「才讀到一半，我就已經向別人推薦這本書了……實在是精闢有力的危機分析。」
──《泰晤士報》（The Times）
‧在瑞典，H&M於2018年初宣布收掉170家門市。
‧2007年至2016年間，日本百貨公司的營收從8.5兆日圓跌至6.6兆日圓。
‧《經濟學人》估計，到了2022年，美國將流失220萬個零售工作機會。
還有，美國玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）、西爾斯百貨（Sears）與百貨龍頭BHS……
許多家喻戶曉的公司如今不是正在聲請破產，就是尋求整併、垂死掙扎。
連股神華倫．巴菲特（Warren Buffett）都說：「現在百貨公司都在網路上。」
所有跡象與數字在在顯示，我們正面臨一波「倒店潮」。
所幸，這波倒店潮不是真的沒救，本書作者馬克．皮爾金頓提出了解決之道。
作者畢業於全歐排名第一的歐洲工商管理學院（INSEAD），
在英國馬莎百貨支持下，他創辦全球第一個電子商務品牌Splendour.com，
並在中東與北非擁有850家門市的零售商翹楚KOJ Group擔任執行長。
他目前是策略顧問公司MarkPilkington.net負責人，專門為品牌與零售業者提供建議。
他說，實體零售業之死，有人歸咎於亞馬遜效應──它確實是關鍵因素，
其他像是：高租金（很多地方漲了40％）＋過高營業稅＋停車不容易；
還有世代觀念改變：年輕人不逛Mall了，認為那是父母輩的象徵。
政府甚至在某種程度上，也加快了它的衰退速度──
不僅允許很多電子商務公司不用付營業稅，甚至刪砍零售從業人員的福利！
如今，我們可以做些什麼來阻止零售業崩潰，
以及倒店潮釀成的經濟危機（零售業的工作數量占勞動人口的20％）？
書中共有11種拯救實體零售店的方法：
‧把常客轉為網購客戶，終身價值更高
與其被其他電子商務公司搶走客人，實體店更應發展自己的電子商務，
提供一對一服務，幫助客人來自家賣場時，當場註冊成為網路購物的會員；
而對於轉介顧客網購的實體店員工，必須記錄他們的貢獻並給予獎金激勵。
你以為這樣顧客就不會再來實體店？錯了，他們反而更死忠。
‧強化科技，到店購物成了美好體驗
你能想像一家實體服飾店裡，每種尺寸、顏色、布料都各只有一件嗎？
顧客不須脫衣就能直接試穿衣服，店家還能自動識別顧客身分。
享受專人服務→利用手機下單→貨物直送到府──實體店不再只是囤貨的倉庫，
而是最棒的體驗店，目標是讓上門顧客兩手空空的回家（是，你沒看錯）。
‧讓「店」成為第三空間，找出你這家店的獨特宗旨
第三空間是社群社會活力的核心，人們可以相聚、拋開工作與家庭的憂慮。
英國單車服飾零售業者Rapha就創建了付費會員制的「俱樂部會所」，
會員可以享受特殊產品、涵蓋美麗騎車地點的行程、在旅行中免費租用單車。
至於這家店的獨特宗旨──就是展現對單車的熱情。
其他包括：品牌劇院、精實商店、成為話題……
書中共計11種拯救實體零售店的方法，
能讓飽受倒店之苦的業主們再出發，使消費者擁有重新造訪實體店的理由。
作者簡介：
馬克．皮爾金頓（Mark Pilkington）
英國經驗豐富的零售業執行長和策略顧問。從全歐排名第一的管理學院歐洲工商管理學院（INSEAD）畢業後，他任職於英國的面料、服裝、人造纖維和化學品製造商考陶爾茲（Courtaulds）公司，後來成為標竿性英國內衣品牌戈薩德（Gossard）的執行長，負責帶起魔術胸罩在國際舞臺上的轟動成功。
接著，在英國馬莎百貨的支持下，他創辦了全球第一個直接面對消費者的電子商務品牌Splendour.com。之後，他在中東與北非擁有850家門市的零售商翹楚KOJ Group擔任執行長。目前他是策略顧問公司MarkPilkington.net的負責人，專門為品牌與零售業者提供建議，幫助他們在瞬息萬變的商業環境中獲得成功。
譯者簡介：
林淑鈴
曾擔任雜誌採訪記者、出版社編輯與版權工作。目前為譯書與編書的文字工作者。譯作包括：《讚爭》（由任性出版）、《新精品行銷時代》、《搞定數位小孩》、《風靡全美的MELT零疼痛自療法》、《馬拉松該怎麼練？》。
