杜拉克談高效能的5個習慣（暢銷新裝版）

推薦導讀

成為自己職涯的執行長

詹文明（杜拉克管理學家）

當一九七九年底的某日無意間逛到一家書店裡，拿起一本乍看之下十分不起眼、英文名叫The Effective Executive的書，翻了再翻，有幾個字抓住我的眼球：「我能有什麼貢獻？」頓時我楞在當場，直到老闆叫我、催促我才回了神，買了書離開書店。迄今已隔四十載，讀爛了兩本，反覆實踐，領悟內化，質疑現狀，追求意境。屈指一算讀上百遍，影響之大，無以倫比，可以說這本《杜拉克談高效能的5個習慣》改變了我的命運、我的人生觀以及我的家庭。

「高效能」對我而言是一項修練、一種紀律，是後天的實務綜合；是可以透過自己的才華以有目的、有條理、有系統的工作，成為一位卓有成效的知識員工，做出對人、組織乃至社會的重大貢獻，讓其他人因自己的生命而變得很不一樣。為此，我的經驗告訴我，「高效能是可以學習而且必須學會的一種特殊技能，更是一種心靈的能力。」

難怪杜拉克會語重心長指出：「二十一世紀人類最偉大的革命並不是征服太空、網際網路、生物科技、醫學進步、通信速度，而是知識員工可以透過『自我管理』成為自己職涯的執行長。」

成功的職業生涯並不是規畫來的，而是靠管理來的，尤其是「自我管理」。養成高效能的五個習慣則是自我管理的全部內涵。為此，我們需要當自己的執行長，因為「人人都是執行長」。我們要有綜觀全局及同時認清現實的挑戰和掌握機會的能力，需要有多數人所沒有的自我認知，《杜拉克談高效能的5個習慣》這本書給出了答案。

「五種高效能的習慣」究竟如何理解呢？如何養成呢？我們可以從兩個構面學會如何學習，一是「道可頓悟」，一是「命要漸修」來談。

首先「道可頓悟」方面，高效能管理者不會從任務著手，更不會從工作開始，而會從時間著手，尤其會先弄清楚自己日常都把時間花用在哪裡，是否具有生產性、非生產性或浪費時間上，更能認知每個人都是時間的消費者。而絕大多數的人是時間浪費者，領悟到「不是要管理時間，而是要管理自己的行為」，因為「時間」是常數、是不變的，而「行為」才是變數、是該管理的。為此，時間是稀有的資源，除非能好好地善用時間，否則就無法管理其他的資源，這是第一個高效能的習慣——時間認知。

高效能的第二個關鍵便是「對外的貢獻」，我們要將所有的努力聚焦於成果上，而非為工作而工作。任何組織都需要直接的成果，建立共同的價值觀及培育未來的人才，然而，這三種績效的相對重要性則端看管理者的性格和職位的不同，以及因應組織的不同需要而有所差異。

事實上，「人」才是貢獻的主角，有效的人際關係與團隊的默契不靠政治的手腕，也不是派系的妥協，而是要能聚焦於貢獻，透過貢獻才能達成四個條件：一、有效溝通，二、團隊合作，三、自我發展，四、培育他人。但最終受惠的是外界，是客戶，也是自己。因為專注於貢獻，就是專注於提昇效能。

高效能的第三個核心則是「人」。因為人的長處才是真正的機會，因此，如何發揮人的長才，發揮人的長處，才是組織的唯一目的。因為從人的短處來用人，則縱然不是虐待人，也是誤用人。一位真正苛求的主管，事實上就是懂得用人的主管，他總是會先發掘一個人最能做些什麼，再來苛求他更上一層樓。自我要求甚嚴，高度地自我期許的知識員工，將是高效能的卓越人士，他們不因成就而滿足，而是以服務為目的，以貢獻為依歸。然而，更為重要的，人的誠實正直，其本身不一定能成就什麼，但一個人的誠實正直如果有瑕疵的話，則大足以敗事。

第四個高效能的關鍵習慣是「先做最重要的事」。如果高效能管理者真的有任何秘訣的話，秘訣就是「專注」。高效能管理者都是做最重要的事，而且一次只專心做一件事。

日本企業就是將最優秀表現的員工和最棒的機會作最佳結合的代表，這也是專注的具體表現。杜拉克指出釐清優先順序關鍵不在於明智的分析，而是有沒有勇氣選擇未來、機會、自己的方向，而不是沉埋在過去、問題，隨波逐流。要帶來改變，做得不一樣，而不是安穩而簡單輕鬆地做。

