合作無艱：打破毫無章法的合作模式，用科學化分工，把人員變人才、團體變團隊，建構高績效團隊！

《合作無艱》書摘


CH1 企業的目的：創造顧客

01企業為何而生？

「我是機長張國煒。今天很高興能為各位服務，同時也代表星宇航空全體同仁，非常歡迎大家搭乘JX-8888的班機……」這是星宇航空董事長綽號「K董」的張國煒，為了父親節所推出的飛行假期體驗航班，親自執飛的航班廣播。當K董張國煒的聲音透過廣播傳送到飛機座艙區，旅客都難掩興奮之情，特別是飛機航行軌道還在東沙上空畫了一個「8」，響應即將到來的父親節，更是噱頭十足。

這次星宇航空推出的「偽出國」活動，全機188個座位開賣不到5分鐘即銷售一空，讓守候多時沒能搶到的粉絲相當扼腕，討論區更是哀鴻遍野，直呼像搶演唱會門票一樣誇張。

雖然「偽出國」活動深受臺灣民眾歡迎，每一家航空公司的行程都被秒殺完售。但根據《今週刊》報導，這個構想剛被提出時，各家航空公司一開始都興趣缺缺，大多數業界人士並不看好。只有長榮航空認為可以試試看，內部為此還開了多次會議。沒想到長榮的偽出國旅程曝光後，引起不少正面回饋，各家航空業者才紛紛搶進，星宇航空的方案尤受矚目。

顧客和你想的不一樣

可見，很多時候，顧客想的和你不一樣！這個「不一樣」可以讓航空公司，從航空運輸業搖身一變成為娛樂休閒業；這個「不一樣」左右一間企業，將會成為什麼樣的企業，生產的產品是什麼以及會不會成功？至於企業認為自己的產品是什麼，顧客一點也不在意，顧客只關心他們需要什麼，真正有著決定性影響的是⸺顧客認為他購買的是什麼？他心目中的「價值」何在？

弔詭的是，顧客並不是自然存在，也不是上帝創造的，而是在企業採取行動，把人們的不滿足變成有效需求之後，顧客才真的存在，市場也才真的誕生。所以管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）指出：創造顧客，才是企業得以存在的理由。只有顧客知道企業對他有興趣，並能為他創造出心目中的價值時，他們才會對你有興趣。

根據研究顯示，價值10億美元以上的新創成功企業，有一個明顯的共同點，它們專注於為消費者「創造價值」。然而，企業經理人知道你的顧客是誰嗎？這些顧客需要什麼嗎？如果企業生存的目的在於創造顧客，那麼企業又該做什麼管理？這些要點企業分析了嗎？

02顧客要什麼？

某天，一位老太太走到水果店，問老闆：「有賣橘子嗎？」
老闆：「我們家的橘子又大又甜，很好吃喔！」
沒想到老太太聽了卻搖搖頭，走到另一家水果店，問老闆同樣的問題。
老闆客氣地回答：「酸的、甜的都有，您要買哪一種？」
老太太說要買一斤酸的橘子。
老闆並不急著秤橘子，而是接著問道：「這位太太，一般人都喜歡買甜的橘子，為什麼您要酸橘子？」
老太太：「因為我媳婦懷孕了，她想吃酸橘子！」
老闆：「恭喜您要抱孫子了！您對媳婦很體貼，她很有福氣。孕婦不但要補充營養，還要多吃富含維生素的水果，生下的小孩才會更聰明喔！」
老太太：「真的啊！老闆你知道哪種水果，維生素含量比較高嗎？」
老闆：「據說奇異果的維生素含量最高，您要不要也買一斤回去給媳婦嚐嚐？」
於是，老太太不但買了橘子，還多帶了一斤奇異果回家，並從此成為水果店的忠實客戶。

這個故事清楚說明，其實顧客根本就不在乎你的產品或服務，他們只在意自己想要的、在意自己的需求能否被滿足進而「改變自我」。至於為什麼會購買你的產品，是因為他剛好有需要，而你剛好擁有。所以若想照顧你的客戶，企業必須好好思索以下兩項議題：客戶知道他要什麼嗎？你知道你的客戶要什麼嗎？

