葉有聲

名人推薦：

2010年11月台灣《財訊雙週刊》專題報導

全球媒體關注熱烈報導中

政治大學科技管理研究所教授 李仁芳

舒茲能「再造」星巴克成功，很大因素是他善於用人、重新回到「以人（夥伴、顧客）為重」的人本精神，以及帶領夥伴回到真正重要的企業核心「一」：一杯咖啡、一個顧客、一個夥伴，或是一次體驗。

清華大學科技管理研究所 特聘教授兼所長 洪世章

如果「一位商人成功與否，取決於他（或她）說故事的能力」，很明顯的，舒茲是一位成功的商人，因為在這本書裡，把他自2008年 1月再度出任星巴克執行長的故事，說得生動又有趣。……從舒茲種種的改革作為，我們可以發現到，創新並不僅是「產品」本身的創新，同時也必須重新思考星巴克與顧客和整個社群的「關係」。舒茲以「勇往直前」的決心，努力在咖啡的浪漫靈魂與數字的現實要務之間保持平衡。

 

統一星巴克公司總經理 徐光宇

霍華竟可以在會議分享星巴克體驗時，像小孩子般地感動到嚎啕大哭，一時之間我們也都不知所措，這就是天生情感豐沛的霍華。他也是溝通高手，通常都不用講稿，只大略想好當天要說的話，總是有感而發、真情流露地表現出他對星巴克與夥伴的愛。

台灣大學國企系教授兼副校長 湯明哲

這段改革過程是舒茲嘔心瀝血的傑作，由戈登的生花妙筆寫來，全書只想一口氣讀完，這和當年IBM驚天動地的改革過程一樣動人心弦。……這是舒茲在反省經營哲學下的產品，書中常有雋永的經營智慧，都不是MBA課程裡會教的。尤其不追求營利極大化，而堅持理想，擁抱社會責任，給員工熱情服膺的經營哲學，這些都是讀者應該好好體會的。

中山大學企管系副教授 楊碩英

在企業轉型過程中，即使必須為生存奮戰，星巴克未曾喪失道德良知和靈魂。本書詳實陳述星巴克是如何兼顧善意和責任、抱負與現實、浪漫與效率、自主與規範、傳統與未來、人性和業績、對股東的責任和社會良知，值得所有的企業借鏡與反思。

百事可樂董事長兼執行長 努伊（Indra Nooyi）

舒茲以令人耳目一新的精采故事，坦白說出這段非常時期的領導要義。本書是難得一見的第一手紀錄，揭露某個重要品牌如何擊敗企業界都會遭逢的各種挑戰。

Costco共同創辦人兼執行長 辛尼格（Jim Sinegal）

在商業上，最困難的不是建立成功的企業，而是進行轉型的同時依舊堅守企業的核心文化與價值。星巴克就是一個成功範例。舒茲證明了永續成功光靠聰明和善意是不夠的，更需要來自領導者真正的熱情。

南加州大學傑出商學教授 班尼斯（Warren Bennis）

舒茲在經歷過充滿炫目高潮及痛苦低潮的個人領導之旅後，透過坦誠、熱情的筆調，完成這部探討領導技巧及當代變局的重要著作，值得每個世代的領導人參考。

Booklist 席格傅萊德（David Siegfried）

本書聚焦於2008年以後的發展……書中詳述舒茲為了鞏固星巴克地位，曾嘗試將觸角伸入音樂產品和熱食領域，後來又因為市場競爭及分店過度飽和，只好忍痛關掉六百家分店，一路走來飽受心理煎熬。讀者可從字裡行間看到這家企業如何起死回生，藉由回歸核心原則克服成長的痛苦。

《科克斯書評》（Kirkus Review）雜誌

舒茲沒有迴避外界針對他的表現提出的評語，也勇於自我批判……這是一部高潮迭起的傳記，不難看出作者是一名誠懇篤實、平易近人的企業主管。



《出版家週刊》（Publisher Weekly）

從針砭星巴克弊病的備忘錄外流事件，到新產品策略及問世，舒茲毫不保留地揭露他為了扭轉大局，不得不採取各種痛苦、驚險改革行動的經過……是任何有興趣探討領導和管理技巧，或是研究品牌與顧客關係的人必讀的著作。