最後，高效能的第五個關鍵核心是「做有效的決策」。然而，決策的五要素分別為「問題的界定—邊界條件—替代可行方案—採取行動—反饋機制」。因為決策是一種判斷，是各種替代方案之間的選擇。決策很少是「對」與「錯」之間的選擇，頂多是在「大致正確」和「可能錯誤」之間選擇，但很多時候，決策其實是在兩種方案之間作選擇，而且無法事先證明哪個方案更適當。

本書的論點乃建立於兩項前提：一、管理者的工作必須有效；二、人人都可以學會如何發揮效能。有了「高效能的五個習慣」領悟後，便是「命要漸修」。管理的本質不在於知，乃在於行，行即實踐、實務，知識員工必須透過練習、練習、再練習，才能養成高效能的習慣。

實踐的有效性，必須由「決策—專注—長處—貢獻—時間」成為一套「明確、簡單、清晰、具體可操作的經營理論」反覆操練、修練、內化、昇華，這乃是一輩子的工夫，可以再造自己、回饋社會，成為一個有用的人。

《杜拉克談高效能的5個習慣》一書係由翻譯家齊若蘭女士以其淺顯易懂，且又忠實於原著的風格，將杜拉克的名著重新譯作（編註），是讀者的一大福音。相信讀者在讀完本書後，會認同本書所帶來的影響與改變，不論是學生、老師、經理人、知識員工，乃至於非營利機構人士、政府官員等都能從中獲益。能導讀本書是我畢生之榮幸，十分願意竭誠地推薦之。



不只是勞力工作者，我們更是知識工作者

楊斯棓（方寸管顧首席顧問、醫師）

很多人離開學校後就再也不看書了。嚴格說來，他們在學期間，頂多也只讀應付考試的教科書。

閱讀量再大一點的人逛書店時，總抱怨書籍陳列櫛比鱗次，消化不完。事實上，我們並不需要有壓力消化每個月排行榜上或是名人的私房書單，有些書只要讀別人的摘要心得就可以了，但經典就不同，值得一再咀嚼，甚至每年都從案頭取下，書寫因此被觸發的新想法。

《杜拉克談高效能的5個習慣》正是經典中的經典。



杜拉克提及知名執行長威爾許（Jack Welch）的自傳內容，說他每五年必自問：「我現在需要做什麼？」而我外公經營百貨行六十年，經歷過草創、上坡、輝煌、下坡四階段，卻從來沒有像威爾許那樣每五年自問：「我現在需要做什麼？」

輝煌時代過後，他坐在藤椅上，默默地細數依序崛起的百貨公司、超商、大賣場、寶雅、電商，無力地坐視消費者陸續別抱。

百貨行裡以前有資生堂專櫃，如果某個時間點當機立斷，留下這個專櫃，以這個專櫃的服務為圓心，轉型成美容院，或許就此斷尾求生。又或者，收掉百貨行，加盟超商。又或者，把過去賺來的錢轉為持有統一超、全家、寶雅、pchome、momo的股票，打不過你就加入你。

杜拉克分析，勞力工作者只需要講求效率（一個早上賣了幾件制服、繡了幾件學號），也就是把事情做對的能力，知識工作者則必須有能力判斷做哪些事才是對的事（是否繼續賣制服，或是否花錢買別人的時間，請人代繡學號）。

原來，我外公從一無所有拚搏到一位百貨行負責人，一輩子還是用勞力工作者的角色定位自己。他累積了若干資本足以讓他做下一個決定，心力卻總耗在煩惱制服賣得好不好。賣得好，他也得付出更多勞力繡學號，捨不得請人，於是忙到沒時間思考社會氛圍和民眾價值觀的改變（逛百貨公司取代上百貨行買東西），忙到無視新科技，而瞎忙終究讓他被時代淘汰。

他並沒有把自己定位成一位管理者、領航者、知識工作者，所以他當然沒有在每個歲末年終盤點要果斷放棄哪些事以及做哪些新的擘劃。擘劃不一定會成功，但是，那是對的事。

杜拉克於一九○四年出生，而日本最古老的自動販賣機也在同年由俵谷高七發明，從那年起，自動販賣機就逐步取代勞力工作者的角色。

杜拉克說：「在現代組織中，如果說知識工作者有責任透過他的職位或知識對組織有所貢獻，而且他的貢獻會實際影響到組織達成經營績效和產生成果的能力，那麼每一位知識工作者都是『管理者』。」

你我都該把自己定位成一名知識工作者，而不只是勞力工作者。勞力工作者認真揮汗，知識工作者則必須揮汗思考該把有限的力氣用在哪裡。

本書重點就是每個高效能管理者都必須培養的五個習慣：了解你的時間、問「我可以有什麼貢獻」、善用人之所長、先做最重要的事、做有效的決策。若想對這五個習慣了解透徹，建議同時研讀柯維（Stephen Covey）寫的《與成功有約：高效能人士的七個習慣》（The 7 Habits of Highly Effective People），了解高手們看法異同，取其聯集（不只是交集）處事。

