前言（推薦序）
「理論」（theory）這個專有名詞，被大多數講求實務的經理人，扣上一個莫須有的罪名，認為它和「假設推論」（theoretical）這個不切實際的名詞形影相隨。其實，一個好的理論是圓滿可行的。因為，一個透澈周延的理論，就是一個清楚闡明因果，權衡實際狀況應運而生的論述（contingent statement）。舉例而言，萬有引力定律其實就是一個非常好用的理論，它讓我們無須蒐集實驗數據，就能預測出結果，譬如，假如我們步出懸崖，就會摔下去。好的理論讓我們得以準確預測出行為的結果。
即使多數經理人不認為自己走理論取向（為理論所驅使），但他們其實都是貪婪的理論消費者。經理人每次所擬定的計劃，或採取的動作，都本於某個理論或心智模式。因為，他們的潛意識引導他們去相信，根據理論執行，才能得到想要的結果。問題是，經理人鮮少意識到自己正在應用理論，也常常發現自己用錯了理論。那是因為，缺乏有自覺、值得信任，以及可以造就成功的因果理論，以致於，企業想成功似乎得碰碰運氣。
由於在預測管理和革新上，好理論扮演著核心角色，因此我在學術生涯中，窮盡心力研究什麼是好理論？如何分辨出好理論或壞理論？我曾試著幫助研究者，學會如何建立有效理論，讓經理人可以倚賴，以便他們的行動能獲得預期的結果。但很遺憾，我們對理論建構過程的瞭解已經合而為一，且大部分管理的相關研究或論述，成績都不忍卒睹。
那些寫給經理人看的管理書籍，大部分不是壞理論，就是不值得信任。我並不是唯一做出這種結論的人，史丹佛大學的傑佛瑞．菲佛和羅伯特．沙頓（Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton）兩位教授，以及倫敦商學院已故教授蘇曼特拉．戈夏爾（Sumantra Ghoshal），都曾就此問題振筆疾書。瑞士洛桑國際管理學院羅森維教授（Phil Rosenzweig）最近出版的大作《光環效應》（The Halo Effect），則是對大多數管理研究，最嚴厲、中肯，最具說服力的起訴書。
有個忠厚、開朗、謙和的年輕人，名叫史帝芬．史畢爾。他在十二年前，以哈佛商學院博士生的身分，走進這個缺乏健全理論的管理世界。很幸運地，他拜入肯特．鮑恩（H. Kent Bowen）教授門下，受到大師親炙。鮑恩教授是世界級頂尖材料學家，對科學家而言，用科學方法建構健全的理論是他們的第二天性，而且，他們對管理研究水準的失望，正好與我心有戚戚焉。鮑恩和史畢爾決心解開的那個謎題，相當引人注目。
基於豐田本著開誠布公的態度，讓它的成功「秘訣」早已被寫透透，但就是沒有其他公司能夠複製豐田的成就，能在持續獲利下，不斷製造出更好、更便宜的車子（持續進行調整，以達到品質和性能的改善）。鮑恩和史畢爾根據直覺判斷，認為先前學生所觀察到的豐田方法，其實只是系統的「加工品」（artifacts），如（低庫存的）精實生產、即時的「拉式」排程生產。
這個直覺後來證實是對的。然而，這些研究者所關心的是，一家工廠是否具備這些屬性及其營運績效之間的相關性。沒有任何學者曾去挖掘這個「因果機制（the causal mechanism），而這正是導出史帝芬名之為「自我改善系統」的關鍵。反之，許多企業研究者，偏愛在網路上，或是從易於取得的資料庫中，蒐集資料和數據，讓自己舒舒服服地坐在研究室中進行分析。而史帝芬卻是真正走進豐田，及其供應商和競爭者的工廠，從基層工人做起，由內而外地徹底瞭解並回答這個問題：「當這些人在設計和改善一道流程時，他們如何在思考？」史帝芬的興趣不僅止於製造和組裝的流程，還跨及其他種種流程，如員工訓練、產品設計、建立管理力量，以及設備維修。每個晚上，史帝芬回到寢室，煞費苦心地一一記下他所觀察到的每件事。
在那些極其翔實的細節外，史帝芬用心淬煉出豐田人的精神模式和架構（distilled the mental models and frameworks），那是他們在設計、運用和改善任何一種流程時，發自本能遵循著的信念。這些東西雖未形諸於文字，但豐田人卻發自本能地奉行著，好像這些規則就刺在他們的手背上。即使是豐田的最高階主管，都沒有人能清楚說明那種根深柢固的文化本能。然而，當史帝芬描述這些情況時，他們又忙不迭地同意，自己的行為確實受到這些本能的牽引。
