推薦序１
一套完整的流程改造架構
近幾年來，全球的景氣遭遇到前所未有的衝擊，整個市場環境的變動非常劇烈。在這一波波的衝擊中，許多體質不佳的企業紛紛被淘汰出局。而除了全球金融風暴等外部環境的影響因素以外，產業結構、競爭態勢、產品技術等的快速轉變，也使得許多過去非常成功的國際知名大企業，因此受到重創而搖搖欲墜。
而綜觀這些大型企業的失敗主因，就是忽略了仔細去傾聽市場、競爭者、內部聲音，即使在原本擅長的領域不斷努力，卻依然遭到市場無情地拋棄，這可以從智慧型手機或者網路市場的發展找到許多實例。
聚陽實業所處的成衣產業屬民生必需品，其產業與市場的變動雖不若電子、資訊、通訊等科技產業劇烈，但從二○○五年全球紡織品配額制度解除以來，台灣成衣廠商也面對著許多接連而來的重大挑戰。為了能夠持續成長，達成獲利目標，企業必須不斷因應市場與客戶的需求做出改變。
然而，成衣的生產流程非常繁雜，流行服飾的款式與材質隨時在轉變，以代工為主的台灣成衣業者，面對著全球不同市場與客戶的需求，內部的組織與作業流程必須非常具有彈性，又要能很有效率地提供各項服務，還必須隨時因應客戶策略的調整而立即做出改變，這不是一件容易的事。但只要能順利達成，無形中，就塑造了企業強大的競爭力。
我們看到很多韓國或中國的主要競爭者，在全球經濟不景氣之下，依然獲得高度成長，在微利時代，獲利卻依然亮眼。這對於台灣的成衣產業而言，有著極佳的示範與啟發。
企業要推動流程改造來創造更強的競爭力，並非一蹴可幾之事，往往需耗費許多的人力與資源投入，而本書所提PEMM（流程與企業成熟度模型），是個非常好的企業自我檢視工具。依據該模型所提出的九個原則，個人認為企業文化是一個非常關鍵的因素，如能讓組織所有成員達成共識，願意一起為高標準來努力，那麼流程改造的成功之日不遠矣。
韓默大師於一九九三年所寫的《企業再造》一書（Reengineering the Corporation）已成為企管界的經典著作，他雖已過世多年，其影響力與貢獻，依然令人敬佩。而這本遺作《更快更好更有價值》，對於企業如何以流程改造來提升競爭力，提供了非常完整的架構與方法，書中所提的實務案例，不論是成功或失敗的案例，都頗值得企業界研讀與深思。
周理平
（本文作者為聚陽實業有限公司董事長兼總經理）
推薦序２
經理人的流程管理實戰手冊
本書作者韓默（Michael Hammer）在一九九○年代初，以合著的暢銷書《企業再造》（Reengineering the Corporation）聞名工商業。在那本書中，他指出許多流程設計上的議題，以及當時常見、流程所導致的許多嚴重的產品和服務問題。那本書不長，書中所提的觀念十分簡單，使用的例子也十分容易理解，相信當時有許多經理人是利用搭機時間閱讀此書。
「企業再造」理念產生的啟示和影響十分深遠，它推動了一個新的管理思潮，打破了陳舊的分工和專業化的傳統思維，也導致了公司的文化和組織結構上革命性的影響。過去二十年中，在商管的三個領域，包括作業管理、資訊管理、品質管理，有無數的學術研究論文發表，同時也推動了商業流程管理（Business Process Management）研究領域的發展。
筆者在教授品質管理的課程中，常引用「企業再造」的理念，加上田口氏（Taguchi）的製程設計方法，讓學生瞭解產品及服務品質的改善，必須用流程或系統的高度來分析、解決問題。在今天，此一理念已經被廣泛接受，成為實務中的一個基本原則，例如在企業資源規劃系統（ERP）的導入過程中，企業再造的程度，成為是否成功的一大因素。