杜拉克特別強調「先做最重要的事」，柯維也說「要事第一」。天下智謀之士，所見略同耳。



管理是一種習慣，而不是一種天賦

Jenny Wang（JC 趨勢財經觀點版主）

在管理學大師彼得．杜拉克的《杜拉克談高效能的5個習慣》這本書中，點出了許多人對管理學的誤解。首先，優秀管理能力並不是與生俱來，而是透過練習而得。管理者必須學習如何在眾多替代方案之間尋找最佳解，幫助組織更有系統與效率地持續前進。

另外，成功的團隊並非憑藉一人之力，而是集眾人之力創造出來的結果。優秀管理者扮演的角色不在於發號施令，而應從自身做起，透過絕對責任、專注於貢獻所長來凝聚組織的向心力，使每位成員擁有共同的核心目標，樂於接受挑戰來達成更高的願景。

藉由這本書，我們理解到打造高效能的關鍵是：先觀察，後行動；掌握時間，整合資源；聚焦結果，打造流程。本書讓讀者可以更有系統地培養高效能的五個習慣，將過量的資訊與繁雜的細節簡化，找到專屬於自己的決策流程。



學會管理自己「做對的事」的能力

艾兒莎（知名作家、創業家）

三年前創業初起時，我是一個從未碰過、沒想過自己會需要「創造」管理環境的人，雖然二十五歲就到新加坡工作，後來也被指派為CEO，管理了一些人。但那時上面還是有老闆給出指引與既定架構，我遵循即可。而且當時我管理的員工才三個，這類較偏扁平式的組織只要夠懂人際與手腕，就可以熬過去，因為我對的是人，而不是組織或系統。

後來我從一連串的錯誤、人事崩垮的危機中才發現，如果不懂得從自身開始管理，就根本不可能管理好公司。而我花了大把顧問費才理出最關鍵的道理，那就是管理自己「做對的事」的能力。所以，當我看到書中同一個核心概念貫穿各個篇章，不只頻頻點頭，還分享給我的員工。如果能老早看到這樣的內容，我就不用走這麼多冤枉路了！

書中提到的各類管理層面，不單對個人、對企業、對組織都影響深遠，而我最在意的時間管理、組織管理，更是一輩子都需要學習的課題，但如何能在不同面向的管理中找出「對的事情」去做，那是需要對情境、人性、職場生態與企業營運狀態有足夠理解與頗析後，才能給出的建言，這本書，都清楚做到了！

最後一個讓我感同身受的地方就是書中提到的「不要因人設事」。身為老闆與領導者，很容易就被情緒與情感干擾，如何能把員工放在對的位置且引領出他們的潛能，以及如何用系統來框架他們產能與絕對價值，其實有一定程度互抵的，但要做到平衡就會是一大難題，連我自己也常因此陷入「因人設事」的處理方式，導致了很大的災難。所以，希望有志於管理好自己、管理好團隊、管理好客戶與事業的讀者們，能一起悉心品味筆者想分享的扎實內容。



管理者的首選之書

林揚程（太毅國際顧問集團執行長）

創業二十年的我，即使經過許多年，杜拉克先生仍是我心目中商業管理史上第一人。他絕對是位先知，數十年前撰寫的經典之作，歷經歲月的推移轉變，更佳驗證他的真知灼見！

我經營的公司「太毅國際顧問」每年協助數百家企業進行人才發展，其中會有一、二十家透過我們進行儲備管理者（MA）的培訓計畫，這種為期一到兩年的學程方案，通常會要求推薦幾本管理的大書，而《杜拉克談高效能的5個習慣》便是我給新任管理者的首選之書。

書中淺白直述的實例，清晰呈現作為經理人的基本原則與認知，而簡要的五項習慣落實方法，更對應到我們日常的管理工作。

雖然杜拉克早已逝去，但是他說過：「我在這兒，哪兒也不去。」是的，他一直都在，超越時空、歷久彌新的務實創見，陪伴所有管理者一同迎向企業未來的挑戰與機會。



斜槓時代必備的基本功

維琪（好感度教練）

我是一名自雇者，不但要經營公司，還身兼企劃、行銷、主持等角色，除此之外要照顧小孩、經營「維琪百科」讀書會，還要花時間在學習成長上，如何「高效能」地讓所有事情都在軌道上就很重要。如同本書所說，高效能是一種可學習的技能，但大多數人都把焦點放在「把事情做對」，看似有效率，卻不是在「做對的事情」。

