鮑勃‧盧茨

成功的原因各種各樣，失敗的原因卻總有相同之處——比如過於追求短期效益，只盯着眼前的大餡餅。那些餡餅，終有一天，會一個又一個變成陷阱。

在《績效致死》這本書中，鮑勃認為通用就是被一個巨大的陷阱給害了。商學院和經理人制度導致企業高管們片面注重數字分析，從而導致一種財務報表驅動的管理風格，正是他們毀掉了美國的制造業與創新。他認為企業應該由業務主導，而不是財務主導。

這和大部分企業目前崇尚的管理理念是不同的。在他看來，財務主導的經營模式會導致企業創造力低下、產品研發投入縮水等問題，最終侵蝕企業核心競爭力，而業務研發才是長遠的發展之道。在業務領域，不應當着眼一時一地的收支平衡和得失，而應當從企業真正提供的價值和未來的發展着眼。

無論是汽車行業還是其他行業的企業，無論當下多有競爭力，如果犯了同樣的錯誤，照樣淪陷無誤。想不犯錯，不妨讀讀老通用曾經在破產道路上的經歷吧，並從中吸取教訓。

第一章 開端
第二章 勢不可當
第三章 置之死地而后生
第四章 失效的「傑出文化」
第五章 重新開始
第六章 「這是我們的頭等大事」
第七章 扳倒一頭800磅的大猩猩
第八章 學習全球擴張
第九章 渴望創新
第十章 崩潰與重生
第十一章 美國企業怎麼回事？
第十二章 領導力
第十三章 如果我是首席執行官
第十四章 結束語
致謝

1979年，英國。我剛被提升為福特歐洲分部總裁，正召開就任以來首次月度質量會議。

當時福特車的品質在歐洲大致算是中等水平，但我們在英國生產的V4（4缸）發動機遇到了大麻煩：凸輪軸（控制閥門的關鍵部件）磨損率遠遠超出可接受范圍。有些凸輪軸僅跑了1萬英里就開始出現故障，幾乎沒有能挺過1.5萬英里的；大量的凸輪軸在行駛1.2萬英里之后，很快反復出現故障，而1.2萬英里是當時普遍參照的保修里程。

我問怎樣才能生產出具有業界標准壽命的凸輪軸。制造與工程部門提出了一些方案，但都會導致零部件成本上揚，並增大設備投資。我當場批准了這些提議，並強調要盡快付諸實施。