史帝芬發現了，潛藏在豐田生產系統成就中的根本因果機制。我由衷認為，歷史自會定奪，史帝芬的博士論文將是哈佛商學院有史以來最好、最具影響力的論文，連我個人以研究「破壞性創新」現象而完成的博士論文，也自嘆弗如。
我們很慶幸，哈佛商學院邀請史帝芬留在母系任教，讓鮑恩教授和我能夠以同事的身分和他繼續合作。正如偉大的科學史家湯瑪斯．孔恩教導我們的，要建構一個內在和外在效度兼具的理論，關鍵在於察覺異常。也就是在現有的因果關係解釋中，發現那些無法產生理論所預測成果（產生科學發現）的例子。一般研究者以為，愈多的實例就愈能強化理論的內涵，但其實，他們所用的例子只不過拉抬了統計數字的意義。至於建構理論所必需的科學方法，在這類理論中卻毫未派上用場，然而，這正是史帝芬接下來所要做的。
就這一點，那些研究豐田系統加工品的人曾經說服我們，這個系統只有用在生產個別實體產品的製造產業，才能發揮果效。在一個尋求異常（anomaly-seeking）的模式中，鮑恩教授和史帝芬決定去瞭解，這個他們所發現，後來名之為「豐田生產系統之DNA」的架構，是否也能在一個危險、複雜、高成本流程的產業中，導出類似的成果，譬如製鋁這種和汽車組裝線差距極為懸殊的產業。史帝芬在這個研究階段中，沒有任何現成的資料可供參考，因為除了豐田，從未有任何公司採行過這種規則。因此，史畢爾和鮑恩把這套規則教給美鋁主管，並協助他們層層傳授，讓公司上下全都學會。接下來，管理階級應用這套規則，以「美鋁業務系統」（Alcoa Business System）之名，重新設計公司內的每一種流程。結果獲得相當驚人的成果。在一個從來沒人認為豐田模式能夠適用的產業之中，這家公司卻提出了這樣的財務報表：「美鋁業務系統」的實施，每年為他們省下超過十億美元。由於史帝芬已經超越觀察屬性和結果之間的相關性，也清楚陳述因果關係中的基本方法，因此，這個規則證明能在這個截然不同的產業中奏效。接下來，史帝芬繼續努力尋找一個屬性極為不同的產業，希望能證明，豐田架構無法在那個領域生效。為了助他一臂之力，鮑恩教授和我，邀請他到產業世界的另一端，接受一項挑戰 -- 這個因果機制，也就是豐田規則，雖然可以在汽車、床墊和鋁製造業發揮作用，但我打賭，它不能用來管理極端複雜的服務業，如醫院。
首先，我們為他安排幾個機會，請他到波士頓一家小型區域性醫院為主管上課。然後，再到匹茲堡的幾家大型醫院繼續實驗。他協助醫院主管培訓員工，讓他們瞭解，如何根據這個規則去設計流程，以及在初期設計階段即顯露出瑕疵時，要如何迅速改善。同樣地，這次在避免疏失、降低成本及挽救生命各方面，成果還是十分可觀。
不尋常的是，史帝芬發現，在這套規則的管理下，這些醫院員工的工作情緒比以前快樂許多。因為這套規則，讓他們得以輕易修補好令人沮喪的破損流程。
相較於大多數人所研究的這類問題，史帝芬所發展、推敲、精煉、測試出的這些持續改善流程的理論，其前後關係極其錯綜複雜。汽車，是由一萬多個零件所組裝而成的產品，這代表，有成千上萬個東西可能出錯。鋁，是由造價數千萬美元的大型設備，在溫度、壓力、電壓和速度的運作下製造而成，其製程不僅危險，還得游走在各種化學和物理的可能定律邊緣。醫院，則試圖在數不清的醫療條件下，齊數千人之力，拯救數千人之命。對於如此龐雜繁複的系統，史帝芬不以複雜的解決方案對症下藥，而是見招拆招，分解其複雜性。這些系統，基本上都是由工作、職務接軌和流程方法所組成。你可以整頓它們，甚至把高深莫測的複雜系統，扭轉為高績效、能持續自我改善的系統。
史帝芬做研究的方法是，教導人員採取行動。他的理論品質，則量化為這些系統因而獲致的數十億美元額外收益，以及避開的意外事件和拯救的人命。若非遵循史帝芬的規則，他們就無法達到這些成果。
史帝芬透過尋找不適用這項規則的公司和產業，持續修正自己的領會，但截至目前為止，他仍「未能如願」。這些規則似乎適用性極廣，一旦採行，就能將企業流程導向持續進步的因果機制。無論這些流程的屬性，是了解顧客、根據顧客需求設計產品，或是在持續提升品質、降低成本的條件下製造產品。
《佼兔智慧學》不是那種輕鬆、具娛樂性，在舊金山機場隨手買得到，且在飛抵波士頓的短短幾小時內就能翻完的平裝書。書中毫無言不及義的廢言，也沒有一蹴可幾的萬能解決方案。但卻可能是，迄今為止，品質和流程領域中，最具洞察力的著作。