杜拉克提到五個簡單的習慣，而我如何落實並發揮高效能呢？一、了解自己的時間：「授權」和嚴謹的時間安排是我每天在做的。二、問「我可以有什麼貢獻？」：如果這件事非我不可，就讓自己和對方都有收穫。三、善用人之所長：很多事情交給專業。四、先做最重要的事：大部分時間專注在「重要但不緊急」的事情，如此可大幅減少「重要又緊急」的事情發生（除非意外）。五、做有效的決策：運用科技如搜尋引擎優化（SEO）、A/B測試等，幫助我進行調整並做決策。

在這個多工斜槓的時代，學習「高效能」儼然成為職場甚至生活中的基本功。



有效的管理，是可以學習的

謝文憲（知名講師、作家、主持人）

一九九七年我二十八歲，從第一線的房仲明星業務晉升為帶兵的店長。

身為管理者，天真地以為只要業績好、有領導魅力，挾著信義君子與優質服務品質的兩枚光環，就可以帶領成員達成組織與成員的目標。殊不知，這些都只是我一廂情願與不切實際的想法。

檢討業績的店長會議時，桃竹區主管送了杜拉克這本書給全區店長。我從一開始的半推半就，藉由全區店長讀書會的研讀、討論、發表，伴隨著自身愈發多元的實務管理案例，搭配書中所提的五個管理效能習慣，一步一步引領我走進現代管理的殿堂。

之前在商戰名人讀書會的影音節目，我也與來賓一同導讀本書，激辯的討論火花中，我們將時間管理、聚焦成果、用人所長、專注焦點、做好決策等五大習慣，用自身經驗分享給讀者。

本書是陪伴我從二十八歲到五十一歲，隨時翻閱都能有極大收穫的雋永好書。



永遠啟發世人的大師智慧

許士軍（逢甲大學人言講座教授）

近十餘年來，在管理範疇內，種種新觀念和新思想不斷輪番出現，爭奇鬥豔，令人有眼花撩亂之感。也同時帶來一個十分基本而實際的問題：這些管理理論與觀念，是否適用於台灣？尤其很多管理大師所提出的主張，本身屬於一種「理論原型」，而不是可以立即付諸實施的實務參考，更讓人在學習仿效時感到些許迷惘。

然而，在「理論原型」研究路線之外，彼得．杜拉克從一開始就帶著對人的核心關懷，從實務入手，他所建立的管理思想體系乃奠基於他長駐企業內部，深入地與企業各階層工作者，上至企業總裁、高階主管，下至生產線上的工作者進行第一手觀察以及先知般洞見未來的智慧。

可以這樣說，杜拉克在管理上的智慧，不是來自艱深的理論或小題大作式的科學研究，而是透過他對於人性和社會的透徹了解，掌握關鍵因素，配合外界環境和變化的形勢，化為有如佛家所稱「明心見性」似的語言，因此讓人非常容易得到啟發。

杜拉克雖被喻為現代管理學之父，他卻自稱是個社會生態學家，因為他最關心的， 其實是人的處境，他深信，在每個社會的每個組織中（無論是企業、政府、非營利組織），高效能的管理與高道德操守的領導人，才能大幅改善人的處境。

也因此，他所關心的是：這些機構或組織能否發揮其社會功能而促成一個健全的社會，他發現，要做到這一地步，乃取決於管理要素能否發揮作用。這個心路歷程說明了，何以杜拉克對於政府以外的機構先是寄望於企業，而後擴大到非營利型組織，同時也讓我們了解到，何以他在一九五○年代之後對於管理的重視，以及後來不斷闡揚知識經濟和知識工作者的道理。

杜拉克認為，人需要社群，也需要社會。對他來說，企業組織並不是單純的經濟性組織，而應該承擔其社會功能，並從而獲得其權力。因此，管理應該建立在深層的價值理念上，而不只是一種作業性、技術性的理性經濟活動。

因此，杜拉克一生的教學和寫作圍繞著以對決人的關係為核心，作為發揮效能的管理目標。在他近半個世紀的著述生涯中，寫了數十本書，發表了上千篇管理論文，如今都已經成為經典，其中本書《杜拉克談高效能的5個習慣》就是歷久彌新的經典之一。也因為他這種以關懷人為核心發展出來的管理思想體系，對人性有深刻的觀察，才能夠超越時間與空間，不斷感動、啟發、影響一代又一代的讀者。

