推薦一
一六五○○：一
政治大學科技管理研究所教授 李仁芳
一六五○○是現在星巴克全球門市總家數，一是義大利米蘭最時尚出名的蒙提拿坡倫街（VIA Montenapoleone）的一家「只此一家，絕無分號」的刀具店Coltelleria G. Lorenzi。
二○○九年，霍華．舒茲由朋友介紹首次造訪此店，與第二代店主阿多．羅倫基（Aldo Lorenzi）原訂二十分鐘的拜會，因相談投機，兩人熱切地從上午十點一直聊到下午，欲罷不能。
這家刀具店外表低調不張揚，裡頭卻像是一首架構雄偉，體大思精的交響曲。總數上萬的品項展示在玻璃櫃?，光是修剪刀就有八十五種，來客彷如置身於博物館中。那感受大概很像我們在日本京都，進入錦市場的「有次」刀具店一般。
舒茲在今年三月十一號的《西雅圖時報》（Seattle Times）上也提到羅倫基二代目送給他的描繪此店經營精神的著作That Shop in VIA Montenapoleone。
星巴克是一個四十歲的集團企業，可以向八十歲的Coltelleria G. Lorenzi單店學些什麼呢？
二○○八年一月七日舒茲重新回任他三十幾年前一手創立的星巴克執行長。下台的前執行長歐林．史密斯（一九九○年初加入星巴克時擔任財務長）五年任內，星巴克衝勁十足，門市幾乎擴增三倍，突破九千家大關，後續的吉姆．唐諾時代也走門市擴充路線，繼續追求營業量的擴大。舒茲重任執行長，其實是代表兩種企業經營哲學的對抗—史密斯與唐諾的「規模經濟」 / 「成本經濟」信念，對上舒茲的「深度經濟」 / 「體驗經濟」信念。
歐林的路線是「正統」商學院MBA式的思維，衝高店數，降低平均成本，提高坪效，採用流線型設計，即使店內空間裝璜稍嫌呆板無趣也不在意。可是舒茲當初創立星巴克的核心企業靈魂卻是加咖啡香、店內空間的獨特色調、材質、空間設計醞釀出舒服的氣息與魅力，舒緩客人官能的感受，成為客人家與辦公室外的「第三個好去處」、「小小的避風港」。
星巴克存在的理由，是去細緻地傳達這種「星巴克式體驗」，MBA式的理性、分析、無溫度、缺熱情的思維風格與經營手法會是逐漸殺死星巴克的必然途徑。
舒茲的用語中常出現「風格」、「靈魂」、「工作熱情」、「道德」、「愛」等字眼，這些都是會讓商學院式理性辨證感到困惑、尷尬、深感不可思議的觀念。可是卻就是這些觀念，是星巴克初創以來就持續追求，但一度迷失，舒茲回任後再重新帶回，並賴以讓星巴克重回榮光的關鍵概念。
仔細看舒茲能「再造」星巴克成功，很大條件是他善於用人。他本身無疑是右腦型領袖，但他也懂得挑選像米雪．高斯（工程出身）這種思想前衛，但注重細節；既能具體實踐星巴克的企業文化價值觀，又能根據數字理解外界事務的核心團隊夥伴。九○年代，星巴克在她策劃下，成功地把只有兩種口味的冷飲星冰樂，建立成獲利二十億美元的冠軍產品線。
星巴克再造成功，秘訣是他們重新回到「以人（夥伴、顧客）為重」的「人本精神」：
每次都為一名顧客、一杯咖啡、一個社區熱情服務的人本企業。
而不是把心神注意力只關注在「成長」、「降低成本」、與「坪效」上。
星巴克再造成功的故事啟示我們：
如果成功的定義是指你是否變得更大，那麼這種成功並不能維持長久。
一度困住星巴克的偉大數字—四千家門市、九千家門市、一萬六千五百家門市—並非成功的關鍵所在。
真正重要的數字是「一」。
不論是一杯咖啡，一個顧客，一個夥伴，還是一次體驗。
星巴克再造成功是因為舒茲重新帶領他們回到真正重要的企業靈魂核心—這個「一」上！
推薦二
星巴克給我的啟發
中山大學企管系副教授 楊碩英
星巴克的創辦人舒茲在《勇往直前》這本書中，深沉地指出星巴克在二○○○至二○○六年依靠展店追求成長，營業額與獲利率持續上揚，而股價也一飛沖天，是一種含有致癌物質、走火入魔式的成長。二○○七年星巴克開始走下坡。
二○○八年一月，舒茲再度出任執行長，進行一連串的轉型計畫，但卻和許多企業一樣遭遇到外在環境災難性的巨變，金融風暴迅速拖垮經濟，並相繼引發信貸危機、房市崩盤、高失業率，最後造成一發不可收拾的全球景氣衰退。
