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專文推薦
1.BCG大中華區負責人暨BCG資深合夥人兼董事總經理耐迪賢（Christoph Nettesheim）
2.元智大學講座教授許士軍教授
3.奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長葉明桂
★《假說思考法》推薦序
★文／耐迪賢（Christoph Nettesheim）
★標題：假說思考——前景不明之中，決策依然維持高品質的關鍵能力
★內文：
二○一○年是充滿變局與不確定性的一年。許許多多令人震驚的事件、全球金融危機、歐洲的主權債務危機、在已開發國家與開發中國家之間快速發生的脫鉤（decoupling）效應，已完全改變了全球經濟成長的方向，已開發與開發中國家的市場均衡態勢，也產生了轉變。
這些事件的發生，使得對於如何成功經營企業、促進經濟成長、創造永續股東價值的傳統觀點，從根本上改變了。不論是各國人民、政府官員、立法者、學術界、投資人、企業高階主管，大家都想盡辦法尋找「一針見血」（silver bullet）的看法，以便理解這些事件的深層涵義，並對於未來的發展，也在尋找合理的解釋。因應這樣的需求，二○一○年一月召開的第四十屆全球經濟論壇（World Economic Forum）年會，即強調並呼籲「改善世界現況：重新思考、重新設計、重建」（Improve the State of the World: Rethink, Redesign and Rebuild）。
但是，沒有人有水晶球可以預知未來。我們今日所面對的變化與不確定性，已對企業經理人造成前所未有的挑戰——他們必須在快速不斷變化的世界中，既快又有效地進行決策。
台灣的企業經理人也不例外，甚至其挑戰還更艱鉅。台灣與先進國家及開發中國家的關係都十分緊密，因此，它承受的經濟效應是雙方面的。以二○○九年來看，美國（全球金融危機的起點）是台灣的第三大貿易夥伴，佔台灣對外貿易總額的一一%；而中國，做為發展最快速的經濟體，也是全球第三大經濟體（經匯率換算），是台灣的第一大貿易夥伴，佔台灣對外貿易總額二○%以上。隨著最近即將簽署的MOU（金融監理備忘錄）及ECFA（兩岸經濟合作架構協議），兩岸的經濟關係只會愈來愈緊密。由於全球金融危機的關係，二○○九年台灣經濟成長率為負一‧九％，然而二○一○年第一季已快速彈升至一三％，最近也預測全年的成長率可達六％，其中，與新興國家的緊密關係為重要原因。在微觀的層面，大部分台灣公司是同時和已開發市場及開發中市場做生意——他們在像是中國這樣的新興市場生產商品，然後賣給歐美的已開發國家，因此是受到雙方面的衝擊。另一方面，其他的亞洲新興國家也緊抓住經濟動盪的機會，加速成長，在區域及全球層次上對台灣企業造成更大的競爭壓力。
當多數已開發國家的經濟仍在緩慢復甦，人們也還在爭論是否能繼續復甦之際，我認為台灣以及台灣的企業，擁有更多的機會，而不是面臨更多的挑戰。但是若要成功，台灣的企業經理人必須能帶領企業克服挑戰，並抓住這快速變化世界所展現的機會。因此，在諸多不確定性當中，能夠做出高品質的決策，變成是一項關鍵能力。
企業經理人究竟要如何因應各種不確定性，還有更重要的，要如何在不確定的環境中競爭？全球頂尖企管顧問公司——波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）的創辦人布魯斯‧韓德森（Bruce D. Henderson），他也是舉世推崇的策略與競爭理論的思想家，在一九七○年代時就對此問題提出了獨特的觀點，他說：「在不確定的經濟環境下，沒有什麼策略是非比尋常的，」關鍵是，「如何對於競爭的動態變化擴展洞察力（insights），在企業中創造出那種非連續的、突飛猛進的變革能力，就像以前人類飛行史大躍進一樣。」