他的許多原創觀念，諸如「分權」、「知識工作者」、「目標管理」、「顧客導向」 等，多年來都使得世界上各行各業的人，從國家的領導者、企業總裁到中高階主管，以及一般工作者，不斷從中得到啟發與激勵，譬如說，前奇異總裁威爾許、前英特爾總裁葛洛夫（Andrew S. Grove）、微軟創辦人蓋茲（Bill Gates），以及台灣許多傑出的企業界領袖，都是杜拉克管理思想的熱情支持者。

杜拉克一生的前瞻思想和智慧語言，可說是人類值得珍惜的最寶貴資產，而他帶給這個世界至深至廣的影響力，並不因他的離去而消失。因此任何對管理有興趣、期望自己成為高效能的工作者，都不應該錯過這本書！

推薦導讀

成為自己職涯的執行長

詹文明（杜拉克管理學家）

當一九七九年底的某日無意間逛到一家書店裡，拿起一本乍看之下十分不起眼、英文名叫The Effective Executive的書，翻了再翻，有幾個字抓住我的眼球：「我能有什麼貢獻？」頓時我楞在當場，直到老闆叫我、催促我才回了神，買了書離開書店。迄今已隔四十載，讀爛了兩本，反覆實踐，領悟內化，質疑現狀，追求意境。屈指一算讀上百遍，影響之大，無以倫比，可以說這本《杜拉克談高效能的5個習慣》改變了我的命運、我的人生觀以及我的家庭。

「高效能」對我而言是一項修練、一種紀...

前言

高效能是可以學習的

依照目前一般人對「領導人」的定義，高效能的管理者不一定是好的領導人。我在長達六十五年的企管顧問生涯中，曾和無數企業及非營利組織的執行長合作過，其中最出色的人才往往不是一般人刻板印象中的領導人類型。他們無論是個性、態度、價值觀、長短處都各不相同，從活潑外向到近乎孤僻、從個性隨和到控制慾強、從慷慨大方到節儉吝嗇，什麼樣的人都有。

他們之所以能展現高效能，是因為他們都能遵循以下八種做法：

● 他們會問：「需要完成的工作有哪些？」

● 他們會問：「對公司而言，什麼是對的事情？」

● 他們發展出行動方案。

● 他們負起決策的責任。

● 他們負起溝通的責任。

● 他們聚焦於機會，而非問題上。

● 他們召開建設性的會議。

● 他們在思考時和言談間，想的和說的都是「我們」，而不是「我」。

頭兩項做法能提供他們所需的知識，接下來的四項做法幫助他們把知識轉化為有效的行動。最後兩項做法確保組織上上下下都有責任感和有擔當。

需要做什麼？

第一個做法是問：「需要做什麼」。請注意，不是問：「我想做什麼？」而是：「需要做什麼？」詢問有哪些工作需要完成，並且認真思考這個問題，是成功管理的重要步驟。即使是最幹練的管理者，都可能因為沒有問這個問題，而變得缺乏效能。

當威爾許（Jack Welch）接任奇異公司執行長時，他了解奇異公司需要完成的工作不是他想推動的海外擴張計畫，而是設法淘汰無法在產業中居數一數二地位的事業部門，無論這些事業單位目前有多麼賺錢。

「需要完成的工作有哪些？」這個問題的答案往往包含了不止一項緊急任務，但高效能的管理者不會一心多用，他們會盡可能集中心力於一項工作上。如果他們也和少數人一樣，每天都需要在工作步調上有一些變化，才能表現得最好，那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。因此，在詢問「需要完成的工作有哪些？」後，高效能的管理者會設定優先順序，並且固守排定的優先順序。對企業執行長而言，首要之務可能是重新界定公司的使命。對部門主管而言，首要之務可能是重新界定自己負責的單位與總公司的關係。其他工作，無論有多麼重要或多麼吸引人，都必須暫時延後處理。不過在完成了原本的首要任務後，管理者應該重新設定優先順序，而不是開始做原始清單上的第二項工作。他會問：「那麼，我現在需要做什麼？」通常這個問題會引發不同於原始清單的新優先順序。

我們要再度以美國最著名的企業執行長為例：根據威爾許的自傳，他每隔五年就會自問：「我現在需要做什麼？」而且每一次都因此設定出新的優先順序。

但是威爾許在決定未來五年要將心力專注於哪些事情之前，也會仔細思考另外一個問題。他問自己，在最需要他投入心力的兩、三項工作中，自己最適合承擔哪一項工作。然後他就專注於這項工作，其他工作則授權他人處理。高效能的管理者總是專注於自己最擅長、做得特別好的工作上。他們知道，如果最高主管展現高效能，那麼公司也會表現出色，反之，如果最高主管表現不好，公司業績也就乏善可陳。