客戶知道他要什麼嗎？

汽車工業巨擘亨利．福特（Henry Ford）曾說：「如果我問客人想要什麼，他們八成會回我『跑更快的馬』。」客人為何會如此回答？20世紀初，一輛汽車在美國的售價約為4,700美元，相當於一個普通人好幾年的收入，在這種價格下，汽車僅僅是少數有錢人的奢侈品，所以人們的回答只是在描述一件符合當時社會價值觀的事。

如果福特先生接受客戶的意見，或許他會立刻到馬場，找出或配出跑得更快的馬，來滿足客戶的需求。但福特先生沒有這樣做，而是更深層地挖掘客戶真正的意圖是什麼？最後他得到的答案並不是要更快的馬，而是要「用更短的時間、更快抵達目的地」。於是，福特推出舉世聞名的T型車，一舉開創了汽車時代和福特公司的新紀元。

T型車重新定義汽車市場，改變了車子裝配的方式，從原本手工裝配改為流水線生產，使得原本裝配一輛汽車需要700多個小時，縮短至12.5個小時。隨著流水線不斷改進，十幾年後，生產速度更提高到每10秒鐘就可產出一輛汽車。與此同時，福特汽車的市場價格不斷下降，1910年降為780美元，1911年降至690美元，1914年則大幅降到360美元，最終下降到260美元。

然而，就在福特不斷改進生產線，幾乎將單一車型大量生產潛力，發揮到了極致之時，汽車市場卻已經發生了變化。1920年代，汽車產量激增，美國汽車市場形成了買方市場；此時亨利．福特仍堅持己見，不願意生產黑色以外的汽車。他宣稱：「無論你需要什麼顏色的汽車，我福特只有黑色的。」

因此，當通用汽車公司推出一種新產品或新型號時，福特總是堅持其既定方針，以降低價格來應對。殊不知，對於T型車這類簡單的代步型汽車，市場的需求已經飽和，消費者需要的是更舒適、更漂亮、更先進的新型汽車。最終，亨利．福特也不得不承認失敗，1927年，T型車被競爭對手趕出市場、停止生產。

很顯然，T型車成也創新，敗也創新。亨利．福特雖然創造了一個新時代，但無力阻止另一個新時代的到來。這就不難理解，為何《競爭大未來》一書提到：「企業要生存與發展，就必須比顧客走到更遠些，因為顧客一般是缺乏遠見的。」蘋果聯合創辦人賈伯斯也認為：「客戶不知道他要什麼，除非你創造了需求。」所以，賈伯斯重新定義手機，用iPhone改變世界的溝通、工作、學習與玩樂的方式。可見，所謂的時尚和潮流，其實都是企業廠家創造出來的，因為他們相信只要種植了時尚，消費者心中便生長出時尚，這也是中秋節為什麼要烤肉的原因。

你知道你的客戶要什麼嗎？

某天，我到一家生產汽車螺絲的廠家進行企業內訓。課堂中我問學員：「客戶最在意什麼？」
學員不約而同地回答：「價格！價格至上。」聽到這個回答我並不意外。
於是我接著問：「請問貴公司為什麼要跟這些國際車廠合作？」
學員答道：「跟汽車大廠合作最大的好處就是訂單多、價格好。」
我又問：「如果你是汽車大廠的採購，既然訂單數量比別人多，你會不會要求價格比別人更優惠？」
學員回答：「當然會！」
我繼續追問：「那為何車廠的訂單量大，卻還用比較高的價格向供應商下單？難道車廠不知行情嗎？還是車廠的採購頭腦都有點阿達、阿達？」學員哄堂大笑，卻也不知如何回答。