韓默在這本新書《更快更好更有價值》（Faster Cheaper Better）中，試圖將流程設計由觀念推到了實際執行的層面上，具體地探討如何在實務上執行商業流程設計、執行、管理、改善及評估。很自然地，所牽涉到的問題和層面，就變得更廣泛也極端複雜。他所提出的口號（觀念）是本書原文書名「更快、更便宜、更好」，並建議了七個設計原則，且提出企業成熟度模型（Enterprise Maturity Model）來評估一個企業的表現。一般而言，如果讀者期望此書提供一個食譜（cookbook），來設計、改善和管理商業流程或甚至一個企業，是不切實際的。主要的原因是公司產品或服務的差異、市場結構和人才需求的不同等。但這並不是說，書上只是談到理論。韓默根據他多年的研究經驗，選擇了許多很容易理解的例子，來支持書中的論點和方法，另外本書第二部分，有兩個成功和三個失敗個案的研究分析，這些都提供了讀者充分的資訊，來瞭解商業流程的設計和執行面。
本書是韓默在商業流程管理的最後一本著作，代表了他一生在商業流程管理研究上精華的結晶。內容提供了一個完整的導圖（road map）和結構，來引導經理人檢討公司的流程和結構，進而思考改善甚至進行重新設計和考核。有許多原則性的導引和實例，可以因著公司本身的內外在條件來做設計和調整。因著韓默的貢獻，已有在此一重要議題上的後續學術研究，以及管理諮詢公司的成立。本書是一本完整的參考書，可以用來瞭解商業流程管理在實務的挑戰和議題，也可以作為經理人的一本實戰手冊。
唐揆
（本文作者為政大商學院院長）
推薦序３
再創高峰，豐富組織生命力
變化，是現代社會唯一不變的發展邏輯，因而管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）：「處在劇烈變動的時代，我們無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。」全球企業競爭日益激烈，各行各業的機構都在尋找新的優勢來源，探索機會與避免風險，本書《更快更好更有價值》即在探討企業如何進行流程設計，運用流程與企業成熟度模型（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM）帶給組織新競爭力與生命力。
鐵鍊的強度取決於它最弱的環節，企業機構推行流程也是同樣道理。企業界就像生命體一樣，應該要永無休止地自我再造，然而，在組織再造過程中，大約二○%的員工喜愛流程組織架構，他們喜歡且擁抱變革，並在新環境中茁壯成長。從另一角度而言，流程變革轉型的一開始，也可能有二○%的員工痛恨變革，不論你多麼言之有理地解釋變革的益處，或是積極熱誠地展示變革成果，他們都不為所動。因而管理者真正面臨的挑戰是抱持觀望態度的其餘六○%員工，他們心意未決，觀望兩個二○%陣營，以決定加入哪一個陣營，這就是所謂的「20-60-20」法則。
知易行難，管理之難，難在管好小事；企業有成，成在正確的觀念與態度，因此，面對「20-60-20」企業變革之情境，工作如何流程化，如何結合人員、流程與技術轉型為流程型組織，共同達到企業制勝機先，組織文化是最重要的關鍵力。
組織文化是企業共享的信念，來自於企業機構領導者的價值觀。鎖定在流程改進的再造工程，是一個艱鉅工程，因而在流程導向的變革轉型中，領導力非常重要且富有挑戰性！經由長時間的醞釀與培育，流程導向的轉型將改變整個組織文化，改變組織中的工作架構與方式，改變人員的職務，改變人員及其工作績效評量與獎酬方式，改變管理者的角色與職責，改變人員所使用的制度和用以管理他們的制度，逐漸形成組織內在的行事風格與價值判斷模式，因而流程導向的轉型，將改變企業的組織文化。
本書作者、組織變革權威韓默（Michael Hammer）被美國媒體封為「再造之父」，繼孕育企業再造的創新思維之後，再度提出流程型組織理念，並發展PEMM。PEMM適用於任何產業的任何組織，其宗旨不在指定個別流程應有什麼樣貌，而是指出若要流程改革成功，組織必須具備哪些特徵，讓組織表現得「更快、更好、更有價值」。