章節試閱
精實既有商店，轉介現有客戶
由於實體店再也不是最具成本效益的分銷商品方法，所以未來它們的角色應該是什麼？決定這個角色時，重要的是要記得：實體店一直扮演兩個角色──首先是分銷商，而第二個、也是很重要的角色，就是向潛在客戶介紹品牌，並借助周到的員工、吸睛的商店設計，和有影響力的櫥窗或銷售點展示，為品牌行銷。
實體店留住客人的成本比網店低很多
當第一個角色逐漸式微，扮演品牌介紹、行銷和建立關係的第二個角色，就變得更加重要。即使絕大部分的實際銷售出現在網路上，但是為了在一開始建立恰當的關係，扮演品牌介紹的角色就很重要。再者，由於舊有的集中行銷媒體分眾化，所以實體店事實上變成品牌可用的可靠大眾行銷管道之一。
實體店並非像過去一樣，努力去達成零售業的所有功能，而是必須聚焦在只有它們才能做得特別好的環節，其餘的部分就留給它們的電子商務營運。在大多數品牌建置於網路的大規模品牌宇宙（brand universe）裡，商店應該扮演它的實體化身。
在實體店零售業中套用直銷業的思維，這是很有意思的。就我們所見，直銷公司會講求獲取客戶的成本與客戶的終身價值。獲取線上客戶的耗資很大，但零售業者如果已經擁有門市，而且90％的客戶仍然會光顧購物的時候，在店內獲取客戶，還讓他們成為網路客戶，這個花費毋庸置疑會比透過網路行銷來執行還便宜。
不該成為怎麼樣的實體店？
未來，不該成為什麼樣的實體店呢？那就是名字光鮮卻是倉庫的商店，堆滿不見得會有人想要的庫存；越是深入探究傳統的商店庫存模式，就越覺得它很荒謬。你製造出的這些存貨，還必須全面複製到上百家門市據點，你就得讓存貨放在購物中心和高街等租金奇高的地方。你的員工要為存貨花無數個小時預訂、拆包裝、準備上架、搬運、重新定價，然後為了查帳而計數。
你真的費了很大工夫在所有據點留存貨，但每天都有討厭的人（又名「客戶」）上門帶走它，這樣你最佳門市裡的最暢銷商品又會再度缺貨；至於其他門市裡，存貨卻是逐漸增加，最後你又不得不以低價出售。而且最糟糕的是，因為你有太多存貨在遙遠的地方無法持續監控，有時還會有人在沒有照實付錢之下取走商品（又名「損耗」。譯註：英文shrinkage，是指存貨在儲存、運輸和銷售過程中由於品質變異、報廢、蒸發、過期、被偷等原因而使得庫存數量短少。也是零售業針對有人在店內行竊的委婉說辭）！這一切是非常昂貴的。
這裡提出一些說明數據：在2018年3月，美國零售業持有6,280億美元的庫存──相當可觀的一筆金額。雖然如此，但平均缺貨率為8％，而且根據估計，缺貨導致的損失約為銷售額的15％；再加上客戶與員工行竊（損耗），零售業者又損失銷售額的 2％。現在肯定是該結束這場荒謬的時候，然後利用電子商務管道的發展，澈底革新這種存貨模式。
越精實越好，成本也越低
未來，實體店應該成為所謂的「精實商店」。這些商店主要不是持有與分銷存貨的地方，而是向人介紹品牌、轉介既有客戶到網路上的行銷聚集地。「精實商店」這個概念來自一些直接面對消費者的品牌，比方說，這種新型暢貨中心的先鋒「波諾波斯」。波諾波斯是一個銷售高檔精品男裝的品牌，其成長的速度極快，在2016年的銷售額超過1.5億美元，並擁有非常健全的帳本底線（按：即帳目盈虧結算線，顯示出一間公司的實際收入）。2017年，沃爾瑪以3億美元收購它。
波諾波斯是利用「指南商店」（Guideshop）的創新者，這是他們引導消費者轉入其主要電子商務服務的實體店。指南商店比一般商店小很多，並沒有全面齊備的存貨，而是在該品牌的服裝系列上，每種尺寸、顏色、布料只有一件。客戶預約一小時的服務時間，得到高度的個人關切照料，包括在試穿各種款式的服裝時提供飲料。
波諾波斯的實際售貨是利用手持行動裝置完成；在員工的協助下，客戶註冊、輸入詳細資訊，並提供信用卡，不過實際的運送是直送到府，不僅免運費，退貨也免費。波諾波斯的員工，或稱為「Guides」（譯註：原文作者引用的是2015年的資料，當時稱為「Guides」，不過現在這些客服員工被稱為「忍者」〔Ninjas〕），不用花太多時間在庫存管理之類枯躁乏味的工作，而是全心以客戶服務為主軸。這家店獲得男客戶極大的迴響，他們都很讚賞其高水準服務，而且還能夠「兩手空空」步出商店。