一六五○○：一

政治大學科技管理研究所教授 李仁芳

一六五○○是現在星巴克全球門市總家數，一是義大利米蘭最時尚出名的蒙提拿坡倫街（VIA Montenapoleone）的一家「只此一家，絕無分號」的刀具店Coltelleria G. Lorenzi。

二○○九年，霍華‧舒茲由朋友介紹首次造訪此店，與第二代店主阿多．羅倫基（Aldo Lorenzi）原訂二十分鐘的拜會，因相談投機，兩人熱切地從上午十點一直聊到下午，欲罷不能。

這家刀具店外表低調不張揚，裡頭卻像是一首架構雄偉，體大思精的交響曲。總數上萬的品項展示在玻璃櫃裏，光是修剪刀就有八十五種，來客彷如置身於博物館中。那感受大概很像我們在日本京都，進入錦市場的「有次」刀具店一般。

舒茲在今年三月十一號的《西雅圖時報》（Seattle Times）上也提到羅倫基二代目送給他的描繪此店經營精神的著作That Shop in VIA Montenapoleone。

星巴克是一個四十歲的集團企業，可以向八十歲的Coltelleria G. Lorenzi單店學些什麼呢？

二○○八年一月七日舒茲重新回任他三十幾年前一手創立的星巴克執行長。下台的前執行長歐林．史密斯（一九九○年初加入星巴克時擔任財務長）五年任內，星巴克衝勁十足，門市幾乎擴增三倍，突破九千家大關，後續的吉姆．唐諾時代也走門市擴充路線，繼續追求營業量的擴大。舒茲重任執行長，其實是代表兩種企業經營哲學的對抗—史密斯與唐諾的「規模經濟」／「成本經濟」信念，對上舒茲的「深度經濟」／「體驗經濟」信念。

歐林的路線是「正統」商學院MBA式的思維，衝高店數，降低平均成本，提高坪效，採用流線型設計，即使店內空間裝璜稍嫌呆板無趣也不在意。可是舒茲當初創立星巴克的核心企業靈魂卻是加咖啡香、店內空間的獨特色調、材質、空間設計醞釀出舒服的氣息與魅力，舒緩客人官能的感受，成為客人家與辦公室外的「第三個好去處」、「小小的避風港」。

星巴克存在的理由，是去細緻地傳達這種「星巴克式體驗」，MBA式的理性、分析、無溫度、缺熱情的思維風格與經營手法會是逐漸殺死星巴克的必然途徑。

舒茲的用語中常出現「風格」、「靈魂」、「工作熱情」、「道德」、「愛」等字眼，這些都是會讓商學院式理性辨證感到困惑、尷尬、深感不可思議的觀念。可是卻就是這些觀念，是星巴克初創以來就持續追求，但一度迷失，舒茲回任後再重新帶回，並賴以讓星巴克重回榮光的關鍵概念。

仔細看舒茲能「再造」星巴克成功，很大條件是他善於用人。他本身無疑是右腦型領袖，但他也懂得挑選像米雪．高斯（工程出身）這種思想前衛，但注重細節；既能具體實踐星巴克的企業文化價值觀，又能根據數字理解外界事務的核心團隊夥伴。九○年代，星巴克在她策劃下，成功地把只有兩種口味的冷飲星冰樂，建立成獲利二十億美元的冠軍產品線。