管理問題永存在，解決之道無圭臬，創造全公司的流程文化，組織生命力之關鍵在於企業文化，改革之路無盡頭，規劃流程改革的過程，也是不斷演進的挑戰。
張錦文
（本文作者為台灣醫院協會榮譽理事長）
推薦序４
成功的關鍵在平凡有效的流程
《更快更好更有價值》是已故流程管理大師韓默（Michael Hammer）生前的最後遺作，他曾是美國麻省理工學院資訊系教授與企業流程再造理論（business process reengineering, BPR）的創始者，曾被美國時代雜誌（Time）譽為全美最具影響力的二十五人之一。這本書是他多年來潛心研究企業再造流程的成果，有的企業案例，韓默甚至花了十年以上的心血研究，這是企業花再多時間金錢都不見得能獲得的寶貴經驗，也是一本非常值得推薦的企業管理工具書。
企業要成長、組織績效要提升，關鍵在於公司的所有員工清楚了解公司組織在做甚麼。但是大部分人習慣用蟲眼看世界，埋頭做自己份內與眼前的工作，而不以較宏觀的鳥眼看世界，企圖了解自己與部門於企業扮演甚麼樣的角色，如何幫助公司達成更高的目標與成果。於是以下狀況便時有所聞，例如企業部門間的目標相互排擠、資源未能有效利用、造成局部優化與衝突內耗，最終導致企業競爭力低落，蒙受損失，若不及時進行企業流程改造，並將流程改造與公司整體業務績效與客戶滿意度指標連結，恐怕百年企業也有可能因為單一事件衝擊而一蹶不振。
金融業有許多利用流程設計增加績效的案例，書中所提的先進汽車保險公司（Progress Insurance）透過理賠流程的簡化與優化的保費計算流程，讓公司從一九九一年十億多美元的營業額，成長到二○○八年的一百三十億美元，相當於複合成長率一七％，並成為美國第三大的汽車保險公司。
當年我在美國攻讀博士期間，就是先進保險公司的忠實客戶，也是保費計算流程優化的直接受益者。剛到美國因為沒有太多的信用與駕駛記錄，買車的保險成本相對不低，窮留學生對成本總是斤斤計較，找了保險經紀人比較不同保險公司的保費與保障，最後只有先進保險公司願意在我有限的預算內讓我承保。
先進的利基市場（niche market）是在高風險的汽車保險市場，銷售對象是那些因為人口特質、駕駛記錄問題而無法在別的保險公司取得保險的人。透過優化的保費計算流程，他們不把所有年輕男子視為發生事故頻率高的客戶，而是仔細分析男性保戶的教育程度、信用紀錄、人種、職業與其他因素，雖然分析成本遠高於競爭同業，卻能開出精確價格，反映保戶特徵。對風險低的客戶，收取低於同業的保費，風險高的客戶則加收保費。
此優化流程，找出了亞洲人與留學生的藍海市場。大部分亞洲人與留學生在國外總是特別小心與謹慎，我在美國五年期間從未肇事與出險過，對先進而言可說是個非常優質的客戶，而五年之中相對同業較低的保費也讓我省了很多錢。更精確地執行核保流程中的保戶風險辨識步驟以提高定價準確度，就是先進在高風險市場取得成功與領先同業的關鍵。
流程優化與再造可以增加績效，但若選擇錯誤的流程評量指標，績效沒有結合風險概念，也可能讓企業倒閉。個人長期觀察國際金融市場，對二○○八年金融海嘯對金融業的影響有深入的研究。新世紀金融公司（New Century Financial Corporation）成立於一九九五年，專營抵押貸款業務，曾被譽為抵押貸款市場的耀眼新星。為了在激烈的競爭中立於不敗地位，爭取更多的市場佔有率，公司簡化貸款申請流程，以效率和便利為評量指標，開抵押貸款業界之先河，承諾對客戶有關房屋貸款的申請十二秒內予以答覆，除了利用分支機構、網路和電話客服中心外，行銷客戶的主要方式是利用獨立的貸款經紀商來分（推）銷，公司還不惜降低貸款標準，而忽略了風險指標在評量貸放流程的重要。結果不難預測，新世紀公司成為金融海嘯期間最早走入歷史的金融公司之一。值得提醒的一點，企業經營在追求更快、更好、更有價值的目標下，一定要選對評量指標，以免過度重視短期績效而忽略企業永續經營的價值。