精實商店的多項優勢勝過一般商店。首先，它們比一般商店更具成本效益；零售業者可以選擇持有各產品的一個樣品（就像波諾波斯的做法），或者在極限的情況下，為了讓客戶體驗品牌的品質和風格，只存放暢銷品。無論選擇哪一種，它們所需的庫存會大幅低於一般商店，它們也因此可以比傳統商店更小、更簡潔。這進而代表，商店的建設費用、租金和營運成本等相關成本，也會降低很多。此外，存貨挾帶的任何成本會非常低，因為主要的庫存只集中在少數幾個電子商務的分銷中心，並沒有在許多據點重複存貨。人事編制的成本同樣會降低，因為商店的規模變小，並剔除許多與存貨管理相關的低階工作。
另外，在精實商店裡的客戶體驗可能會更好。工作人員可以聚焦在客戶服務上，而不是耗費極大量的時間做庫存管理；這種做法對他們來說也更具有激勵性。客戶可以選擇快遞到府，不必拎著沉重的購物袋。當每件產品在店裡始終留有一件供嘗試時，缺貨可能就會成為過去式，光是這項要素就能讓商店的銷售額增加15％，損耗也會降低，因為沒什麼存貨可以竊取。除了販售方便以外，針對售後服務，精實商店也可以充當一個便利的退貨代收站。
就某種意義來說，精實商店的出現，就是體認到客戶行為的真貌。多年以來，客戶一直會自發性的在「展示廳現象」（showrooming，按：在實體商店內檢視某個商品後卻不當場購買，接著再用電話購物、網絡購物的方式，用更低的價錢購得該商品的消費行為）中樂此不疲──也就是說，親身光顧實體店檢視產品，再以更低的價格在網路上購買。只不過到了現在，零售業者才開始要留住客戶。
規模更小的精實商店，也能夠讓傳統的大賣場零售業者推進城鎮和市中心，更靠近千禧世代和Z世代喜歡居住的地區；而這些地區由於租金高，所以業者過去通常無財力經營。這一點至關重要，因為舊的社會結構正在轉變；在過去的社會裡，大多數社會與經濟地位向上升的人會住在郊區，並在附近的購物中心購物。可是年輕人現在會選擇住在復興的城市與城鎮中心，因此零售業者如果要切合現況，就必須跟隨他們。
一些最新的例子
開始採用精實商店模式的零售業者實例還有不少。美國的絲芙蘭開發的新型店名為「絲芙蘭工作室」（Sephora Studio），比起絲芙蘭通常占地面積很大的門市，工作室的占地較小，目的是要安插在地方的社區裡，並不是要預留給大型購物中心。
這家精品店的概念聚焦在化妝間，私人顧問會在此協助客戶找到合適的產品。雖然大多數的產品在店裡都沒有存貨，但可以添加進客戶在絲芙蘭網站上的願望清單，並在兩天內免費送貨。就像絲芙蘭美洲區（Sephora Americas）的執行長卡爾文．麥當勞（Calvin McDonald）所表示：「當然，很多（客戶）偏愛在網路上購物；另外還有人想去實體店，但他們沒有時間去大型購物中心。他們想去離住家比較近的地方。」
美國的諾德斯特龍百貨公司推出的新型店，名為「諾德斯特龍地方店」（Nordstrom Local），比它的正規門市小很多──大約3,000平方英尺，而不是往常的14萬平方英尺。它遵循精實商店的模式，比較像是一個社區與服務的中心，提供咖啡餐酒吧、私人購物、更衣室、服裝修改服務和美甲吧。由於存貨有限，它會鼓勵客戶到諾德斯特龍供貨更廣泛的網站上購買，之後直送到府，或者透過諾德斯特龍的按鍵提貨服務購買。
宜家家居目前也投資了一種新的市中心小型店，名為「規畫工作室」（Planning Studio），除了提供諮詢建議之外，還可以透過網路購得公司全系列的家具，並直送到府。
精實既有商店，轉介現有客戶
由於實體店再也不是最具成本效益的分銷商品方法，所以未來它們的角色應該是什麼？決定這個角色時，重要的是要記得：實體店一直扮演兩個角色──首先是分銷商，而第二個、也是很重要的角色，就是向潛在客戶介紹品牌，並借助周到的員工、吸睛的商店設計，和有影響力的櫥窗或銷售點展示，為品牌行銷。
實體店留住客人的成本比網店低很多
當第一個角色逐漸式微，扮演品牌介紹、行銷和建立關係的第二個角色，就變得更加重要。即使絕大部分的實際銷售出現在網路上，但是為了在一開始建立恰當的關係，扮演品牌介紹...