星巴克再造成功，秘訣是他們重新回到「以人（夥伴、顧客）為重」的「人本精神」：

每次都為一名顧客、一杯咖啡、一個社區熱情服務的人本企業。

而不是把心神注意力只關注在「成長」、「降低成本」、與「坪效」上。

星巴克再造成功的故事啟示我們：

如果成功的定義是指你是否變得更大，那麼這種成功並不能維持長久。

一度困住星巴克的偉大數字—四千家門市、九千家門市、一萬六千五百家門市—並非成功的關鍵所在。

真正重要的數字是「一」。

不論是一杯咖啡，一個顧客，一個夥伴，還是一次體驗。

星巴克再造成功是因為舒茲重新帶領他們回到真正重要的企業靈魂核心—這個「一」上！



星巴克給我的啟發

中山大學企管系副教授 楊碩英

星巴克的創辦人舒茲在《勇往直前》這本書中，深沉地指出星巴克在二○○○至二○○六年依靠展店追求成長，營業額與獲利率持續上揚，而股價也一飛沖天，是一種含有致癌物質、走火入魔式的成長。二○○七年星巴克開始走下坡。

二○○八年一月，舒茲再度出任執行長，進行一連串的轉型計畫，但卻和許多企業一樣遭遇到外在環境災難性的巨變，金融風暴迅速拖垮經濟，並相繼引發信貸危機、房市崩盤、高失業率，最後造成一發不可收拾的全球景氣衰退。

與此同時，消費者行為也出現了重大的改變，人們不但更在乎成本，也更重視環保、健康與道德，許多顧客紛紛提高標準來檢視企業的經商手法。此外，另一波數位革命，資訊流動方式產生巨變，線上媒體和社交網絡忽然暴增，部落格社群崛起，全球性的意見與新聞即時交流活動，似乎都對星巴克的一舉一動緊追不捨。

接下來，新興咖啡競爭業者—從多國籍企業到獨立咖啡館，蜂擁而至，搶攻市場。星巴克處於混亂無比的黑暗時期，沒有任何範本或教科書可以告訴舒茲該怎麼辦，他感到異常恐懼，公司前途茫茫，焦慮無以復加。

在驚濤駭浪中，星巴克遭遇了公司門市關閉、裁員、寄以厚望的新產品下架和市場資金低迷的低潮，在艱困時刻重要幹部辭職，讓他措手不及，身心俱疲，進退失據。

舒茲在夥伴的鼓勵下保持信念、忠於自己和公司的核心價值、超越現狀、找到正確的人、建立領導團隊、凝聚所有成員面對變革的挑戰。

舒茲更四處虛心求教，其中義大利米蘭羅倫基刀具店的阿多．羅倫基老先生的一席話深深啟發了舒茲，從而開展了星巴克突破性創新的新頁。計畫實施了六個月，星巴克轉型已掌控全局的明確跡象開始浮現。舒茲讓所有成員發揮創造力，在可以維謢星巴克價值、使命和品質標準的範圍內，鼓勵成員們放手去做、打破成規、真正創新，讓有些門市在設計和產品調配上獨一無二，看來一點也不像傳統的星巴克，店名也不叫星巴克。同時在網路上行銷，在臉書、推特和其他九個平台上的曝光率星巴克都名列第一，成為最受矚目的社交媒體品牌。

二○一○年秋天，星巴克公布了近四十年來最漂亮的財務成績單。

在整個轉型過程中，即使必須為生存奮戰，星巴克也未曾喪失道德良知和靈魂。書中詳實地陳述星巴克是如何兼顧善意和責任、抱負與現實、浪漫與效率、自主與規範、傳統與未來、人性和業績、對股東的責任和社會良知，值得所有的企業借鏡與反思。

我有幸先讀《勇往直前》，深獲啟發，相信你讀了之後也會與我有同樣的感受。



向霍華．舒茲致敬

統一星巴克公司總經理 徐光宇

今年三月二十一日我收到霍華親自送給我的英文版簽名書Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul，隔天在西雅圖參加星巴克全球事業夥伴經營會議，霍華親自為我們說明星巴克健康獲利成長藍圖（Starbucks Blueprint for Profitable Growth）的重要策略。第三天在第二十屆股東大會中，霍華又再度充滿自信、熱情洋溢地向現場超過兩千名的股東說明，並透過網路媒體傳送給全球星巴克夥伴。股東大會最後是開放股東詢答，隊伍最後一人是霍華的好朋友肯尼（Kenny G），他面帶熱情的笑容並簡短致詞：「謝謝霍華的英明領導，持續為股東與夥伴創造價值。」此時現場響起熱烈掌聲，霍華面帶喜悅祥和的笑容，宣布股東會圓滿結束。

