合作無艱：打破毫無章法的合作模式，用科學化分工，把人員變人才、團體變團隊，建構高績效團隊!

推薦序 創新的管理思維，讓你的工作更有效能
自  序 管理問題不缺解決方案，缺的是如何被實踐！
編者序 他寫書，我編書，一場合作無間的冒險
 
CH1 企業的目的：創造顧客
01企業為何而生？
02顧客要什麼？
03企業要管理什麼？
04管理以工作還是以人為主？
 
CH2 管理就是配合
01組織為什麼要管理？
02找對的人，做對的事！
03分工就是為了要合作
 
CH3 工作，分析了再做
01工作真的要分析嗎？
02公司內部常見的問題
03組織就像魔術方塊
04工作分析的重要性
 
CH4工作分析的美麗與哀愁
01方法不對，努力白費
02工作分析方法與效能評價
03工作分析面臨時代的衝擊與發展
04企業執行工作分析的困境
 
CH5當流程遇見工作分析
01工作分析一定要分析職位嗎？
02先有流程還是先有組織？
03流程無所不在
04管理從流程開始
 
CH6 流程方法讓一切管理變簡單
01流程管理在解決什麼問題？
02流程如何管理？
03從流程重新界定工作分析
 
CH7 翻轉工作分析的新方法
01「流程導向工作分析法」的崛起
02運用「流程導向工作分析法」的程序
 
CH8 改變是必須，不是選擇
01不變等死，改變找死
02推行「流程導向工作分析法」可能面臨的問題
03如何克服「流程導向工作分析法」的執行問題
04推行「流程導向工作分析法」的成功要素
 
參考文獻

自序

管理問題不缺解決方案，缺的是如何被實踐！

　　在某次企業訓練課程中，有位學員提問：「老師，您剛提到企業的管理問題，我們公司都有，您講的改善作法我也都認同，但這一切都沒有用，因為老闆是不會改變的……」雖然不是第一次被問到這樣的問題，但每次聽到這問題，內心總是油然生起一股心酸和無奈。

　　企業舉辦教育訓練，想「改變」什麼？

　　企業舉辦教育訓練的目的，不就是為了「改變」，想要「改變」員工的能力、提升企業的績效。如果課程結束後，一切都沒變，對企業來說，損失的不只是訓練成本，還賠上員工學習的熱情和動力，這可是件不划算的事。造成這種現象的原因可能有很多，以下是兩項主因：一是員工向上溝通技巧不足；二是老闆決策受「現狀偏差」影響，害怕改變、傾向維持現狀。

　　課堂中，我無暇深究，只能如此回覆學員：「從溝通的角度來看，提案通不過，往往不是點子不好，你可以試著用老闆的角度來思考和溝通。」最後我安全「下莊」了，但心中很清楚，想要改變這些經驗豐富的決策高層，並非易事。於是，在回家的路上，我動了寫這本書的念頭，希望能讓企業管理者在百忙之中，輕鬆閱讀，快速了解流程及人力資源管理的相關作法，以利於組織內部達成共識，共同為提升企業競爭力邁進。

　　為何重視流程與人力資源管理兩項議題？

　　眾所周知，沒有執行力，哪來競爭力？缺乏執行力，可說是組織最大的管理黑洞，幾乎所有的領導者，都為「執行力」這項挑戰傷透腦筋。根據《執行力》一書所述，想提升執行力，必須落實人員流程、策略流程與營運流程三個核心流程，並且完美結合，才能展現價值。其中，人員流程更是執行力的第一個關鍵，因為組織所有規劃與執行均在「人」，人才與人才之間的流程，更是重中之重。

　　雖然臺灣中小企業常將「員工是企業最重要的資產」掛在嘴邊，但長期以來，並沒有把人才當成「研究發展」認真經營，人資部門的工作一樣做的是「行政服務」，企業依然將員工當作機器設備般的「資產」在管理，壞了、缺了就到市場上買一個，然後裝上讓機器運轉，只可惜人才不可能像機器的零件規格一樣，換上可以立即完美無缺遞補。當企業用大賣場買零件的觀點來對待人才時，換來的就是內部出現各種矛盾、激化與衝突，最後導致人力資源管理的危機，嚴重削減企業的競爭力。