推薦序
推薦序一
臺灣的未來？書中已提出警示
商業發展研究院研究員、阿里巴巴成功營導師／朱訓麒
近年來，臺灣最大的經濟與社會新聞，包含臺北市東區的房市沒落、許多空的店面待租，以及講求速度且滿街跑的foodpanda、Uber Eats外送機車大隊，造成了可能的交通隱患。
一個外送App，就可能帶來實體餐飲業的轉型與房市的沒落，這是因為外送餐飲越流行，餐飲業者越不需要承租高昂的鬧區街店，只要將廚房開在巷弄間、或是非一樓的店面，就可以生意興隆；若食品可以冷藏，則全臺灣都可以透過冷鏈（冷凍冷藏供應鏈）物流車配送，兩日即可到達。另一方面，消費者已經有了各種上網設備，喜歡宅在家中，既然現在連吃飯都可以不用出門，隨時有人送上熱騰騰的各種美食，那麼以後外出購物的機會就更少了。
不只是餐飲業，實體零售業、服飾業、補教業、金融業等，都受到了電子商務發展的衝擊，臺灣正處於新舊商業模式的碰撞與大裂變時期，且隨著虛擬支付普及，碰撞情形將會越演越烈。這些轉變，在英、美、中等三大電子商務市場，都比臺灣更早經歷，且所受影響的程度更是巨大；未來，臺灣則會像本書中所描述，大量實體店因為業績被電商搶奪而無法承擔成本，面臨倒閉的危機，進而帶來社會上的失業與薪資停滯。
本書作者馬克‧皮爾金頓觀察細膩，詳述了虛擬與實體店競爭的前因後果、造成的影響、成本結構與競爭上的差異，以及世界各國正發生的虛實競爭狀況。最後，書中非常有建設性的提出了實體零售業「復活的方法」，並提供了很多精彩的世界案例，讓人嘆為觀止，大有收穫。
本書提出的方法相當合理且實用，許多是麥肯錫、BCG顧問公司（Boston Consulting Group，按：為一家管理諮詢公司，總部位於美國波士頓）也曾提出的概念，例如實體店不該是庫存的地方，應該轉型成「精實商店」──一個作為介紹品牌、展示產品與宣傳理念的「場地」，然後轉介有意購買者到網路上購買，書中對此收錄了絲芙蘭與波諾波斯兩例（詳見第29章）。
另外，書中也強調社群的重要，建議實體店可以發展成「品牌劇院」或是「第三空間」──一種透過網路組成社群，把實體空間當作交流、表演場地與體驗的場合，並給出了Nike、露露樂蒙、Burberry、Sonos等案例（詳見第30、31章）。
臺灣主要零售店，不管是超商、量販店或是百貨公司，多以外國品牌為主，這些外國品牌的臺灣分部轉型自主性較低，故發展電商的速度多晚於歐、美、日的品牌總部，也延後了電商對臺灣實體零售的大規模衝擊。《實體店之死與復活》一書提前向我們展示未來，警示了可能的危機，並指引企業提早做好虛實整合的轉型準備，個人則必須儲備相關專業，調適好心態，才不至於失去競爭力。不僅是零售業者，任何商業人士，甚至是學生、大學教授、個人，都應該閱讀此好書以洞察世界，先看到未來！
推薦序二
科技和零售，皆來自於人性！
「創業兔筆記」粉專版主／高而芬（Rabbie Kao）
本書開頭就提到：「零售業，就我們所見，正在走下坡。」而觀察臺灣現況，網路電商興起確實對實體店面的業績表現造成影響，越來越多消費者透過電商購物，衣服、食物、日用品等各種過去只能在實體店購買的商品，現在在網路上都可以輕鬆買到，像我最近就常透過Uber Eats購買家樂福的生鮮蔬果，或是在foodpanda上購買舒緩眼罩等商品，不管是利用網頁或手機App，只要有網路跟信用卡就能輕鬆下單，相當方便。
於網際網路問世之前長大的消費者，傾向在實體店購物；但是在這之後長大的千禧世代年輕人，則是對網路購物保持開放態度，甚至熱愛使用智慧型手機，透過App購物。在這樣便捷的網路服務下，實體店面若想持續發揮影響力，勢必得擁抱網際網路，然而隨著房租上漲與人力成本持續增加，實體店所面臨的挑戰可說是前所未見。