BCG的前合夥人內田和成先生，在這本書中提到的假說思考法，就是談在經濟環境不確定的時候，如何從複雜的、相互關聯的數據點（datapoints）中淬鍊出洞察力，以加快決策速度，並改善決策的品質。對於必須在不確定情況下進行關鍵決策的企業經理人來說，這本書來得正是時候，而且價值非凡。本書可以確實教導經理人去問最相關的問題、去找真正重要的問題做分析、並且以最有效率的方式運用資源。這本書也可幫助經理人在有限的資訊下，快速做出策略性決策。最後，它可以幫助你在不確定但充滿機會的時代，成為更有效能的經理人。因此，我非常高興看到內田和成先生的這本重量級、且具有遠見的書，能在台灣出版。我相信這本書能吸引許多對此主題感興趣、且勤於求知的讀者。
［本文作者為波士頓顧問公司大中華區負責人（Head of BCG Greater China）、資深合夥人兼董事總經理（Senior Partner and Managing Director）］
★《假說思考法》推薦序
【標題】
學習決策的訣竅
★【作者】
許士軍
★【內文】
任何機構都需要管理，其中的一項主要功能，就是針對機構的發展方向、策略手段、人事安排與資源調配等方面做出選擇——在管理學中，被稱之為「決策」。決策並不等於管理的全部，但卻是其中最為核心的功能之一。
有關怎樣做到最佳決策，也自然成為管理理論和實務中受到最多重視與探討的一個課題。一般而言，人們總是傾向「鑑往知來」，希望從過去的歷史經驗中發現問題並且尋求解決方法。尤其，隨著數據資料的豐富化與分析技術的進化，更幫助人們埋首於從以往經驗中，找到問題出現的前兆和軌跡，並從過去的成敗經驗中，找到教訓以求應用。
另一條途徑，則是從已發生的問題中著手。根據已有的知識和邏輯，抽絲剝繭，企圖發現造成問題的各種主要原因或要素；然後，再針對這些原因或要素發掘解決方法。採取此一途徑，從邏輯上看似十分嚴謹周延。
這兩種決策途徑，不但被普遍採用，而且也被認為是十分科學的方式。然而，在現實狀況中，它們在實際應用層面卻是有其限制和困難。
如果採取「從過去的歷史經驗中發現問題」途徑進行決策，以今日世界變化之大，使得建立在過去系統上的種種關係和模式，早已失去其代表性和預測能力，循此途徑所做出的決策往往脫離現實。
倘若尋求後者「從已發生的問題中著手」的途徑，對於每日必須因應瞬息萬變日理萬機的經營者和顧問來說，將會有如夢魘。如同本書中所描述的：「把所有想像得到的問題都點列出來，傾注全力一個個查證，從各種角度加以分析，並且廣泛蒐集所有相關資料」，結果卻是「在釐清事情的本質上耗費了無數時間，卻又看不到成效。」
令人十分興奮的是，這本書告訴我們，怎樣跳脫上述困境的辦法──就是「假說思考」的訣竅。
所謂「假說」（hypothesis），就是針對問題以及解決辦法所採取的暫時性答案，採取此一方法進行決策，人們不必等待已蒐集和分析所有或大部分資料之後，才提出答案。
其實，所謂「假設檢驗」（hypothesis-testing），對於稍微熟悉科學方法的人都知道，本來就是科學研究中的一個最重要過程。對於學術研究而言，學者企圖自茫茫學海中發現新的知識、建立新的學說，基本上，絕對不可能「上窮碧落下黃泉」，進行無窮無盡的探索，而必須靠這條「假說建立與檢驗」的捷徑，使得此一捷徑被認為是人類探求知識的最偉大的一項發明。
同樣地，管理顧問面臨瞬息萬變與錯綜複雜的環境，也發現有賴這一條捷徑，才能克服「時間有限，資源有限」的難關，成為這些專業者的生存之道。這也就是像波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）或麥肯錫（McKinsey & Company），這類具有豐富經驗又十分務實的管理顧問公司，之所以能夠洞察機先、享有盛譽的原因。
