未來，你有什麼遠景？想在商場上預測趨勢、走在時代尖端，可有絕對不敗的致勝法則？在每日變化多端的世界裡，唯一不變的是改變，墨守成規、一成不變的做法，勢必遭到淘汰！企業需要持續變革，不斷去蕪存菁，才能邁向永續經營的目標。
現在是思考嶄新模式與做法的時代，田村洋一以督導企業發展的實戰經驗為主，彙整企業發展時的迷思與困境，以及企業主的錯誤心態，摒棄直接提供解決之道的舊觀念，引導企業主主動思考，讓企業主成為自家企業的督導教練，有效運用資源，發揮組織最大潛力，成為競爭力一流的出色團隊！
作者簡介：
田村洋一
1965年東京出生，1987年從上智大學英語系畢業，1993年於美國維吉尼亞大學商學院修業，拿到經營學的MBA。曾擔任野村綜合研究所、花旗銀行、外資經營戰略的指導顧問，2002年成為「People Focus Consulting」公司的顧問兼董事長，專精於組織開發（Organization Development）以及企業人才教育。
監修者簡介
People Focus Consulting
組織開發（Organization Development）已有十年以上的歷史。組織開發的手法活用於多數企業對技能、領導才能，以及國際觀的養成。「People Focus Consulting」公司與顧問田村洋一共同著有《企業組織不是一成不變》。
譯者簡介：
蔡幸君
國立台灣大學政治系畢業，東京大學法學政治學研究所畢業，現專職翻譯，譯有《這樣賣才會賺！》（小知堂出版）、《酪梨萬歲》（非馬出版）。
章節試閱
第一章組織開發督導
★讓組織接近原本的健康姿態
二○○五年的春天，我染上了數年不曾罹患的重感冒。雖然生病頭幾天沒有服藥也撐了過去，最後還是無法忍耐，到附近的診所就診。醫生對我說：「應該吃個藥，好好治療感冒。」我於是拿了大量的藥劑，吞服下去。
藥非常有效。高燒、倦怠感、身體的不適都消失無蹤，甚至覺得可以起身工作。沒想到，當拿回來的藥告罄的第三天，相同症狀又突然席捲而來。恢復健康的感覺原來只是以抗生素等藥劑壓抑感冒症狀。
雖然我並不怨恨醫生，不過此後，我就再也不去找那位醫生了。
這個小故事，其實與組織開發或督導，甚至與教練的本質都密切相關。請思考一下，比起治病，讓患者的身體健康應該才是醫生的目的。以此為基礎，看待問題的方式也會隨之改變。
還有一次，是我在女兒習慣就診的耳鼻喉科大感訝異的經驗。我從以前就患有中耳炎，被要求盡快進行手術，也做好接受手術的心理準備。就在此時我接受診察，醫生卻說我已經自然痊癒至幾乎不需要手術的地步了。我所驚訝的是痊癒的理由。根據耳鼻喉科醫生的說明，在罹患嚴重的感冒（嘔吐、下痢）時，人體會自然脫水，可能因此改善了中耳炎的症狀。
在這之前我就診的小兒科醫生則診斷：為了不降低個人的恢復力與痊癒力，不要注射點滴，任其自然痊癒比較好。既有的不適之處受到改善，正是自然痊癒所耗費的時間的副產物。如果為了遏止症狀而用藥或注射點滴，恐怕就用不上這個機會。
兒童的疾病也被認為可以矯正天生的不適或不均衡之處。「愈生病愈健康」這句話，自古廣為流傳。只要思考野口式正骨法的創始者──野口晴哉所提倡的：疾病有矯正身體扭曲的「目的」，就很容易理解。
筆者之所以會提起生病的話題，是因為組織開發正是以「使組織健全」為目的。在組織中發現疾病（問題）時，不去緩和症狀或是解除症狀，而是認為這個「疾病」有其目的。讓組織接近原本的健康姿態，才是我們所追求的組織開發督導。
像這樣以目的論為主的思考方式或實踐方法，在西洋自然科學的傳統中被視為禁忌，一直到了近幾年，才被放逐至邊緣。這是因為認為「疾病有其目的」，是將現象擬人化、揣測造物主「意圖」的不科學研究手法。就連全體論的研究手法已被認可的現代，在組織現場仍未能作為運用自如的統一方法。
為了讓組織接近原本的健康姿態，必須跳脫將問題與全體分開解析的方式，尋求全體論式的研究方法。
★健全強韌組織的條件
在這間公司（組織、團隊）裡，真是太好了。
能夠百分之百發揮自己的力量，不，甚至更充分地發揮。
我不是獨自一人。我造就了莫大的貢獻。
我實現了個人絕不可能達到的成就。
為什麼人要隸屬於組織工作？這是將個人力量侷限於公司之用的行為。如果說這是因公滅私，也許會被認為不合時宜。不過，到公司就職時，打算利用公司發揮長才的新成員，一年後就會發現自己才是受到公司利用的人，變得認為「受雇就是這麼一回事」。
若將自己的世界與公司的世界以圖畫表現，到公司就職前，公司充其量存在於自己的世界當中；就職數年以後，則會在公司的組織圖中找出微不足道的個人世界──在不知不覺中經歷以上心境變化的人應不在少數。
我認為，正如結婚是限制住愛情對象的悲哀決斷，就職也是限制住力量使用對象的可惜決斷。
「恭賀就職。不過，節哀順變。」