究竟是人心變了，還是未來真的就是全面數位化的時代？難道實體店將不復存在嗎？難道數位原生世代的消費者，就真的不會去實體店消費了嗎？
為了找尋上述問題的答案，我一邊翻閱本書，一邊回想這幾年自己走進實體店消費的經驗。我發現自己去年最常去的實體店分別是7-Eleven、全家、全聯、好市多、迪卡儂、三創、誠品、新光三越（Apple Store、Adidas、Uniqlo，還有一些快閃店）等，而把主要會去的實體店分類一下，有生活用品、食品、運動用品、電子產品、文化相關與綜合商品這幾個大類別（離不開食衣住行育樂範疇）。
然而這樣的分類只是依照商品類別，沒有就實體店的概念來分析，也沒有拉高層次去看實體店的未來發展，於是我針對書中提到的「新的購物中心體驗」來重新仔細分類，才驚覺我去年常去的所有實體店，其實都是「新的購物中心體驗」的概念，只是看該店是依照「區域」（目的為提供該地區消費者與眾不同的體驗）、「鎖定特別的消費族群」（有機食品）、「針對特定人口特徵」（針對中老年人所設計）還是「創新概念」（快閃店或使用新科技）而已。
而所謂「新的購物中心體驗」，本書有提到，是指「新一代的購物中心必須在體驗和其他服務上，投入更高比例的空間；此外，隨著零售業者轉向較小規模的精實商店，他們在門市進行的銷售會變少，在網路上的銷售會更多」。
所以究竟未來實體店還會不會存在？說到底，科技始終來自於人性，零售業也是。
推薦序三
改變市場的時代因素，你了解幾個？
IG經營專家「電商人妻」／Audrey
這幾年電商市場越來越發達，中小型賣家也藉著拍賣平臺或電商系統崛起，幾乎人人都可微型創業。不管是臺灣還是國外市場，銷售模式都不斷在改變，行銷從業人員必須因應環境變遷，對市場研究或內容行銷、廣告投放等，幾乎每季都要做出不同的應變，而品牌主、零售業者，對於這樣的變化會更加有感。
2019 年時，玩具反斗城重組新公司恢復營運、Forever 21聲請破產……許多這類新聞，其實都在在衝擊了這個市場，並刷新品牌主對銷售的思維；而同時身為電子商務平臺系統商、電商品牌主、行銷人員的我，其實觀察到更多未來可能會發生的變動與玄機，像是過去從未有的「新零售」銷售模式、電子商務流程的進化、實體店租影響店面營運，許多品牌都轉戰線上網店……這些現象在未來都可能影響整個銷售市場的轉變，我也因而充滿好奇與挑戰心。
《實體店之死與復活》這本書裡，詳細說明了過去零售業的變化、這些年知名品牌面臨的困境和起落，其中令我感觸較深的，則是對電子商務崛起、社群媒體勢力的解析，因為這幾年不管實體店或是電商，幾乎都仰賴社群網站的行銷傳播；我根據自身經驗與觀察，發現網路上的口碑影響對現代人來說，相較品牌本身的文宣來得有說服力。而這就是為什麼品牌都更加重視這些社群上的評論，如Google商家評論、Facebook評星分數等。整體而言，本書內容非常有趣，很值得深入了解。
時代絕不會因為單幾個因素就讓市場改變，而是所有的面向相互拉扯與牽動，才會影響整體環境。很高興能看見一本書深入探討商業現象，不僅相關從業人員有機會全面了解，對後進也是一大助益。
推薦序一
臺灣的未來？書中已提出警示
商業發展研究院研究員、阿里巴巴成功營導師／朱訓麒
近年來，臺灣最大的經濟與社會新聞，包含臺北市東區的房市沒落、許多空的店面待租，以及講求速度且滿街跑的foodpanda、Uber Eats外送機車大隊，造成了可能的交通隱患。
一個外送App，就可能帶來實體餐飲業的轉型與房市的沒落，這是因為外送餐飲越流行，餐飲業者越不需要承租高昂的鬧區街店，只要將廚房開在巷弄間、或是非一樓的店面，就可以生意興隆；若食品可以冷藏，則全臺灣都可以透過冷鏈（冷凍冷藏供應鏈）物流車配送，兩日即可到達。另一...