對公司而言，這樣做「對」嗎？

高效能的管理者的第二個做法（和第一個做法同樣重要）是問：「對公司而言，這樣做『對』嗎？」他們不會問：「對公司老闆、股價、員工或主管而言，這件事對不對？」他們當然很清楚，要有效執行決策，決策能不能獲得股東、員工和主管的支持（或至少默許）非常重要。但他們也知道，任何決策如果對公司而言不是正確的決策，那麼對其他利害關係人而言都不會是正確的決策。

對於家族企業的管理者而言（無論在任何國家，大多數的企業都是家族企業），第二個做法尤其重要，尤其在面對有關人的決策時。在成功的家族企業中，唯有當家族成員的表現大幅凌駕於同層級其他員工的表現時，才能獲得升遷機會。比方說，早期杜邦公司（DuPont）是家族企業，所有高階經理人都是杜邦家族成員（只有主計人員和律師除外）。杜邦創辦人的所有子孫都有權在公司獲得最基層的職位。杜邦有個主要由非家族成員的經理人所組成的委員會，而唯有當這個委員會評估家族成員的表現凌駕同階層的其他所有員工之上時，家族成員才能獲得拔擢，從基層往上升。

單單問「對公司而言，什麼是正確的決策？」並不能擔保你們做出正確的決策。因為即便最出色的管理者都不過是凡人，難免犯錯，也懷有偏見。但是如果不問這個問題，卻一定會導致錯誤決策。

化計畫為行動

管理者都是做事的人，他們執行任務。除非能將知識化為行動，否則對管理者而言，知識毫無用處。但在採取行動之前，管理者必須預先規畫。他必須思考想要達到的成果、可能的限制、未來如何修正、檢核點為何，以及如何運用時間。

首先，管理者透過「在未來的一年半到兩年，公司應該會期望我有什麼貢獻？我會致力於達到什麼成果？在什麼期限之前完成任務？」等等問題，來界定想要達到的成果。然後他會思考行動的限制：「這樣的做法是否合乎倫理？能否為組織內部接受？是否合法？是否符合組織的使命、價值和政策？」即使答案是肯定的，也無法保證行動一定有成效。但如果違反這些限制，就一定是不正確的行動，而且也達不到效果。

行動方案只是宣告意向，而非承諾，因此絕對不能變成束縛。行動方案一定要常修正，因為每一次成功都會開創新機會，每一次失敗亦然。每當企業經營環境、市場、尤其是企業內部人員發生變動時，行動方案也必須有所調整。任何書面計畫都必須預留修正的彈性。

除此之外，行動方案應該建立查核系統，檢視成果是否合乎預期。高效能的管理者通常都會在行動方案中規畫兩個檢核點。第一個檢核點是計畫進行到一半時，比方說，九個月的時候。第二個檢核點則是在計畫結束後，擬定下一次行動方案前。

最後，管理者必須根據行動方案來管理時間。時間乃是管理者最稀少、也最寶貴的資源。而組織（不管是政府機構、企業或非營利組織）往往在無形中浪費很多時間，除非行動方案能主宰管理者運用時間的方式，否則也是枉然。

管理者將計畫化為行動時，必須特別留意決策、溝通、機會（相對於問題）和會議。以下會逐一探討這些議題。

有效決策的責任

一直要等到相關人等都了解下列事項時，才算真正做成決策：

● 由誰負責執行決策；

● 完成期限為何；

● 這項決策將影響哪些人（因此他們必須了解並贊同這項決策，或者至少不會強烈反對）；

● 必須告知哪些人這項決策（即使決策不會直接影響到他們）。

組織中許多決策都因為沒有遵守這些基本原則，以至於窒礙難行。三十年前，我有個客戶在快速成長的日本市場上喪失龍頭地位，問題出在他們在決定與新的日本夥伴合資後，從來沒有釐清誰應該負責通知客戶：新夥伴的產品規格是用公尺和公斤計算，而非英尺和英磅。結果沒有任何人發布這個訊息。

依照大家預先同意的時間點，定期檢討決策，和從一開始就謹慎決策同樣重要。因為如此一來，可以在不好的決策造成實際損害前及早修正。無論是決策執行結果或決策背後的假設，都可以包含在檢討內容中。

對於最重要和最困難的決策，也就是有關人員雇用和升遷的決策，這樣的檢討尤其不可或缺。學者在研究有關人事的決策時發現，這類決策只有三分之一算是真正成功的決策；三分之一很可能既不成功，也不算失敗；另外三分之一則明顯失敗。高效能的管理者明白這點，因此會（在決策六個月到九個月後）檢討人事決策所獲致的成果。如果他們發現決策並沒有達到預期成果，他們不會做出人員績效不佳的結論，而會推斷自己犯了錯誤。在管理良好的企業中，大家都明白，如果員工在新職位上表現不佳，尤其是在升遷後表現不佳，該受指責的人可能不是這位員工。

