遭市場淘汰，現在還活著的，日子也都不怎麼好過。

頭一次典範轉移也才不過十多年，媒體業界馬上又面臨第二次典範轉移，也就是我說的「數位轉型 2.0」——找到能夠自給自足的新經營模式，減少對大型流量與廣告分配平台的依賴。很多老媒體連第一波數位轉型都還沒轉骨完成，就得開始進行數位轉型 2.0；而對數位原生的新媒體來說，這波典範轉移也是生死存亡的重大關鍵，找不到穩定的收入模式，下場只有一個，就是關門大吉。

再看下個十年，我們完全可以預期接下來的挑戰，也就是數位轉型 3.0，大概無法避免；但數位轉型 3.0 會帶來什麼新挑戰？市場又會如何變化？現在誰也不知道，誰也不敢說。

該修船還是造新船？都要！

在媒體數位轉型的過程中，有個問題一直傷透大家的腦筋：「我們到底是該一邊開船，一邊修船，還是乾脆放棄舊船，直接造一艘新船？」

對許多業者來說，舊的業務難以割捨，但新業務不要說能否賺錢，連新業務該長什麼樣子、如何推動、該找誰來做，各個問題都難以找到答案。無怪乎媒體數位轉型的成功案例有如鳳毛麟角，仍在泥淖中苦苦掙扎的案例卻比比皆是。

如果《雙軌轉型》這本書早個五年出版，或許大家就會停止爭論這個實際上沒有太大意義的問題；因為這本書的兩位作者提出的答案很簡單，就是都要做。

但這本書和其他成功學商業書，有個很大的不同；也許有人期待這本書告訴你雙軌轉型該怎麼進行，以便依樣畫葫蘆，照表操課；但很抱歉，這本書不是那種 step by step 的生存指南，也不光為某家成功企業歌功頌德。

這本書提供的，是一種策略思考與執行的架構：如何一邊找出既有經營模式的弊病，設法減少它造成的傷害（修船），另一方面該如何找出市場尚未滿足的需求或痛點，並且建構全新的組織與能力，打造出能應對市場需求的新經營模式（造新船）；最後將新舊兩種模式串連起來，建立對手難以超越的競爭優勢。

另一個本書提出的重要觀點，就是改革的策略選擇，必須建立在對市場的了解之上，而不是基於自己過去的經驗。我過去寫過一系列探討媒體數位轉型 2.0 與新經營模式的文章，一貫的主張也是從讀者角度出發。各位也可以參閱這一系列的討論。

當然，每種行業、每家公司，都面對不同的經營難題與市場變化。自己的問題終歸只有自己才能解決，但本書提出的策略思考架構，對於釐清你的情況、設定你自己的轉型策略，是非常有幫助的。

回到媒體轉型的課題，這本書主張的邊修船邊造新船哲學，正好與天下雜誌前陣子發表的〈天下雜誌數位轉型報告〉中揭露的故事不謀而合；你可以在報告中看到天下雜誌這家曾經引領風光的大媒體，如何同時進行數位轉型 1.0 和 2.0 的過程；再對照本書內文，相信會更有一番體悟。

這本書不是寫給創業者看的。因為新創事業的創業者不太需要擔心舊船的問題，只要考慮新船怎麼造就好了；但大多數的人都不是創業者，背負的使命也不一樣。如果你的課題，是如何讓運作中的企業適應變革，找到新路，本書不可不讀。

邊修舊船、邊造新船：我讀《雙軌轉型》

施典志／ETtoday新聞雲資深副總編輯

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推薦序
邊修舊船、邊造新船：我讀《雙軌轉型》／施典志
企業的躍遷，從重新定位、思維升級與流程創新做起／鄭緯筌

第一章：破壞性衝擊與雙軌轉型

第一部：雙軌轉型架構
第二章：轉型A：重新定位核心業務
第三章：轉型B：創新
第四章：A和B之間的能力鏈

第二部：引領雙軌轉型
第五章：選擇的勇氣
第六章：清楚聚焦
第七章：探索的好奇心
第八章：堅持的信念
第九章：雙軌轉型旅程的回顧

後記：誰是下一個？
附錄：雙軌轉型工具

致謝
注釋
關於作者

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