會採取這種諷刺看法的人也許寥寥無幾。限定力量使用的對象、放棄自由，就職者究竟得到了什麼？為公司服務、持續隸屬於組織的理由究竟又是什麼？為了安全？為了親睦？為了保障？還是為了自我實現？
在找出以上問題的解答之際，人得以在組織中重獲自由。
當人由衷認同解答時，將不再是組織的奴隸，會成為由衷服務、為組織貢獻的一分子。
這是健全強韌組織的條件。不但是組織擁有的能力，也是其發展的可能性。
被視為人生墳墓的婚姻，提供我們家庭這個無可取代的葬身之處。稱得上自由墳墓的就職，則提供我們組織這個美好的活躍舞台。抱持著創造出讓人信賴的組織的想法，我們因而不懈工作。
★何謂至上的服務
許多固有型的經營顧問，都認為提供高品質的建議是個人職責所在。在知名的戰略顧問中，甚至有人明言，分析問題、策畫解決方案、提出幾乎讓客戶「只要按下按鈕啟動就好」般具體的解決方案，正是他們的工作。
我卻有全然不同的判斷基準。提出「只要按下按鈕啟動就好」般具體的解決方案後，隨之而來的是「客戶究竟是否受用」的疑問。
代替對方思考該思考的事物、處理對方該處理的事物。面對勢必奪走客戶思考能力、學習能力、決策能力的種種風險，固有型經營顧問卻是驚人地遲鈍，也因此會肆無忌憚地說出：「都已經提出如此明確具體的解決方法，無法實行是因為客戶的實力有限」這種話，也是非常自然的事。
認為這樣下去不行的看法，在這十年來逐漸增加。
提供「只要按下按鈕就好」的高品質解決方案，不見得對客戶有益，這點已漸趨明朗。就算顧問提出再正確、再敏銳的最佳解決方案，只要客戶無法實行，也等同毫無意義。
雖然對於顧問而言，是一次良好的學習經驗，不過客戶所投注的龐大報酬、時間與勞力都將化為幻影。客戶不是為了讓顧問學習經驗，或培育顧問而投注莫大的報酬、時間以及勞力。
與此相對，組織開發督導者的想法接近養兒育女的父母，思考的是如何讓子女（對方）學習、茁壯成長、幸福快樂。為此所需要的，並非以智慧或知識壓倒對方，也不僅止於滿足對方的欲望與需求。為了讓對方發揮主體性，必須認真思考作為督導者，應該如何從旁協助。
也有為了子女做好全盤計畫、鋪好軌道的父母。這種做法不但對子女的成長無益，甚至還會阻礙子女發展主體性。同樣地，堅持教導客戶解決方案才是工作本分的顧問，請試著捫心自問：「對客戶而言，這真的是至高無上的服務嗎？」
作為專業人士，請思考自己是為了什麼、為了誰而存在。這個疑問，正是決定督導者、顧問的價值觀或是存在與否的關鍵。
★育兒與組織開發的共通點
關於組織開發督導者的特徵，以育兒為例，再試著思考看看。
我是三個子女的父親。最近與子女相處時，都會留意這些地方。
• 父母是終究會消失的存在（離開父母、離開子女）。
• 在自己消失之前，促進子女的獨立自主（教育）。
• 在子女能獨當一面前，父母必須以認可的態度對待他們（離巢）。
身為組織開發督導者的我，抱持著以下心得，守護著計畫的每個瞬間。
• 督導者是終究會消失的存在。
• 在自己消失之前，促進人才以及組織的獨立自主。
• 與人或組織對話時，必須著眼於其主體性。
如同守護子女的主體性，守護著人才與組織的主體性的工作，我認為這才是組織開發督導。
說不定也會有聽了育兒與組織開發督導雷同，就過度演繹的人，幾乎可聞：「育兒和教練我懂，但組織開發是什麼？」、「若是培育規模小、年輕的組織，我可以理解，不過這適合古老龐大的組織變革嗎？」之類的疑問聲。
但是，只要想想所謂組織開發，原本就是以培育人才、組織為工作；育兒則是培育人才過程的原型，許多實踐者以育兒為例，進而思考過程也是理所當然。古老龐大的組織重建時，只要在組織中發現嶄新組織萌芽，就會產生為了培育小生命，該如何思考的視點。
無論是育兒或組織開發的現場，在當下所感受到的，正是「今天這一天，不會再來第二次」。
「一期一會」這個詞彙，我認為是在不知不覺中流於日常的育兒或是組織開發過程裡，需要重新思考的詞彙。只要將「自己是終究要消失的存在」的事實銘記在心，就能派上用場。這是組織開發督導者的生存狀態（being），也是養育兒女的父母的生存狀態（being）。當自己終歸消失時，能為他人留下什麼？這是無論何時停下腳步，都要能自問自答的問題。
第一章組織開發督導★讓組織接近原本的健康姿態二○○五年的春天，我染上了數年不曾罹患的重感冒。雖然生病頭幾天沒有服藥也撐了過去，最後還是無法忍耐，到附近的診所就診。醫生對我說：「應該吃個藥，好好治療感冒。」我於是拿了大量的藥劑，吞服下去。藥非常有效。高燒、倦怠感、身體的不適都消失無蹤，甚至覺得可以起身工作。沒想到，當拿回來的藥告罄的第三天，相同症狀又突然席捲而來。恢復健康的感覺原來只是以抗生素等藥劑壓抑感冒症狀。雖然我並不怨恨醫生，不過此後，我就再也不去找那位醫生了。這個小故事，其實與組織開發或督...
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