正所謂水能載舟亦能覆舟，但沒有水，一艘船是連動都無法動，更不用說前進了。這就如同好的流程設計之於企業，不斷的推動流程優化與再造，去蕪存菁，誠實面對組織中的流程障礙，訂定均衡的評量指標追蹤績效進而預測績效，絕對是一個企業致勝及永續經營的關鍵！
楊聲勇
（本文作者為中興大學財務金融系特聘教授兼系主任）
推薦序５
營運作業卓越的根本
我大學念的是工業工程，雖然畢業後沒有做過一天的工業工程師，但在各個不同的組織崗位，對工作流程設計還是有一定的DNA，且曾多次應用，也還得心應手。初看本書的原名Faster Cheaper Better，這好像是一百年前泰勒「科學化管理」在關注的事，讓我有些納悶：美國不是早把製造工作都委外（outsource）出去給別人做了，還有多少人對工作流程有興趣？必須講究「又快又好又便宜」取勝的，不是只有麥當勞、沃爾瑪等企業嗎？其實似乎更像是一個品牌商對台灣電子五哥的要求，甚至這正是中國、印度方興未艾的戲碼。當代講究差異化、個性化、整合體驗、質感與慢活的先進世界，要如何和本書連結起來？
看了這位以「企業再造」聞名的韓默大師的遺作，讓我重新體會每個社會的作業系統：如捷運、郵件、電力、金流、物流，能有效率地運作，才是國富民安的基礎。畢竟美國為首的已開發國家，GDP還有百分之二十幾的製造業，百分之七十幾的服務業都需要精進的作業管理。美國並不會因高喊知識經濟，體驗經濟就真的「空洞化」了，只剩華爾街在玩金錢遊戲；實際情況是作業管理不嚴謹，就會發生京滬高鐵的追撞、福島核電廠災變後處置、六輕的連續火災，或台大醫院移植到有HIV病毒的器官。這些和這本書所談的有沒有關係？當然有關係，上述例子就是疏忽了書中一再強調的工作流程與組織運作的原則，只是本書原文書名「更快、更便宜、更好」（Faster Cheaper Better）可能有些誤導。
宏□電腦創辦人施振榮曾在一次演講中提到，韓默「企業再造」的觀念及作法，在上世紀九○年代初，曾幫助宏□度過了一關。我認為，「基業長青」的公司除了要貼近顧客（customer intimacy），不斷推出創新的產品 （innovation products）之外，還要有卓越的營運作業能力（operation excellence），IBM、HP、Google、Amazon、7-11都需要持續追求作業效率的提升。營運卓越或許沒有創新產品那麼光鮮亮麗，但是在對的時間將對的東西送達對的地方，卻是滿足顧客的重要支撐。
再創新的產品或策略，也需要有效率的部隊去執行，像PChome 24小時的商業模式，就需要很縝密的工作流程來支持。Apple在二○○二年之前只雇用工程師，之後開始採用很多企管碩士來負責其後勤作業，確認其iPod、iPhone及iPad舖貨物流沒有問題。更何況，顧客的要求越來越複雜，如何讓顧客在各個關鍵端對端的接觸點得到滿意的服務，並不是有先進的電腦系統就可以做到。讓對的人、在對的位置、去做對的事，才是關鍵。
書中的幾個案例就說明，原來很卓越的公司組織及流程都有生命週期，會疲乏會老化，在適當時就需要來一次再造，台塑亦同。
一步一腳印，不忘初衷
優秀的公司都需要「自主工作團隊」，他們關心結果、環境與顧客，而非一個口令一個動作、沒有太多工作動機的「非專業人員」所能成事。作者好幾章以看似很簡單很傳統的電力公司為例說明此事，大家以為供電系統建置好，就可高枕無憂了嗎？日本東京電力公司面對福島事件的處置，就暴露了組織的蹣跚和公務員的心態。我們在十多年前就接過一個「如何提高顧客滿意度」的電力服務專案，當時也拜訪過東京電力和在廣島的中國電力，以及蘇格蘭電力和法國的電力公司，印象較深刻的是，這些公司是用什麼指標來衡量其顧客的滿意度。