與此同時，消費者行為也出現了重大的改變，人們不但更在乎成本，也更重視環保、健康與道德，許多顧客紛紛提高標準來檢視企業的經商手法。此外，另一波數位革命，資訊流動方式產生巨變，線上媒體和社交網絡忽然暴增，部落格社群崛起，全球性的意見與新聞即時交流活動，似乎都對星巴克的一舉一動緊追不捨。
接下來，新興咖啡競爭業者—從多國籍企業到獨立咖啡館，蜂擁而至，搶攻市場。星巴克處於混亂無比的黑暗時期，沒有任何範本或教科書可以告訴舒茲該怎麼辦，他感到異常恐懼，公司前途茫茫，焦慮無以復加。
在驚濤駭浪中，星巴克遭遇了公司門市關閉、裁員、寄以厚望的新產品下架和市場資金低迷的低潮，在艱困時刻重要幹部辭職，讓他措手不及，身心俱疲，進退失據。
舒茲在夥伴的鼓勵下保持信念、忠於自己和公司的核心價值、超越現狀、找到正確的人、建立領導團隊、凝聚所有成員面對變革的挑戰。
舒茲更四處虛心求教，其中義大利米蘭羅倫基刀具店的阿多．羅倫基老先生的一席話深深啟發了舒茲，從而開展了星巴克突破性創新的新頁。計畫實施了六個月，星巴克轉型已掌控全局的明確跡象開始浮現。舒茲讓所有成員發揮創造力，在可以維謢星巴克價值、使命和品質標準的範圍內，鼓勵成員們放手去做、打破成規、真正創新，讓有些門市在設計和產品調配上獨一無二，看來一點也不像傳統的星巴克，店名也不叫星巴克。同時在網路上行銷，在臉書、推特和其他九個平台上的曝光率星巴克都名列第一，成為最受矚目的社交媒體品牌。
二○一○年秋天，星巴克公布了近四十年來最漂亮的財務成績單。
在整個轉型過程中，即使必須為生存奮戰，星巴克也未曾喪失道德良知和靈魂。書中詳實地陳述星巴克是如何兼顧善意和責任、抱負與現實、浪漫與效率、自主與規範、傳統與未來、人性和業績、對股東的責任和社會良知，值得所有的企業借鏡與反思。
我有幸先讀《勇往直前》，深獲啟發，相信你讀了之後也會與我有同樣的感受。
推薦三
向霍華．舒茲致敬
統一星巴克公司總經理 徐光宇
今年三月二十一日我收到霍華親自送給我的英文版簽名書Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul，隔天在西雅圖參加星巴克全球事業夥伴經營會議，霍華親自為我們說明星巴克健康獲利成長藍圖（Starbucks Blueprint for Profitable Growth）的重要策略。第三天在第二十屆股東大會中，霍華又再度充滿自信、熱情洋溢地向現場超過兩千名的股東說明，並透過網路媒體傳送給全球星巴克夥伴。股東大會最後是開放股東詢答，隊伍最後一人是霍華的好朋友肯尼（Kenny G），他面帶熱情的笑容並簡短致詞：「謝謝霍華的英明領導，持續為股東與夥伴創造價值。」此時現場響起熱烈掌聲，霍華面帶喜悅祥和的笑容，宣布股東會圓滿結束。
回想二○○七年十一月初，統一超商徐重仁總經理和我到西雅圖參加全球事業夥伴經營會議，當時的霍華表情凝重、面容消瘦，也看到當時的執行長吉姆．唐諾（Jim Donald）不若往常的開朗。在霍華家中晚宴時，肯尼以好友身分吹奏薩克斯風助興娛樂賓客，當晚徐總和我隨著肯尼吹奏著〈月亮代表我的心〉，完整地唱出中文歌詞，贏得滿場歡呼與掌聲。然而曲終人散，隔年一月八日人事變遷，霍華跌破眾人眼鏡回任執行長，即刻展開大刀闊斧地轉型改革計畫。
這本書就是霍華從二○○七年開始，公開誠懇地和大家分享這一段艱困領導的心路歷程。從霍華回任執行長的那一刻，我就深信他啟動轉型改革一定會成功。在今年三月二十三日股東大會，霍華帶領全新領導團隊一掃陰霾，成功扭轉公司局勢與命運，並提出未來健康成長的藍圖。看到霍華的頭髮雖變得較稀疏、斑白，但卻神采奕奕、目光炯炯有神，特別是他不變的那一份充滿人文關懷的愛。又讓我回想起二○○五年在哥斯大黎加聖荷西市召開國際會議時，有一幕震撼我們與會者的情景，霍華竟可以在會議分享星巴克體驗時，像小孩子般地感動到嚎啕大哭，一時之間我們也都不知所措，這就是天生情感豐沛的霍華。他也是溝通高手，通常都不用講稿，只大略想好當天要說的話，總是有感而發、真情流露地表現出他對星巴克與夥伴的愛。