作者序
前言
倒店潮──零售業正在緩慢死亡，但不是沒救
零售業，就我們所見，正在走下坡。
它的走下坡不像股市崩盤，並沒有突如其來的危機──主因在於這不是零售業的運行方式。但一天又一天，情況就是持續越來越糟。
從2015年開始，我們已經目睹到有史以來最嚴重的危機。在英國，許多零售商已經破產，還有數百家正在苦鬥掙扎。在破產業者當中，知名度高的陣亡者包括：老牌百貨公司福來莎（House of Fraser）、全世界知名的嬰幼童商品連鎖零售商Mothercare、跨國大型玩具連鎖店玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）、老牌連鎖百貨公司BHS（譯註：其品牌全稱為British Home Stores［英國家居店］）、第一大地毯及地板產品連鎖業者卡皮萊特（Carpetright）、大型電子產品零售商怡品電子（Maplin）、知名時裝品牌Jacques Vert、走波希米亞風的英國服飾品牌東方（East）、英國老牌時裝品牌耶格（Jaeger）、男裝品牌奧斯汀里德（Austin Reed）和英國老牌唱片行HMV。
在美國，這種情況甚至更糟，近年來有超過300家零售商，依循美國破產法第11章（Chapter 11，譯註：此章重點為「重整」，是希望透過法院以及債權人協力重整，使債務人能夠繼續經營其事業，最終得以償還債務）聲請破產保護，或是關閉它們的所有店家，當中的大品牌包括老字號百貨西爾斯（Sears）、折扣零售商場凱馬特（Kmart）、玩具反斗城、曼哈頓第五大道上的老牌百貨公司亨利本戴爾（Henri Bendel）、體育用品零售商運動專家（Sports Authority）、少女飾品及配件品牌供應商克萊爾斯（Claire’s）、衝浪與滑板運動服飾用品公司閃銀（Quiksilver）、服飾公司空中快遞（Aeropostale）、童裝品牌健寶園（Gymboree）、平價連鎖鞋店瑋倫鞋業（Payless ShoeSource）、設計師品牌BCBG、知名的青少年服裝零售商溼海豹（Wet Seal），以及女裝品牌極限（The Limited）。
2017年，光是在美國，就有超過8,000家大品牌的連鎖店吹熄燈號。針對這些數字來做一些回顧：上一個最糟糕的年景是2008年，正處於經濟大衰退（Great Recession，譯註：2007年8月9日開始浮現的金融危機所引發的一場經濟衰退）的高峰，不過這時倒閉的總數也不過6,000家。在英國，將近2,000家零售店也在同一時期倒閉。而且這些關門大吉的業者不像過去那樣，只局限於弱勢品牌；受到影響的甚至包括全球強勢品牌，例如：服飾業者雷夫羅倫（Polo Ralph Lauren）、內衣品牌維多利亞的秘密（Victoria’s Secret）和馬莎百貨（Marks & Spencer）。
問題是，其影響層面不僅遍及所有產業──從時尚業到銀行業──也襲向所有價格層，不論精品價或廉價皆不例外。許多特優品牌和精品店的銷售已經歷持平期和衰退期，尤其是在北美市場，這些業者包括：普拉達（Prada）、蔻馳（Coach）、湯米席爾菲格（Tommy Hilfiger）、亞曼尼（Armani）、博柏利（Burberry）、菲拉格慕（Ferragamo）、邁克爾高司（Michael Kors）、蒂芙尼（Tiffany）、雷夫羅倫、迪賽（Diesel）、陶德斯（Tod's）、康納利（Canali）、浪凡（Lanvin）、瑪葆儷（Mulberry）和羅伯托卡瓦利（Roberto Cavalli）。另一方面，已經享受多年不斷成長發展的廉價商店，也已經面臨銷售增長放緩的局勢。在中間市場方面，時尚服飾公司J Crew、Mothercare和蓋璞（Gap）等品牌，全部面臨日益增加的壓力。總體而言，90％的美國零售業已經領教到銷售衰退的滋味了。
連巴菲特都說，百貨公司都在網路上
但令人驚恐的，莫過於百貨公司業者當前遭逢的處境。諸如英國的德本漢姆（Debenhams）和福來莎，以及美國的西爾斯、傑西潘尼（JC Penney）和梅西（Macy’s）等公司，過去幾年已經見識到業務大受打擊。他們正在結束百貨公司內的數千間零售店，至於這些公司本身是否能夠倖存，其實還是個問題。2017年初，著名投資家華倫．巴菲特（Warren Buffett）表示：「我覺得零售業對我來說太難了；只懂個大概吧」，以及「現在百貨公司都在網路上」。