台灣的電子業在全球的架構下已練就一身功夫，配合品牌廠商，將採購、生產、製造、後勤一手包，在98/2的要求下，使命必達。此外還加上更好的設計及更有競爭力的價格。從宏觀的角度來看，我們是相對做得不錯，才會訂單不斷，有這麼高的製造佔有率。（不是「市場」佔有率，因品牌不是我們的。）但從個別企業的作業單位來看，（我們許多同學畢業就在基層工作），在營運上還是有很多改善的空間。
本書提出企業成熟度模型（PEMM），可具體檢測出組織在執行流程的水準。作者因深入現場，瞭解很多專案的實際操作，因此所描述的例子，不管成功或失敗，都很真實地反映出要有卓越的營運，其組織、人事、領導都是息息相關，獲得財務及資訊部門的支持也很重要，雖然是從工作流程出發，但所牽涉的與「平衡計分卡」需考慮的面向都是一致的。
管理其實沒有太多的訣竅，一步一腳印，不忘初衷，顧客滿意是最終的成果，而每個端對端的關鍵流程，需持之以恆地去維護與改善。因為外界的變化很快，流程也需與時俱進，組織與領導也不得鬆懈。「更快、更便宜、更好」，聽起來很俗，但終究還是營運與管理的根本。
溫肇東
（本文作者為政大科技管理研究所教授）
導讀
改造流程 七原則成功轉型
喊出「企業再造」的管理大師韓默，
看到「流程改造」才是讓企業度過景氣寒冬的利器。
在競爭激烈、瞬息起伏的環境中，經營最大的夢魘就是，「做得再好也沒用，顧客終究會遺棄你！」美國管理大師韓默，毫不留情地指出。
這句話，在風暴不斷的今天，聽來特別令人心驚。
風暴下，為何有些公司還能反敗為勝，有些企業卻跌一跤之後就一蹶不振？企業到底如何能夠不斷創新？
流程，是企業能夠保持活力、打不倒韌性的重要關鍵。率先提出「流程企業」（process-centered organization）概念的韓默，再次大聲疾呼。
韓默（Michael Hammer）曾被《時代雜誌》選為「全美最具影響力的二十五人」。九○年代，他喊出「企業再造」（reengineering）的著作，狂銷兩百五十萬冊。
最近，韓默再次強調，流程，是企業在亂流中生存的關鍵。
他的新作《更快更好更有價值》指出，「如何執行工作，是在巨變世界取得成功的核心。」我們都知道需要降低成本，都希望提供給顧客的服務，遠超過競爭同業，但是如何做到？就靠引導、指揮全員工作的流程。
流程是企業的不敗關鍵
韓默研究了從政府、學校、企業、到醫療體系，發現醫院手忙腳亂、企業文件上貼滿了「急件」，都是流程出了問題。只要一次人員搶救不及，就出了差錯、掉了客戶，改善流程設計，不是在紙上畫方格就好，而是要找出不同經營業務的方式。
只有深入追索顧客的真正需求，按需求設計出一套合理且完善的工作流程，才能在不斷變遷的環境中，提早察覺變化、加以因應，同時配合改善績效，以更少的成本增加利潤。
新書中，韓默列出設計流程應該重視的七個原則，每個組織都可以就此重新檢視自己的流程。這七個原則就是「是否」應該或「在什麼情況下」，「由何人」、執行什麼「任務」，在「何時」、「何地」執行，該「運用什麼資訊」，該執行得「多精確」。
當你試著重新設計流程，應明確的問自己：改變任何一個原則，表現會更好嗎？
原則一：「是否」 或「在什麼情況下」，需要做某件事情。許多流程不論碰到什麼情況，都以相同的方式執行。組織應換個方式思考，只做增加價值、或成果高於執行成本的工作。
舉個例子。假使顧客沒有全額支付帳單，一般企業就會啟動催收流程，再次寄出帳單催繳餘額。其實，開立帳單的成本可能高達數百美元。一家電腦服務公司計算催繳成本後，決定改變流程。如果欠繳金額低於開帳單成本，乾脆一筆勾銷省成本。