　　為何企業會造成這種管理失控的危機？據我的觀察，臺灣98%是中小企業，中小企業從成立開始後，就面臨著巨大的生存壓力，長期以來，企業幾乎都將精力集中在如何發展客戶、拓展業務、滿足生產訂單交期等關係生存的大事，並沒有太多餘力關注組織發展的問題。但隨著企業業務規模變大、流程變複雜、組織人員增多，組織運作的問題也逐漸擴大。面對不斷發生的問題，儘管企業管理者馬不停蹄地救火，但摁下葫蘆浮起瓢，幾番折騰下來，員工身心俱疲、流動率高，管理者更是心力交瘁。

　　其實這些都是流程出了問題，企業想要壯大，除了救火還要防火。職場上，許多工作忙亂的情形，往往並非人員能力不佳所致，而是工作缺乏分析，沒有標準的流程所造成。因此，企業想防火，無論在人員流程、策略流程與營運流程，都必須先分析再執行，才能有效提升工作效率。

　　所以，本書旨在喚起企業管理者，重視人員流程的建立和優化，不能只偏重策略與營運流程，畢竟解鈴還須繫鈴人，人員流程還有賴管理者去解。不過，許多主管並沒有了解或接受自己管理人力資本的責任，總認為人力資源是人資部門的事。然而，員工不是機器，機器沒有士氣問題，不需要尊重、領導和激勵，只要輸入指令就會完成工作。員工可是活生生有感情的人，需要主管的領導與管理，為了確保企業的競爭力，人資部門必須積極扮演人才研發的角色，各部門也該做好執行人力資本管理的角色。

　　重視工作分析，把企業人員變人才

　　若想讓各部門扮演好自身的角色，企業必須先做好「工作分析」，工作分析是人才選用育留的基礎。藉助於工作分析，管理者才能充分了解，每一個工作職位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，並透過職位及時調整適才適用，提高組織的協同效應，讓人員變成人才。

　　尤其人力資源管理問題，已成為制約中小企業發展的瓶頸。未來中小企業如何解決欠人才、找無人、來不對、教不會、留不住等問題，成為現階段最需要突破的人力資源課題。因此，本書想論述的不只是人員流程和工作分析的重要性，還包括工作分析的內涵、操作步驟與技巧，期待讀者看完後，能夠重視工作分析，做好人力資源管理的工作。

　　為達成此目的，本書引用賽門．西奈克（Simon Sinek）的黃金圈法則，將工作分析分為三個課題：Why為什麼？How怎麼做？What做什麼？並用八個章節來說明。前三章主要說明工作為什麼要分析了再做；四、五、六章說明傳統工作分析的困境，以及該怎麼做才能突破困境；最後兩章，則是說明如何按照本書首創的「流程導向工作分析法」，逐步完成工作分析，解決企業面臨知識經濟時代，如何分工合作的問題。

　　另外，為了讓讀者輕鬆閱讀，本書盡量以大眾熟悉的企業案例進行說明，期望透過故事與管理理論來對話，讓讀者在個案和故事中，認識流程與人力資源管理，進而反思自己企業的管理問題，達到以常識解決複雜管理問題的目標。

　　感謝為本書奉獻的所有人

　　從流程做為工作分析的起點，是我十幾年前就發想的概念，但一直無法形成具體可用的方法，因此，今天本書得以問世，首先要感謝中正大學企業管理系老師們給我的教導，尤其是連雅慧博士和艾昌瑞博士兩位恩師，沒有他們的教導和鼓勵，可能在兩年前我就放棄了攻讀博士學位，自然也沒有「流程導向工作分析法」和這本書的問世。

　　另外，也要感謝本書的編輯朱妍曦小姐，她是我遇見最棒的編輯，也是我這本書另一名老師，她讓我了解編輯是一種藝術，且不斷為本書提出建言，抱持比作者還認真的態度，為本書精心的雕琢，是她賦予了本書亮麗的色澤。當然，兩位美編的設計才華，也讓本書變得更加美觀好讀。

　　我何其幸運，能有這麼好的老師和編輯團隊相助！

　　最後，還要感謝S公司陳總經理與其團隊，願意相信我的分析方法，並配合各項推行的作業；以及臺南大學蔡教授為本書推薦，謝謝您們的辛勞付出，讓本書增添不少光彩，感恩！