為了組織和同事著想，管理者也不應該容忍表現不佳的員工繼續留在重要職位上。績效不佳或許不是員工的錯，但即使如此，還是必須將他們調離重要職位。如果員工達不到新職位的要求，組織應該容許他們回到與過去職級薪水相當的職位上。但一般公司很少容許員工有這樣的選擇，至少當雇主是美國公司時，這類員工通常都自願離職。但是，單單容許員工有這樣的選擇，就會產生很大的效果，能鼓勵員工離開他們覺得安全自在的職位，承擔風險較高的新任務。組織的績效端賴員工是否願意承擔這類的風險。

系統化地檢討決策是一種自我發展的有效工具，可以檢視決策的成果是否符合預期，讓管理者了解自己的長處何在、有哪些地方需要改進、還欠缺哪些知識或資訊，也看清楚自己有哪些偏頗之處。將最優秀的人才放對位置是非常重要而困難的工作，系統化地檢討決策也能暴露管理者自身的缺點，尤其是他們無法勝任之處。碰到這些領域時，聰明的管理者將不做決定，也不採取行動，而授權部屬代勞。每個人都有一些比較不擅長的領域，世界上沒有全能的管理天才。

大多數針對決策的討論都假定只有高階主管才做決策，或唯有高階主管的決策才是重要決策。這是很危險的誤解。事實上，從專業人員到第一線的督導人員，組織的每個層級都需要做決策。在以知識為基礎的組織中，這些低階的決策者極為重要。知識工作者應該比別人更清楚自己的專業領域（比方說稅務會計），所以他們的決策很可能影響整個公司。無論在組織的任何層級，制定好的決策都是非常重要的能力。知識型組織需要明確教導每一個員工做決策的技巧。

承擔溝通的責任

高效能的管理者會努力讓別人了解他們的行動方案和資訊需求，也就是說，他們會告知同事他們的計畫，請同事（包括上司、部屬和同僚）給意見。同時，他們也讓每個人知道，完成任務需要哪些資訊。部屬必須提供上司哪些資訊通常最受關注，但作為管理者，也同樣需要注意到同事們的資訊需求。

拜巴納德（Chester Barnard）在一九三八年出版的經典巨著《管理者的功能》（The Functions of the Executives）之賜，我們現在都明白，組織的維繫有賴於資訊的流通，而非靠公司所有權或指揮系統來維繫。然而還是有許多管理者認為資訊流通只是資訊專家（例如會計師）的工作。結果他們獲得了大量既不需要、也無法運用的資訊，反而得不到真正需要的資訊。針對這個問題，最好的解決辦法就是，每位管理者釐清他需要哪些資訊，要求取得這些資訊，同時不斷施壓，直到獲得資訊為止。

專注於機會

優秀的管理者會聚焦於機會，而不是問題。當然，問題必須受到關照，不能把問題藏起來不看。但是無論解決問題是多麼必要，單靠解決問題只能防止損害，而無法產生成效。好好開拓機會卻能產生成果。

高效能的管理者尤其將改變視為機會，而不是威脅。他們會有系統地觀察公司內外的改變，問：「我們如何才能利用這次改變，把它變成公司的機會？」更明確地說，管理者會從以下七種情勢中尋找機會：

● 自己的公司、競爭對手或所處的產業出現意料之外的成功或失敗；

● 市場、流程、產品或服務的現況和未來可能的發展之間的差距（比方說，十九世紀的紙業只利用每棵樹木的十分之一來製造木漿，完全忽略、也浪費了樹木其餘十分之九的利用價值）；

● 公司內外在流程、產品或服務上的創新；

● 產業結構和市場結構上的改變；

● 人口結構；

● 心態、價值觀、認知、氛圍或意義上的改變；

● 新知識或新科技。

高效能的管理者也會設法不讓問題掩蓋住機會。在大部分的公司裡，每個月主管報告的第一頁都必須列出關鍵問題。更聰明的做法是先列出機會，第二頁才列出問題。除非真的大難臨頭，否則應該在分析完機會並決定適當的因應方式後，才開始討論問題。

聚焦於機會的另外一個層面是用人。高效能的管理者會讓最優秀的人才因應機會，而不是處理問題。其中一個辦法是要求每一位主管每半年整理兩份清單，一張清單上列出公司的機會，另外一張則列出整個公司裡表現最出色的員工。經過討論後，將最優秀的員工和最好的機會做最佳組合。順帶一提，日本的大企業或政府部門認為這樣的配對工作是人力資源的主要職責，這種做法也成為日本企業的關鍵優勢之一。

