麥克．豪瑟斯

名人推薦：政治大學名譽教授 林英峰

豐田汽車台灣總代理和泰汽車公司總經理 張重彥

安侯企管執行副總 何曜宏

「對我們這些已經在豐田待了幾十年的人來說，豐田文化已經變成我們的第二天性，但卻是絕大多數局外人不解之謎。坦白說，我們這些局內的老豐田人並不是很善於向外人解釋這種文化。我已經展讀過你手上現在拿的這本書，它倒是做得很好。」

－北美豐田引擎與製造公司人力資源副總裁比提．葛利頓（Pete Gritton）

解開不為人知的豐田魔法

比提．葛利頓（Pete Gritton）

幾年前，一位知名企業領導人和他的幾名資深幕僚造訪我們的喬治城工廠，他們想學習聞名遐邇的豐田生產制度(Toyota Production System，簡稱TPS)。在與我們的管理團隊討論過程中，這位領導人問道：「你們都已經營運好一段時間了，為何現在還有這麼多日本人在這裡呢？我們的團隊以往接管過許多公司，只消幾個月的時間，就經營得比先前業主好，怎麼你們要花這麼長的時間呢？」

我對這個問題的第一個反應是：終於有個局外人懂得個中學問啦。他知道「豐田生產制度」這東西比表面上看來要複雜得多，他問這個問題，其實是在跟我開玩笑，豐田生產制度並非只是藉由「後拉式生產制度」(pull system)來降低整個生產流程的存貨量而已！可是，當我們繼續討論下去時，我才發現，他並不是在開玩笑，他問這個問題的真正含意是：「這又不是高深艱難的事，你們這些傢伙為何花這麼長時間還無法上手？」除了覺得有點受羞辱外(好吧，我承認，不是只有一點點)，我再次感到訝異，又一位產業重量級人物，非常成功的一位，但同樣也不明白個中道理。只不過，他夠坦率(還是自負？)，敢說出這個多年來許多到此參訪者心中可能也存在的想法。

「豐田生產制度」看起來是一套有關作業活動的簡單原則，相當容易理解，它已經被觀察和研究得滾瓜爛熟了，甚至在全球各地被數以千計的公司實行而獲致不同程度的成功。不過，一般仍認為，沒有一家公司做得像豐田那般成功。為什麼？難道豐田有什麼不為人知的魔法嗎？

我的拙見是，大多數公司沒有看出豐田生產制度的「血液」－－使豐田生產制度在豐田公司內部順暢且成功運轉的人力資源理念與策略。我們的人員管理模式是連結所有部門的流體，這流體把氧氣與營養成分輸送給每一個部門，以使它們維持正確運作。若要說豐田生產制度有什麼魔法，那應該是：成功地實行人力資源理念，以創造為了運作這套簡單、但環環相扣的生產制度所需要的人員認同及投入。

未免有人誤以為這是「某個人力資源部門傢伙」在搖旗吶喊，我得在此澄清一下，我並不是在說人力資源部門(雖然我們的確是這個理念的重要促進者與維繫者)，我指的是指引我們的日常運作且被整個組織所有層級的作業人員深切信奉擁抱的文化。

我從那些非常努力教導我們如何慢速學習的日本人那裡學到「尊重人員及培育教導他們，以促成持續改善」的真諦，這需要耐心、長期觀、著重流程、能夠了解每位人員發展到了什麼程度。不幸地，這些似乎全都是美國文化欠缺的特質，我們的日籍訓練師必須很有耐心地教導我們，有時還得設法除掉我們學了數十年的東西，我真的很感激他們從未放棄這項努力。

我的朋友(這位提出質疑的企業領導人)說的沒錯，我們是應該能夠更快速地上手。若所謂「上手」，指的是把設備器材布置成適當的流程、設法把十位人員精簡為八人、印製看板(kanban)卡，那就不需花很長的時間，日本方面就有模型可供我們拷貝。不過，那些負責教導我們的日本人沒有興趣教我們照單拷貝，他們是在教我們如何以豐田模式(Toyota Way)思考及行動，起初，我們並不稱此為「豐田模式」，但他們所教導的，的確就是豐田模式。他們知道這如何攸關我們的長期成功，若需要花上十年，他們也會耐心教導。當看到我們因為某個團隊領導者的部門跟不上進度而感到不耐煩時，他們會指導我們；當看到我們在未經徹底思考某個問題前就逕下結論，採行某種解決方法時，這又是指導我們的另一個機會。