今年初聯經出版社來訪討論《勇往直前》新書在台灣發行事宜，我有幸先閱讀原文書稿，其中最感動與印象深刻的是最後一章，霍華提到二○○九年九月訪問上海時的一段親身經歷，是由我們上海統一星巴克店經理李燕帶給他難以忘懷的上海星巴克體驗：She Makes Howard’s Day。此事讓我深深以上海星巴克夥伴為榮，更開心的是我多年前在上海工作時，幾乎每天到總部附近的遵義店報到，享受美好的星巴克體驗，而當時的店經理就是李燕。
台灣統一星巴克也曾經在二○○六至二○○七年間遭遇嚴酷挫敗的過程，但是我很感激林蒼生總裁於二○○八年四月二十四日在杭州舉行統一星巴克董事會中，給予我們經營團隊神來之筆的啟發與鼓舞：分享心靈花園（corner park）的概念。接著我們經營團隊奮力自強緊密合作，延續二○○七年「新速實簡」改革，二○○八年慶祝十週年慶，提出「從心出發與成功有約」扭轉經營局勢，二○○九年推出「淨化心靈喜樂服務」持續成長，二○一○年推動「心靈花園共愛地球」再創高峰。統一星巴克二○○八至二○一○年間的轉型改革計畫，同步和霍華全球轉型改革計畫接軌、調和與呼應，終究創造連續三年的健康獲利成長的優異績效。
展望二○一一年以及未來「交心時刻感動四方」的全新品牌策略，我們已做好準備蓄勢待發，持續緊密地和全球星巴克成長藍圖接軌。但是我們更要專注台灣市場的需求，持續創建一家不平凡的統一星巴克公司。此時，我從書架拿起一九九七年霍華送給我的簽名書Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built A Company One Cup At A Time，內心平靜地浮現出一句話：《基業長青》一書中所強調的「保持核心刺激進步」。
我誠摯推薦霍華的新書《勇往直前》！
自序
「今天對我來說，是個具有特殊意義的日子。」在某家小餐館裡，我告訴一群圍坐在四周的星巴克店員和他們的店經理，「因為二十八年前的今天，也就是一九八二年的九月七日，我在各位目前的工作地點——派克市場（Pike Place Market）的星巴克創始店——就任新職。」
接著，我伸手從口袋裡掏出一把鑰匙繼續說：「我到現在還留著這家店的大門鑰匙。」雖然這群員工不會期待星巴克的執行長隨身攜帶這樣東西，但我一直把它套在我的鑰匙鏈上，以便隨時提醒自己：尊重公司的遺產和創業先輩，是我的責任。派克市場創始店自一九七一年開張以來，室內裝潢從未變過，連最早的商標圖案都沒換掉。
幾個星期前，店經理查德．摩爾（Chad Moore）發了封電子郵件給我，盛讚他領導的團隊連續八週衝破業績。我對此事印象極深，遂邀請該團隊全體人員前來此地聚餐。為了讓每一位成員都能共襄盛舉，別家分店的店員和幾位區經理，都自告奮勇在我們舉行慶功宴這段時間前往派克市場幫忙。此刻，西雅圖已步入溫暖舒適的向晚時分，我們二十七人一起包下了這家小館共進晚餐。
用餐之際，我輪流坐在每張餐桌前問候這群夥伴。他們的年紀從二十八歲到四十歲不等，席間洋溢著輕鬆活潑的談話氣氛。大家聊了一陣後，有人要求我說說自己的故事。於是，我將思緒拉回從前，臉上泛起了笑意。
我來自清寒家庭，從小住在紐約布魯克林區的貧民國宅中，長大後靠著半工半讀念完大學，日後偕妻子雪莉遷居華盛頓州西雅圖市，在規模不大的老星巴克咖啡公司掌理行銷業務。剛上任頭幾個星期，就在派克市場創始店工作。那時不但得學習各種咖啡知識，還得幫顧客把新鮮咖啡豆舀出來封裝到小袋子裡。後來，我去義大利出了一趟差，這才意外發現衷心熱愛的志業。
我在米蘭和維洛那市（Verona）的大街小巷四處造訪義式咖啡館之際，看到當地人只要啜飲一小杯咖啡，即可聯絡感情、建立社群，這股力量深深吸引了我，從此打定主意要將世界級的咖啡，還有義式咖啡館的浪漫情調引進美國。我由衷相信這種經驗可豐富人們的生活，但是許多人卻對我的願景毫無信心。當時星巴克咖啡店不販賣現煮咖啡，只銷售咖啡豆和咖啡粉，於是我遞出辭呈自立門戶，創辦了每日咖啡公司（Il Giornale），並先後在西雅圖開設兩家義式咖啡館，另外也在加拿大溫哥華成立一家分店。