原則二：要多精確地執行流程中的某個步驟。即使需要執行某項流程，也可能不必像以前那樣徹底或精確，或是必須執行得更徹底和精確。
以醫院為例，大部份醫院盡可能開出精確的帳單給病人，一張帳單通常密密麻麻好幾頁，但絕大部份是小錢，甚至包含一盒紙巾、一顆藥丸的費用。把所有細項都列入帳單，醫院需先由護理人員去收集資料，佔用很高照護時間。
一家醫院決定，不收集金額低於二十五美元的資料，或者開出這種金額的帳單，改將平均紙巾和藥丸的使用量列入基本病房費用。病人沒因為未列出紙巾費用，而大用特用紙巾，而護理人員加班時數減少三七％。
原則三：執行流程需要什麼資訊。組織都有許多資料，但不是每次都知道需要什麼資訊，才能讓流程順暢。例如，大部份企業根據銷售預測，做出從訂購原料、到安排員工的決策，經常預測錯誤，就付出昂貴代價。
通用磨坊（General Mills）以前的生產計劃，一向是根據銷售預測，而且大家都知道，銷售預測通常是摸黑開槍。結果經常是不需要的東西太多，需要的東西不夠。
通用磨坊決定，改用「拉」的方法。顧客實際下訂單直接交給生產單位，不經過配銷過濾和耽擱。而且生產單位對顧客現況的了解更為寬廣、即時，也能掌握實際庫存。結果，生產更精準，存貨下降二五％，缺貨次數減少五○％，獲利也急遽提高。
原則四：何時執行流程中某項工作。許多方法可以改變流程工作的時點，或把次序對調，流程就更有效率。
即將進駐台灣的Zara，是全球成長最快、獲利最高的服飾公司。Zara的成功，不是請一屋子設計師，而是在正確的時間、以正確的價格、供應正確的流行。說穿了，Zara的成功，是建立在平凡有力的流程上。
今天，大部份服飾都在亞洲生產，因為成本便宜。但Zara的產品大多在歐洲製造，而且量相當少，因此Zara的生產成本，比競爭同業高得多。為什麼Zara做這樣的選擇？
在亞洲生產，需要很長的前置期，服飾公司必須提前好幾個月決定產品。但時尚說變就變，幾個月前選定的款式，到上市季節，可能不是消費者真正想要的。
而Zara八○％以上的產品，在時尚季開始之後生產。一開始，生產少量的各種款式，觀察哪些賣得好，再全力生產暢銷款式，淘汰不暢銷款式。
這樣生產成本也許高，但產品是消費者想要的、賣得更多。季結束，被迫降價出售的商品比較少。
用流程術語再說一次，Zara改變了產品開發流程的「何時」：將生產什麼產品的決策，延到在市場上少量測試之後再說。
原則五：誰做什麼工作，以及他如何和別人合作。回答「誰做什麼工作」這個問題，最大錯誤是圍繞某個特定的人，設計一個流程，而不是以工作為中心設計流程。
美國威斯康辛州綠灣市的施耐德貨運公司（Schneider National），是美國最大的整集裝箱貨運服務供應商，它為創造更多業務而設的「取得新業務」（Acquire New Business）工作，就是個例子。
以往，訂價、簽約、開立帳單、容量管理等事項，都有不計其數的部門參與。顧客的請求，就在無止無盡的收件、和發件過程中，無人聞問。因為，單一個案專員無法獨自處理。
施耐德設立顧客回應與發展團隊，從各部門挑選人員組成。他們一起工作，回應特定種類的顧客：有個團隊負責零售業顧客，有個團隊負責製造業顧客。
過去，施耐德約需三十天才能把報價回覆給顧客。採用新流程之後，不到兩天，就能做相同的事。搶先回覆，讓他們有機會影響顧客想法，避免和其他業者競相殺價。施耐德報價後，贏得訂單的比例增加七○％。
原則六：在什麼地方工作很重要。許多公司在選擇執行工作的地點時，非常缺乏想像力。
所有的汽車大廠都設有零件總倉庫，儲存汽車經銷商可能訂購的零件，可以想像這需要多大的倉庫。在巨大倉庫挑選零件的挑戰，是根據挑選清單找到某零件的位置、再找到下一個零件，要花費大量的時間。許多公司試過各式各樣的解決方法，包括讓挑選員騎自行車，或使用機器人做挑選工作，結果慘不忍睹。