召開有效的會議

要召開高效能的會議，關鍵在於應該事先決定這是哪一種會議。不同型態的會議需要不同的準備方式，而且會產出不同的成果：

準備宣言、公告或新聞稿的會議。會議要有成效，必須有人事先準備好草稿。預先指派一個人在會議結束時發布最後定案的版本。

宣布事情的會議，例如宣布組織變革。這種會議的內容應該完全侷限於宣布事情和討論這件事上。

聽取某人報告的會議。會議中應該只討論他的報告。

會議中的報告者有好幾位或所有與會者都做報告。討論的內容應該侷限於釐清報告內容或是根本不做討論。有時候，會議中針對每個報告會有一小段討論時間，讓與會者問問題。如果是這類會議的話，那麼應該在開會前就先把書面報告發給所有與會者。在這類會議中，所有的報告都不應該超出預定時間，例如只能報告十五分鐘。

會議的目的是向召開會議的主管報告。主管應該專心聆聽並問問題。他應該做總結，但不做報告。

有的會議唯一功能只是讓與會者與管理者共聚一堂。史佩爾曼樞機主教（Cardinal Spellman）的早餐和晚餐會議就屬於此類。這類會議根本不可能有成效，只是階級的懲罰。高階主管想要達到高效能，就應該防止這類會議阻礙日常工作。例如史佩爾曼主教之所以效能很高，主要是因為他把這類會議侷限於早餐和晚餐時間，而其餘上班時間都不召開這類會議。

要讓會議有成效，必須有良好的自我紀律，管理者必須決定採取哪一種會議型態最適當，然後就堅持那樣的會議形式，同時一旦會議目的已經達成，就必須結束會議。好的管理者不會在此時又提出另外一個討論議題，而會做個總結，然後散會。

良好的後續追蹤和會議本身同樣重要。在這方面，史隆（Alfred Sloan）可說是箇中翹楚，史隆也是我認識的企業主管中效能最高的一位。史隆一開始就會先宣布會議的目的，然後就專心聆聽。他從來不做筆記，除非需要釐清某些觀點，否則他也很少發言。在會議結束前，他會做個總結，謝謝所有與會者，然後離開會議室。接著他立刻寫下一份簡短的備忘錄給與會者之一，總結會議中的討論及結論，並且詳細說明會議中決定的工作事項（包括針對這個主題召開另外一場會議或研究某個議題）。他會註明工作完成期限及負責的主管，然後把備忘錄影本發給每一位與會者。透過這些備忘錄，史隆成為一位高效能的傑出管理者。

高效能的管理者很清楚任何會議如果沒有成效，就完全是在浪費時間。

想的和說的都是「我們」

最後一個做法是：思考和言談間不要只針對「我」，而必須想的和說的都是「我們」。高效能的管理者知道自己必須負起最終的責任，這部分的責任無法和別人分攤，也無法授「責」給他人。但他們之所以掌握權力，是因為得到組織的信任。也就是說，他們在考量自己的需求和機會之前，必須先考量組織的需求和機會。這句話聽起來很簡單，但需要嚴格遵守。

我們剛剛探討了高效能管理者的八種做法。最後，我要額外和大家分享一個做法。這個做法太重要了，我要把它提升成為一項規則：先聆聽，再說話。

高效能的管理者儘管個性、長處、弱點、價值觀和信念都大不相同，但他們有一個共通點：都能完成對的事情。有些人生來就有高效能，但社會對於高效能管理者的需求實在太大了，單靠天賦異稟的天才顯然不敷所需。高效能是一種修練，一種紀律，因此可以學習，大家也必須學會。

前言

高效能是可以學習的

依照目前一般人對「領導人」的定義，高效能的管理者不一定是好的領導人。我在長達六十五年的企管顧問生涯中，曾和無數企業及非營利組織的執行長合作過，其中最出色的人才往往不是一般人刻板印象中的領導人類型。他們無論是個性、態度、價值觀、長短處都各不相同，從活潑外向到近乎孤僻、從個性隨和到控制慾強、從慷慨大方到節儉吝嗇，什麼樣的人都有。

他們之所以能展現高效能，是因為他們都能遵循以下八種做法：

● 他們會問：「需要完成的工作有哪些？」

● 他們會問：「對公司而言，什麼是對的事情？」

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序言 　管理別人，先從管理自己開始
前言 　高效能是可以學習的
總論 　高效能的五種習慣
習慣 1 　了解你的時間
習慣 2 　問「我可以有什麼貢獻？」
習慣 3 　善用人之所長
習慣 4 　先做最重要的事
習慣 5 　做有效的決策
再論決策 　管理者不能不知道的幾件事
結語 　透過自我發展，提升工作效能

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