我們學的東西主要是如何嚴謹地思考問題，以及如何深思熟慮地培育人員，坦白說，我們在一開始並沒有這些概念。移動機器只需花幾分鐘，但要改變人們的思考與行為模式，得花上多年的時間。所謂的「文化」，指的是我們每天自然而然的思考與行為的方式，歷經多年後，已根深蒂固的深植在我們身上。例如，我現在似乎多半自然而然的使用「規劃—執行—檢查―行動」(plan-do-check-act，PDCA)的流程來解決問題，比較不會躁進的謀求解決。當你想起自己曾經如何費勁地學習時，你就會覺得應該耐心對待那些正在費勁地學習的人員。

對我們這些已經在豐田待了幾十年的人來說，這種文化已經變成我們的第二天性，但卻是絕大多數局外人不解之謎。坦白說，我們這些局內的老豐田人並不是很善於向外人解釋這種文化。我已經展讀過你手上現在拿的這本書，它倒是做得很好。傑弗瑞．萊克教授(Jeffrey Liker)對豐田文化的了解不亞於我所認識的任何一位非豐田公司人士，而麥克．豪瑟斯(Michael Hoseus)是我們自己人，伴著豐田體制一起成長。在本書中，你可以一窺不留神的觀察者無法看到的豐田制度與流程「內幕」，正是這些外人不察的東西使豐田人員和豐田生產制度的技術部分相互連結，共同形成「豐田文化」。

不過，在此提醒本書讀者，切莫試圖把豐田文化拷貝到你的組織裡。當我們在美國創設第一座豐田百分之百持股經營的豐田工廠時，我們並不能把日本的政策與措施照單拷貝到我們的工廠和國家裡，如前所述，我們的日籍訓練師並不想要我們照單拷貝，他們教我們如何學習、調整、及改善。我們歷經多年不斷摸索與密集討論，辨識出不能遺漏或改變的關鍵制度與原則，移植它們，然後創造出符合我們的事業及人員所需的新制度與原則。我建議你也這麼做。（作者為北美豐田引擎與製造公司人力資源副總裁、前豐田汽車肯塔基製造廠人力資源副總裁）

「對我們這些已經在豐田待了幾十年的人來說，豐田文化已經變成我們的第二天性，但卻是絕大多數局外人不解之謎。坦白說，我們這些局內的老豐田人並不是很善於向外人解釋這種文化。我已經展讀過你手上現在拿的這本書，它倒是做得很好。」

－北美豐田引擎與製造公司人力資源副總裁比提．葛利頓（Pete Gritton）

解開不為人知的豐田魔法

比提．葛利頓（Pete Gritton）

幾年前，一位知名企業領導人和他的幾名資深幕僚造訪我們的喬治城工廠，他們想學習聞名遐邇的豐田生產制度(Toyota Production System，簡稱TPS)。在與我們的管理團隊討論過...

前言：從豐田模式到豐田文化
第一部 什麼是豐田文化？
第一章 豐田文化是豐田公司的DNA
第二章 人力制度模型
第三章 豐田模式 + 當地環境 + 目的 = 成功
第一部總結

第二部 優質人力價值流程
第四章 吸引合適、可訓練的人員
第五章 培育稱職能幹的人員
第六章 使稱職且積極的人員投入持續改善的工作
第七章 鼓舞人員忠誠於公司、家庭、及社區
第二部總結

第三部 人員的支援流程
第八章 工作團隊與小組共同解決問題
第九章 整潔且安全的工作場所
第十章 雙向溝通與視覺管理
第十一章 僕人式領導
第三部總結

第四部 組織的支援流程
第十二章 穩定聘僱的承諾與工具
第十三章 公平一致的人力資源政策與措施
第十四章 緩慢晉陞與獎勵團隊合作
第十五章 方針管理與現場管理培育制度
第四部總結

第五部 向豐田學習如何發展精實文化
第十六章 豐田汽車銷售公司如何把豐田文化升級
第十七章 凌志汽車與賽昂汽車的故事
第十八章 為長期共榮而發展你的優質人才文化

前言：從豐田模式到豐田文化
第一部 什麼是豐田文化？
第一章 豐田文化是豐田公司的DNA
第二章 人力制度模型
第三章 豐田模式 + 當地環境 + 目的 = 成功
第一部總結

第二部 優質人力價值流程
第四章 吸引合適、可訓練的人員
第五章 培育稱職能幹的人員
第六章 使稱職且積極的人員投入持續改善的工作
第七章 鼓舞人員忠誠於公司、家庭、及社區
第二部總結

第三部 人員的支援流程
第八章 工作團隊與小組共同解決問題
第九章 整潔且安全的工作場所
第十章 雙向溝通與視覺管理
第十一章 僕人式領導
第三部總結

第四部...