回想二○○七年十一月初，統一超商徐重仁總經理和我到西雅圖參加全球事業夥伴經營會議，當時的霍華表情凝重、面容消瘦，也看到當時的執行長吉姆‧唐諾（Jim Donald）不若往常的開朗。在霍華家中晚宴時，肯尼以好友身分吹奏薩克斯風助興娛樂賓客，當晚徐總和我隨著肯尼吹奏著〈月亮代表我的心〉，完整地唱出中文歌詞，贏得滿場歡呼與掌聲。然而曲終人散，隔年一月八日人事變遷，霍華跌破眾人眼鏡回任執行長，即刻展開大刀闊斧地轉型改革計畫。

這本書就是霍華從二○○七年開始，公開誠懇地和大家分享這一段艱困領導的心路歷程。從霍華回任執行長的那一刻，我就深信他啟動轉型改革一定會成功。在今年三月二十三日股東大會，霍華帶領全新領導團隊一掃陰霾，成功扭轉公司局勢與命運，並提出未來健康成長的藍圖。看到霍華的頭髮雖變得較稀疏、斑白，但卻神采奕奕、目光炯炯有神，特別是他不變的那一份充滿人文關懷的愛。又讓我回想起二○○五年在哥斯大黎加聖荷西市召開國際會議時，有一幕震撼我們與會者的情景，霍華竟可以在會議分享星巴克體驗時，像小孩子般地感動到嚎啕大哭，一時之間我們也都不知所措，這就是天生情感豐沛的霍華。他也是溝通高手，通常都不用講稿，只大略想好當天要說的話，總是有感而發、真情流露地表現出他對星巴克與夥伴的愛。

今年初聯經出版社來訪討論《勇往直前》新書在台灣發行事宜，我有幸先閱讀原文書稿，其中最感動與印象深刻的是最後一章，霍華提到二○○九年九月訪問上海時的一段親身經歷，是由我們上海統一星巴克店經理李燕帶給他難以忘懷的上海星巴克體驗：She Makes Howard’s Day。此事讓我深深以上海星巴克夥伴為榮，更開心的是我多年前在上海工作時，幾乎每天到總部附近的遵義店報到，享受美好的星巴克體驗，而當時的店經理就是李燕。

台灣統一星巴克也曾經在二○○六至二○○七年間遭遇嚴酷挫敗的過程，但是我很感激林蒼生總裁於二○○八年四月二十四日在杭州舉行統一星巴克董事會中，給予我們經營團隊神來之筆的啟發與鼓舞：分享心靈花園（corner park）的概念。接著我們經營團隊奮力自強緊密合作，延續二○○七年「新速實簡」改革，二○○八年慶祝十週年慶，提出「從心出發與成功有約」扭轉經營局勢，二○○九年推出「淨化心靈喜樂服務」持續成長，二○一○年推動「心靈花園共愛地球」再創高峰。統一星巴克二○○八至二○一○年間的轉型改革計畫，同步和霍華全球轉型改革計畫接軌、調和與呼應，終究創造連續三年的健康獲利成長的優異績效。

展望二○一一年以及未來「交心時刻感動四方」的全新品牌策略，我們已做好準備蓄勢待發，持續緊密地和全球星巴克成長藍圖接軌。但是我們更要專注台灣市場的需求，持續創建一家不平凡的統一星巴克公司。此時，我從書架拿起一九九七年霍華送給我的簽名書Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built A Company One Cup At A Time，內心平靜地浮現出一句話：《基業長青》一書中所強調的「保持核心刺激進步」。

我誠摯推薦霍華的新書《勇往直前》！