客戶真的最在意價格嗎？我試著分析讓學員了解，依他們的客戶W品牌汽車，在臺灣銷售最便宜的車款，也要上百萬起跳。整輛車使用的螺絲扣件，占全部成本相當有限，即使螺絲價格上調50%，對廠商的影響程度遠低於品質和交期。試想，一輛行駛中的汽車，如果鎖附引擎或輪胎的螺絲斷裂，對行車安全的影響會有多大？再想，一輛車大約有一萬個零件，當螺絲交期延誤、缺件，汽車組裝線又該如何運作？所以車廠的訂單都有附帶罰則，品質和交期出問題必須賠款。

「所以客戶在意的是什麼？」我再一次問學員。
學員諾諾地說：「品質和交期。」
我：「如果品質和交期很重要，昨天貴公司生產線的產品直通率是幾%？上個月的交期達成率又是幾%？」
學員：「……」

這是一段真實的對話，而類似對話在我接觸眾多不同產業時，也常常出現。這也說明了，許多企業根本搞不清楚客戶要什麼？試問：當企業不清楚客戶真正要什麼時，企業要管理什麼？組織內所有的分工合作又有何意義？

因此，當前最夯的「客戶成功學」便不斷強調，企業應幫助客戶成功、應專注於客戶的成功，亦應思索如何與顧客一起成長共好；當客戶成功時，其企業的規模將隨之成長，此時勢必會有更多缺口需要導入新應用，那麼你自己的企業也會跟著水漲船高。就此《絕對續訂》一書中也提到，「客戶成功學」這件事出發的角度，不再是傳統認知的支援、被動形式，而是比客戶早一步察覺要解決的問題，以及相關的解決方式，並有意識地塑造「與客戶創造共同價值」的企業文化。
換言之，唯有搞懂客戶，客戶才會留下，但你分析客戶了嗎？知道客戶現在及未來的需求了嗎？最重要的是，你知道客戶需求與產品需求是兩種語言嗎？如果不了解，為了企業的永續發展，請開始分析你的顧客，並投入資源幫助顧客獲得成功。

《合作無艱》書摘


CH1 企業的目的：創造顧客

01企業為何而生？

「我是機長張國煒。今天很高興能為各位服務，同時也代表星宇航空全體同仁，非常歡迎大家搭乘JX-8888的班機……」這是星宇航空董事長綽號「K董」的張國煒，為了父親節所推出的飛行假期體驗航班，親自執飛的航班廣播。當K董張國煒的聲音透過廣播傳送到飛機座艙區，旅客都難掩興奮之情，特別是飛機航行軌道還在東沙上空畫了一個「8」，響應即將到來的父親節，更是噱頭十足。

這次星宇航空推出的「偽出國」活動，全機188個座位開賣不到5分鐘即銷售一空，讓守候多時...

管理問題不缺解決方案，缺的是如何被實踐！

在某次企業訓練課程中，有位學員提問：「老師，您剛提到企業的管理問題，我們公司都有，您講的改善作法我也都認同，但這一切都沒有用，因為老闆是不會改變的……」雖然不是第一次被問到這樣的問題，但每次聽到這問題，內心總是油然生起一股心酸和無奈。

企業舉辦教育訓練，想「改變」什麼？

企業舉辦教育訓練的目的，不就是為了「改變」，想要「改變」員工的能力、提升企業的績效。如果課程結束後，一切都沒變，對企業來說，損失的不只是訓練成本，還賠上員工學習的熱情和動力，這可是件不划算的事。造成這種現象的原因可能有很多，以下是兩項主因：一是員工向上溝通技巧不足；二是老闆決策受「現狀偏差」影響，害怕改變、傾向維持現狀。

課堂中，我無暇深究，只能如此回覆學員：「從溝通的角度來看，提案通不過，往往不是點子不好，你可以試著用老闆的角度來思考和溝通。」最後我安全「下莊」了，但心中很清楚，想要改變這些經驗豐富的決策高層，並非易事。於是，在回家的路上，我動了寫這本書的念頭，希望能讓企業管理者在百忙之中，輕鬆閱讀，快速了解流程及人力資源管理的相關作法，以利於組織內部達成共識，共同為提升企業競爭力邁進。