一九八七年，我打算收購老東家的六間店面和一座烘焙廠，卻陷入資金不足的窘境。後來順利找到幾位金主，遂將兩家公司合併，並選擇繼續使用「星巴克咖啡公司」這塊招牌。到了年底，我們已有十一家分店、一百位員工，還有一份在全國打造知名品牌的夢想。
本書即將付梓前的二○一○年秋天，星巴克公布了近四十年來最漂亮的財務成績單。儘管批評者曾預言，我們最風光的日子已成過去式，但星巴克依然生意興隆，而且更勝於以往。我們除了在世界各地成立新的分店之外，也跟顧客建立更深厚的關係，並推出創新產品以及擴充銷售據點，因此獲利大增。如今星巴克年營收已突破一百億美元，每星期在全球五十三國、一萬七千家分店，為六千萬名顧客服務，而我們以「夥伴」相稱的員工已超過二十萬人。
這些數字固然是衡量本公司經營成果的指標，但並非星巴克真正的成功因素，至少不是我所定義的成功要素。
身為企業領導人，我有兩大職志，不但要為員工爭取或創造財富，還要建立大有作為、可長可久的企業。換言之，我們必須設法在追求獲利以及發揮社會良知之間維持平衡。任何企業若是不能公平對待它接觸到的所有對象，就無法為股東謀福利。拿星巴克來說，這意味著我們必須竭盡所能，用尊重和尊嚴對待每一個人，從咖啡農人到公司員工、從顧客到鄰居，一律包含在內。我明白要讓一家企業兼顧獲利和人情，聽起來似乎好高騖遠，但我始終不願放棄這目標，哪怕在星巴克與我個人都迷失方向之際也不例外。
星巴克的股東與夥伴曾經共度了數十年的榮景，我們是第一家讓兼職員工享有廣泛健保福利，並以配股方式入股的美國企業，也因為提供優良的工作環境而屢獲褒獎。二○○○年，我卸下執行長職務，轉任董事長，此後不再監督日常營運，而是專心擘畫全球策略，擴充事業版圖。接下來，星巴克分店在數年之內加速成長，我們的信心隨之激增，股價也因為每一季的營業額與獲利率持續上揚而一飛沖天。
直到業績滑落那一季才告終止。
二○○七年，星巴克開始走下坡。在此之前，我們走火入魔地追求成長，既不在乎營運狀況，也不理會核心業務。但這並非任何不良決策、謀略或員工造成的疏失，公司蒙受的損害其實是慢慢、悄悄、漸漸形成的，情況就跟一件毛衣因毛線鬆脫而一寸寸解體差不多。我們從每項決策、每家分店、每位顧客的身上，都看到星巴克逐步喪失昔日建立的若干重要特質。雪上加霜的是，外在環境更使得這些咎由自取的內部問題變本加厲，因為全世界在某些方面都經歷了史無前例的轉變。
最令人矚目的變化是，災難性的金融風暴迅速拖垮經濟，導致個人財富損失累計高達幾兆美元，並相繼引發信貸危機、房市崩盤、高失業率，最後造成一發不可收拾的全球景氣衰退。
與此同時，消費者行為也出現了重大的改變，人們不但更在乎成本，也更重視環保、健康與道德，許多顧客紛紛提高標準來檢視企業（包括星巴克）的經商手法。
接下來，又發生另一波數位革命，資訊流動方式產生巨變，線上媒體和社交網絡忽然暴增，部落格社群崛起，全球性的意見與新聞即時交流活動，似乎都對星巴克的一舉一動緊追不捨。
最後一項改變是，新興咖啡競爭業者——從多國籍企業到獨立咖啡館——蜂擁而至，搶攻市場，而且毫不留情地拿星巴克當箭靶，嚴加抨擊。
任何企業一旦遭逢這些挑戰，都會望之卻步。每當星巴克面臨某個威脅，我總是非常在意，而不敢掉以輕心。我身上流的是星巴克的血液，這家公司早已成為我的一部分，我絕不會選擇任其土崩瓦解，因為曾經有這麼多人如此盡心盡力，創造了這家不吝於獎勵員工與投資人，並長期為顧客提供優質產品和美好經驗的咖啡企業。
身為董事長的我，對於公司本身鑄成的問題當然責無旁貸。雖然我還不確定究竟該如何處理公司承受的外在壓力，但我心知肚明，如果我不繼續掌控日常營運，勢必無力阻止星巴克愈陷愈深。
因此，二○○八年一月，我再度出任執行長，此舉跌破了眾人的眼鏡。
本書就是我重新掌舵以後的故事。
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