當然，想要真正練就這一套功夫，也不是一件容易的事。書中也告訴我們，它絕對不是單憑「經驗法則」或「靈光一現」所能奏效。使用這套功夫，必須真正掌握「假說思考」的精髓，才能有相當信心和把握，得心應手做好決策——這應該是我們值得好好細讀這本書的理由。
（本文作者為元智大學講座教授）
★《假說思考法》推薦序
【標題】
贏家的思考法
★【作者】
葉明桂
★【前言】
為了撩起您購買本書的興趣，在此不得不掀起裙角，露一腿以顯性感……想要窺得本書全貌，只有在您由旁觀者的身分，成為實際的購書者之後，自行熟讀探索……。
★【內文】
從事廣告工作二十七年，如果每年經手或參與五十個企劃案，就算其中有二五％是偷懶摸魚，如今也累積了超過一千個專案。在企劃的過程，需要運用一些思考工具來幫助自己快速進入，有效產出。
其中，假說思考正是最常用、最好用的邏輯思考模組。因而在此，向您大力推薦！
假說思考是以結論為起點的思考模式——從右腦大膽假設，由左腦細心求證。分為兩個先後階段：首先藉由假說找到真正的課題，再續用假說尋求解決課題的最佳答案或最適決策。
課題，是所有企劃的開始——不正確的課題，不可能有正確的解答；不實際的課題，再漂亮美麗的答案，也都是無用的方案。
根據我的經驗，想要找出正確又實際的課題，兼具效率與效果的思考方式，就是帶著隨時準備「粉碎自我」的假設，去請教與課題相關的高手與老手，並藉由訪談的過程改進並優化自己的假設。
在主動傾聽的過程中，要特別留意那些與眾不同的細節，「嗅」出這些地方有可能「稍有異狀」，並且從中追問一連串的「為什麼？」。同時，也別忘了詳加記錄自己與不同人士的訪談過程，以能比較其中的相異之處，進而自問自答「所以呢？」。接著，再將自己的無數假設，向有經驗的專家，不斷求證問題的所在，就會找到真正問題的癥結，形成一個可繼續思考的課題假說。
至於，如何解決問題的解答方法，則是運用各種不同的角度形成各種假說，從不同的消費群、年齡、性別、部門與競爭者的角度觀察相同的事物。例如從上司、部屬、同儕三個不同的角度思考解決相同管理問題的三種假說，從正面與負面兩個相斥的角度進行各種方案的假設。至於，如何檢驗問題的假設方案，基本上就是看能否說服自己，同時也能說服別人。
在許多驗證方法當中，我經常運用的是「比較法」，運用直覺選擇最可能的兩個解決方案的假說進行「PK」（player killing，一對一決鬥），或是相同的假說放進不同的情境比較，例如在淡季與旺季、在攻擊與防守、在左派與右派，或在最高點與最低點。當自己都說服不了自己的時候，就必須誠實面對，殺出認賠，從頭進行全新的假說。
先假設答案，再回頭檢驗「對錯」的思考模式，能避免陷入過多不相關資訊的干擾與影響，誤導出自以為是的不實課題與錯誤答案。
事先快速的假設，看起來毫無紀律，卻能有效率地過濾雜訊，同時也指引著到底要去找哪些資料才有用。與其漫無方向蒐集資料，不如先從建立假說著手，及早推論「答案八成是這個」的假說，做了再說、錯了再改，這才是兼顧紀律、效率與目標的思考法。
在今日世界快節奏的變化中，不僅是主管，就連基層工作者也被要求必須具備敏捷的決斷力與創新力。因此，此時此刻，若不精通假說思考，將如赤手空拳入深山，風險很大。而你的競爭對手可能正在運用三級跳躍式的假說思考法，只需要三分之一的時間，就能導出有效的方案，趁你還在漫無目的蒐集資料、苦思對策時，攻其不備、一舉擊潰；或早已預料到你的下一步是什麼，巧妙布局、守株待兔。
更重要的是，假說思考不僅省時，並且因為強迫自己必須提出假設，而刺激直覺潛意識，最後可以逼出突破性的想法。
經過嚴謹的實驗與檢驗，最終獲得的，往往是最實際、實用的行動方案。
最後，建議您，在讀過本書得到方法後，務必要實地演練、實際操作，才能悟出道理、反芻沉澱，讓假說思考法成為真正屬於自己的工作DNA。
（本文作者為奧美集團策略長、奧美廣告副董事長）