為何重視流程與人力資源管理兩項議題？

眾所周知，沒有執行力，哪來競爭力？缺乏執行力，可說是組織最大的管理黑洞，幾乎所有的領導者，都為「執行力」這項挑戰傷透腦筋。根據《執行力》一書所述，想提升執行力，必須落實人員流程、策略流程與營運流程三個核心流程，並且完美結合，才能展現價值。其中，人員流程更是執行力的第一個關鍵，因為組織所有規劃與執行均在「人」，人才與人才之間的流程，更是重中之重。

雖然臺灣中小企業常將「員工是企業最重要的資產」掛在嘴邊，但長期以來，並沒有把人才當成「研究發展」認真經營，人資部門的工作一樣做的是「行政服務」，企業依然將員工當作機器設備般的「資產」在管理，壞了、缺了就到市場上買一個，然後裝上讓機器運轉，只可惜人才不可能像機器的零件規格一樣，換上可以立即完美無缺遞補。當企業用大賣場買零件的觀點來對待人才時，換來的就是內部出現各種矛盾、激化與衝突，最後導致人力資源管理的危機，嚴重削減企業的競爭力。

為何企業會造成這種管理失控的危機？據我的觀察，臺灣98%是中小企業，中小企業從成立開始後，就面臨著巨大的生存壓力，長期以來，企業幾乎都將精力集中在如何發展客戶、拓展業務、滿足生產訂單交期等關係生存的大事，並沒有太多餘力關注組織發展的問題。但隨著企業業務規模變大、流程變複雜、組織人員增多，組織運作的問題也逐漸擴大。面對不斷發生的問題，儘管企業管理者馬不停蹄地救火，但摁下葫蘆浮起瓢，幾番折騰下來，員工身心俱疲、流動率高，管理者更是心力交瘁。

其實這些都是流程出了問題，企業想要壯大，除了救火還要防火。職場上，許多工作忙亂的情形，往往並非人員能力不佳所致，而是工作缺乏分析，沒有標準的流程所造成。因此，企業想防火，無論在人員流程、策略流程與營運流程，都必須先分析再執行，才能有效提升工作效率。

所以，本書旨在喚起企業管理者，重視人員流程的建立和優化，不能只偏重策略與營運流程，畢竟解鈴還須繫鈴人，人員流程還有賴管理者去解。不過，許多主管並沒有了解或接受自己管理人力資本的責任，總認為人力資源是人資部門的事。然而，員工不是機器，機器沒有士氣問題，不需要尊重、領導和激勵，只要輸入指令就會完成工作。員工可是活生生有感情的人，需要主管的領導與管理，為了確保企業的競爭力，人資部門必須積極扮演人才研發的角色，各部門也該做好執行人力資本管理的角色。

重視工作分析，把企業人員變人才

若想讓各部門扮演好自身的角色，企業必須先做好「工作分析」，工作分析是人才選用育留的基礎。藉助於工作分析，管理者才能充分了解，每一個工作職位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，並透過職位及時調整適才適用，提高組織的協同效應，讓人員變成人才。

尤其人力資源管理問題，已成為制約中小企業發展的瓶頸。未來中小企業如何解決欠人才、找無人、來不對、教不會、留不住等問題，成為現階段最需要突破的人力資源課題。因此，本書想論述的不只是人員流程和工作分析的重要性，還包括工作分析的內涵、操作步驟與技巧，期待讀者看完後，能夠重視工作分析，做好人力資源管理的工作。

為達成此目的，本書引用賽門．西奈克（Simon Sinek）的黃金圈法則，將工作分析分為三個課題：Why為什麼？How怎麼做？What做什麼？並用八個章節來說明。前三章主要說明工作為什麼要分析了再做；四、五、六章說明傳統工作分析的困境，以及該怎麼做才能突破困境；最後兩章，則是說明如何按照本書首創的「流程導向工作分析法」，逐步完成工作分析，解決企業面臨知識經濟時代，如何分工合作的問題。

另外，為了讓讀者輕鬆閱讀，本書盡量以大眾熟悉的企業案例進行說明，期望透過故事與管理理論來對話，讓讀者在個案和故事中，認識流程與人力資源管理，進而反思自己企業的管理問題，達到以常識解決複雜管理問題的目標。