有家公司提出非常不同的想法：更動挑選零件的地點，將零件帶到員工前面。
這家公司的大部份零件都存放在小箱子裡，再放在輸送帶上。挑選員把需要的零件資訊鍵入電腦，輸送帶就開始轉動，停下來時，挑選員就從盒中取出所需零件，然後再鍵入下一個項目。
如此，挑選員的時間是花在挑選零件（加值工作），而不是花在走路（非加值工作）。
原則七：應該做什麼事。這是流程設計最重要的問題，涵蓋流程設計的前六個原則，構成所有工作所根據的中心問題：我們需要做什麼事，以交付顧客需要的東西？我們應捨棄對公司、或顧客沒有助益的任何浪費步驟。其實，真正需要費心思考的，是找出非加值工作，也就是公司要做、顧客卻不在乎、也不花錢去買的工作。
如今，大部份航空公司已在機場設立旅客自助站，旅客自行辦理登機，不必櫃員處理。從流程觀點來說，航空公司的流程少了一道步驟，顧客的流程則增加一道步驟，但是雙方同蒙其利。
透過這七個原則，組織可以自我檢視，改造流程，向「更快掌握得商機、產品品質更好、成本更低廉、為客戶創造更高價值」這個終極目標邁進。
吳韻儀
作者序
轉型的全面解方
提起邁可．韓默（Michael Hammer），世人無不對他讚譽有加。關於他的故事，最有趣的是認識他的人，或甚至只上過他一堂課的人，談起他時所說的事。他們稱讚韓默是顧家好男人、才智超群、成就卓越。他們也談到韓默熱愛流程和改善組織績效。聊得愈多，你會進一步發現他的其他面向，以及為什麼有那麼多人覺得他非常有趣。
韓默是我見過最會講課的人之一。他那蘇格拉底式的風格、機智詼諧以及驚人的記憶力，使他顯得既風趣又叫人折服。我還記得第一次上他的課，是為期四天的流程再造（process reengineering）。雖然我希望翻新自己的技能，但一想到要坐在課堂上四天，檢討重新設計的技術，就覺得那好像看著牆上的油漆變乾一樣無趣。哇，我錯了。韓默說話的速度很快，引導全體學員廣泛參與，且提出一些真知灼見，上課一點也不乏味。他旁徵博引來支持自己的論點，那些話有些大家耳熟能詳，有些則不好理解。他喜歡引用作家派克（Dorothy Parker）的一些名句（例如「你可以帶妓女去有文化的地方，卻卻沒辦法逼她動腦筋思考」），以及對「訓練」和「教育」提出不同的定義（「性訓練」和「性教育」，你會去上哪種課程，以及送孩子去上哪種課程），而遊走在政治正確的邊緣（他根本不在意這件事）。接著他會放一些投影片，用聖經故事解說流程之旅，這樣的比較，生動有趣、大膽、叫人難忘且準確。
韓默得知我將他的理論應用在製造、服務和流通業之後，問我能否讓他研究我的經驗。我當然非常高興他願意和我攜手共事。我可以把我在許多公司執行流程所遇的各種問題和找到的解決方案提供給他參考；他則提供給我標竿資料、新方法，以及他從研究其他公司所得到、證明可行的解決方案。然後我們會討論：我挑戰他的理論、他挑戰我的方法，我們彼此都從對方受益良多。
一九九○年代初，邁可總結他對再造工程（reengineering）的研究心得，介紹全世界認識企業改造，其中最有名的是他的著作《企業再造》（Reengineering the Corporation）。各行各業的人告訴他，說他們拿這本書當作改造業務的聖經。他聽了反而不解，因為寫這本書的本意不是當手冊，他只介紹改造的概念，無意提供全面解決方案。
那本書出版之後幾年，邁可繼續鑽研企業經營的種種具體細節。企業高階主管請教他的高見時，他不會告訴他們應該做什麼事，也就是他們應該經營什麼業務，而是告訴他們，如何把業務做得最好。這個意思是說，如何藉由改造工作的實際執行方式，用不同的方式去完成工作。他努力追尋全面解決方案，想要了解為什麼某些公司可以經營成功，其他的公司卻以失敗收場。於是有了這本書。<
共 