蒙受苦難的不只是零售業者。隨著他們的業績下滑，仰賴他們的品牌供應商也正陷入大麻煩。經營超成功的公司，比方說，消費日用品公司寶僑（Procter & Gamble）、運動裝備品牌安德瑪（Under Armour）和玩具製造公司美泰兒（Mattel），因為零售客戶減少，故已歷經銷售額下降，尤其是在美國的市場。
對於這場危機，政府做了什麼事呢？他們是否出手支持這個為全球眾多社群提供生計的產業呢？當然沒有──其實，在某種程度上，他們似乎一心想加快它的衰退速度。
無論是英國的脫歐、國家生活工資（national living wage，按：即強制性的最低薪資）、高營業稅和學徒捐（apprenticeship levy）帶來的影響，或是美國對移民、進口關稅的限制，以及向來允許很多網路公司逃付州營業稅款，這些政府似乎根本要和零售業作對，完全忽視該產業在社會上的重要作用。（譯註：英國政府為了提高生產力，提升英國學徒制的品質和數量，自2017年4月起，開始向每年給付總薪資超過300萬英鎊且在英國執業的公司徵收學徒捐。企業匯入總薪資的0.5％至政府指定的電子帳戶，然後將這些經費使用在由政府規定合格的訓練機構所提供的學徒訓練課程。）
事實上，從政治角度來說，零售業得到的關注很少：從事零售業者沒有很強大的工會組織，而且不像戴安全帽的白人男性礦工和鋼鐵工人那樣，具備博得上鏡機會的吸引力。
那麼，有辦法阻止零售業崩潰，以及它加速釀成的經濟危機嗎？幸好，解決方案確實存在。政府、品牌業者和零售商的確可以做一些事避免危機惡化，但遺憾的是，他們似乎不夠理解潛在的問題──世界各地都有許多零售業者不願意面對現實，而國家政府似乎也根本完全沒意識到危機。
最大的問題在於，就連所謂的零售業專家都未能真正了解狀況。零售末日的起因是多重且複雜的。有人歸咎於電子商務──它確實也是這件事的關鍵因素──然而，還有其他許多起因，包括：資訊革命、世代交替、私募股權（private equity，簡稱PE。譯註：公司透過私下，而非公開募集的方式，向特定的少數人籌集資金，例如：高所得的個人，或是保險公司、退休基金等高淨值的機構投資人）在提高零售業債務水平上發揮的作用，以及零售業者自己造成的傷害。
沒有全盤了解這些原因之前，無論是零售業者、供應他們的品牌業者，或是負責監看經濟健全狀態的政府，都不太有機會制止這場迫在眉睫、威脅所有人的危機。
本書的用途
而這就是本書試圖處理的問題。我們需要長時間認真審視這場危機與它的起因，然後嘗試扼要勾勒與討論一些有意義且切實可行的解決方案。
第一部會深入探討這場零售業危機的本質──對於零售業本身潛藏的問題，如果你想了解更多資訊，尤其要閱讀這一部。如果這場危機尚未蔓延至你的世界，放心好了，它會到來的。我建議還是要了解這些事件「如何」以及「為什麼」，會對西方國家的成熟市場造成這種衝擊，藉此努力占得先機。
第二部會檢視問題的起因，還有可能讓事情惡化的趨勢。如果你想看看頭條新聞背後的內幕，並更深入了解當前發展，可能在不久的將來對零售產業有何影響，那麼這一部的內容，相當值得一讀。
第三部會著眼於我們知道的一些可行方法，得以拯救零售業。基於以上我們提及的問題，這一部的主題就是本書的核心了。零售業者儘管經歷厄運和低迷，仍然有辦法展開反擊，並吸引顧客回到他們的實體和線上商店。
現在請繼續往下閱讀……。
前言
倒店潮──零售業正在緩慢死亡，但不是沒救
零售業，就我們所見，正在走下坡。
它的走下坡不像股市崩盤，並沒有突如其來的危機──主因在於這不是零售業的運行方式。但一天又一天，情況就是持續越來越糟。
從2015年開始，我們已經目睹到有史以來最嚴重的危機。在英國，許多零售商已經破產，還有數百家正在苦鬥掙扎。在破產業者當中，知名度高的陣亡者包括：老牌百貨公司福來莎（House of Fraser）、全世界知名的嬰幼童商品連鎖零售商Mothercare、跨國大型玩具連鎖店玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）、老牌連鎖百貨公司BHS（譯註：其品...