感謝為本書奉獻的所有人

從流程做為工作分析的起點，是我十幾年前就發想的概念，但一直無法形成具體可用的方法，因此，今天本書得以問世，首先要感謝中正大學企業管理系老師們給我的教導，尤其是連雅慧博士和艾昌瑞博士兩位恩師，沒有他們的教導和鼓勵，可能在兩年前我就放棄了攻讀博士學位，自然也沒有「流程導向工作分析法」和這本書的問世。

另外，也要感謝本書的編輯朱妍曦小姐，她是我遇見最棒的編輯，也是我這本書另一名老師，她讓我了解編輯是一種藝術，且不斷為本書提出建言，抱持比作者還認真的態度，為本書精心的雕琢，是她賦予了本書亮麗的色澤。當然，兩位美編洪偉傑、柯俊仰的設計才華，也讓本書變得更加美觀好讀。

我何其幸運，能有這麼好的老師和編輯團隊相助！

最後，還要感謝S公司陳總經理與其團隊，願意相信我的分析方法，並配合各項推行的作業；以及臺南大學蔡教授為本書推薦，謝謝您們的辛勞付出，讓本書增添不少光彩，感恩！

管理問題不缺解決方案，缺的是如何被實踐！

在某次企業訓練課程中，有位學員提問：「老師，您剛提到企業的管理問題，我們公司都有，您講的改善作法我也都認同，但這一切都沒有用，因為老闆是不會改變的……」雖然不是第一次被問到這樣的問題，但每次聽到這問題，內心總是油然生起一股心酸和無奈。

企業舉辦教育訓練，想「改變」什麼？

企業舉辦教育訓練的目的，不就是為了「改變」，想要「改變」員工的能力、提升企業的績效。如果課程結束後，一切都沒變，對企業來說，損失的不只是訓練成本，還賠上員工學習的熱情和動力，這可是...

推薦序 創新的管理思維，讓你的工作更有效能
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編者序 他寫書，我編書，一場合作無間的冒險

CH1 企業的目的：創造顧客
01企業為何而生？
02顧客要什麼？
03企業要管理什麼？
04管理以工作還是以人為主？

CH2 管理就是配合
01組織為什麼要管理？
02找對的人，做對的事！
03分工就是為了要合作

CH3 工作，分析了再做
01工作真的要分析嗎？
02公司內部常見的問題
03組織就像魔術方塊
04工作分析的重要性

CH4 工作分析的美麗與哀愁
01方法不對，努力白費
02工作分析方法與效能評價
03工作分析面臨時代的衝擊與發展
04企業執行工作分析的困境

CH5 當流程遇見工作分析
01工作分析一定要分析職位嗎？
02先有流程還是先有組織？
03流程無所不在
04管理從流程開始

CH6 流程方法讓一切管理變簡單
01流程管理在解決什麼問題？
02流程如何管理？
03從流程重新界定工作分析

CH7 翻轉工作分析的新方法
01「流程導向工作分析法」的崛起
02運用「流程導向工作分析法」的程序

CH8 改變是必須，不是選擇
01不變等死，改變找死
02推行「流程導向工作分析法」可能面臨的問題
03如何克服「流程導向工作分析法」的執行問題
04推行「流程導向工作分析法」的成功要素

參考文獻

推薦序 創新的管理思維，讓你的工作更有效能
自 序 管理問題不缺解決方案，缺的是如何被實踐！
編者序 他寫書，我編書，一場合作無間的冒險

CH1 企業的目的：創造顧客
01企業為何而生？
02顧客要什麼？
03企業要管理什麼？
04管理以工作還是以人為主？

CH2 管理就是配合
01組織為什麼要管理？
02找對的人，做對的事！
03分工就是為了要合作

CH3 工作，分析了再做
01工作真的要分析嗎？
02公司內部常見的問題
03組織就像魔術方塊
04工作分析的重要性

CH4 工作分析的美麗與哀愁
01方法不對，努力白費
02工作分析...