目錄
推薦序一 臺灣的未來？書中已提出警示／朱訓麒
推薦序二 科技和零售，皆來自於人性！／高而芬（Rabbie Kao）
推薦序三 改變市場的時代因素，你了解幾個？／Audrey
前言 倒店潮──零售業正在緩慢死亡，但不是沒救
第一部 零售末日是現在進行式！
第1章 再大的龍頭也可能破產
第2章 崩倒的大商家名單，兩頁都列不完
第3章 商店街笑容出現越來越多缺牙──實體店大撤退
第4章 Mall是一種危險投資，分店越多風險越高
第5章 實體店銳減，品牌遭重創
第6章 不動產類股與投資基金看跌
第7章 拿走弱勢族群的最後一根稻草
第8章 電子商務持續滲透，全球收店潮只有快慢之別
第9章 公共政策危及礦坑中的金絲雀
第二部 實體零售店為何遭遇危機？
第10章 典型的零售模式──規模經濟但價貴薪低
第11章 當電子商務搶走15％生意，實體零售業會垮
第12章 社群媒體與部落客對零售業的殺傷力
第13章 現在的消費者長什麼樣子？
第14章 大品牌衰亡主因──太訴求完美
第15章 復古消費觀：極力避免用過即丟
第16章 電商正在征服最後一哩路
第17章 虛擬世界的逼真五感
第18章 誰說要買奶油的？我家冰箱
第19章 大數據時代
第20章 我來，我見，我3D了
第21章 零售業正在「民主化」
第22章 大（品牌的）人好假，我只做最真的好物
第23章 零售業是怎麼用20年脫軌的？
第24章 金融科技正在取代我們認為的銀行
第25章 宛如鐵達尼號的零售業
第三部 吸引顧客來店──有些事，只有實體店辦得到
第26章 邊營運邊重建，別同時想做太多事
第27章 數位商務──自己做？還是別人來做？
第28章 把常客轉為網購客戶，終身價值更高
第29章 精實既有商店，轉介現有客戶
第30章 品牌劇院與形同演員的店員
第31章 讓「店」成為第三空間，找出你這家店的獨特宗旨
第32章 強化科技，到店購物成了美好體驗
第33章 創造故事以成為話題
第34章 某些大品牌和連鎖加盟企業將被迫縮小規模
第35章 融入社群，或讓消費者參與
第36章 不只是賣東西，還販賣「意義」
第37章 以迭代漸進的駭客精神，檢測你的構想
第38章 重塑共享的購物空間
第39章 政府該怎麼做，才不是幫倒忙？
第40章 「數位中世紀」的存續新法則
推薦序一 臺灣的未來？書中已提出警示／朱訓麒
推薦序二 科技和零售，皆來自於人性！／高而芬（Rabbie Kao）
推薦序三 改變市場的時代因素，你了解幾個？／Audrey
前言 倒店潮──零售業正在緩慢死亡，但不是沒救
第一部 零售末日是現在進行式！
第1章 再大的龍頭也可能破產
第2章 崩倒的大商家名單，兩頁都列不完
第3章 商店街笑容出現越來越多缺牙──實體店大撤退
第4章 Mall是一種危險投資，分店越多風險越高
第5章 實體店銳減，品牌遭重創
第6章 不動產類股與投資基金看跌
第7章 拿走弱勢族群的最後一根稻...
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2021/04/15