史帝芬．史畢爾的研究，通過了成為好管理理論的每一項試煉。於內在，這個理論能站得住腳，也就是研究結論明確地導源於假設前提，將其他似是而非的替代性解釋一一排除；於外在，此理論能廣泛適用於各種性質殊異的產業。更值得讚賞的是，這些概念的效度，並非建立在過去其他資料庫的運用，反而是經由在營運狀況欠佳的公司內，實地應用這些因果規則而得到驗證。當這些公司學會遵循這套規則後，隨即在產品和服務的品質、成本和獲益上見到持續的改善。因此，史帝芬教會我們的不僅是要做什麼，而是如何去做。
曾為史帝芬的同事和指導老師，我將此視為個人最重要的經歷之一。我希望從本書的內容當中，你能從史帝芬身上學到我和他共事時，所獲得的寶貴洞見，即便只有一小部分。在他的領域中，無人能望其項背。
克雷頓．克里斯汀（Clayton M. Christensen）
哈佛商學院
羅伯和珍．希齊克講座企管教授
二ＯＯ八年七月於麻州波士頓
Robert Cizik，Cooper Bussmann庫柏工業前董事長、總裁、執行長，與其妻Jane成立同名基金會Robert and Jane Cizik Foundati
作者序
很多組織在市場上遭遇激烈競爭，雖然他們竭盡所能讓自己與眾不同，但任何靜態、瞬間的區隔，卻都是短暫、非長久之現象。就算以創新的方式，在未開發的市場中，發現並滿足某些有待填補的客戶需求，對手立刻就會跟進，一窩蜂地如法炮製。找到一家好的協力廠，同業馬上也找上門和他們合作；採用一種新的科學觀點或科技方法，其他業者也旋即群起效尤。此種市場流動性的結果，往往造成激烈、割喉式的競爭。
然而，在各行各業，我們看到許多私人企業和組織，設法領先同業數年，甚至穩踞龍頭寶座，數十年屹立不搖。他們結合了速度、敏銳度、應變力和持久力，洞燭機先、掌握良機，並在對手採取行動之時，早已更上層樓，把對手遠遠甩在後面。
這些讓人窮追不捨，卻永遠無法超越的佼兔、高速組織比比皆是。豐田汽車年復一年創下驚人獲益，數十載如一日，憑著自身能力後來居上，保持領先地位於不墜。在同業嘗試複製它先前的成功經驗，推出自有的穩當小型車種時，豐田已不斷淬煉利基，陸續開發卡車、休旅車和迷你廂型車等產品組合，打造嶄新品牌，如凌志、賽恩（Scion），導入新科技，如普銳斯（Prius）的油電混合動力系統，並且落實「全球在地化」（globally localizing），讓自己從出口車廠，轉型為在世界各地都有設計和生產據點的企業。在各航空公司力圖存活，甚至有數家赫赫有名的業者，揮別昔日榮景，消失在航空業的天際線之時，西南航空卻寫下連續三十年獲利的紀錄。它開闢新航線，同時努力提升服務品質，加快基本操作流程，不斷提高效率。而美鋁在致力於成為全美最安全的主要製造業者的同時，展露了亮麗的營收表現，並讓職業傷害率大幅減少九十五％，而其他製造業者的改善幅度，卻只有它的幾分之一。
此外，還有其他名氣不響亮，成就卻令人驚豔的例子。在高科技領域，半導體製造業的晶圓廠，供應類似產品給同性質的電子業者，也從相同的上游廠商購入機器設備。由於他們參與產業標準制定協會，以致於所有業者都站在齊頭的立足點上。不過，仍有部分業者提供更多元的產品、更少的廢品，並要求更短的上市時程，讓自己得以較快的速度、較低的成本，遊刃有餘地因應持續變動的市場需求。至於非營利的例子，美國海軍核子動力推進計劃，打從一九四八年成軍以來，已攀上一座又一座的里程碑。無論是一九五四年下水的第一艘核子潛艦鸚鵡螺號；還是迄今為止，核動力艦艇數不清的反應器運轉時數與里程數，美國核海軍都未曾因為反應器故障，而造成傷害事故。
反觀其頭號敵手──蘇聯海軍，其相關紀錄卻慘不忍睹，充斥著大小意外，人員和艦艇的折損，以及對環境的汙染。而同樣身負重責的美國太空總署（NASA），在惡質環境下進行載人太空任務，卻因失事而折損阿波羅一號火箭、挑戰者號及哥倫比亞號太空梭的三組優秀人才。
至於在另一個截然不同的世界──醫療保健領域中，。即使所有醫院接受相同的行政規範和收費標準，聘任相同院校培育出來的醫護人才，應用著相同的醫學原理，在治療相同的疾病，有些醫院卻能以低於一般水準的成本，為更多病人，提供更優質的醫療服務。
由於我目前所提到的例子（以及書中稍後所討論的例子），在任務性質和環境上都大不相同，或許因此讓你以為，有些組織就是能做得比其他同業更好罷了。但事實上，我在《佼兔智慧學》所論及的這些組織，確實具備著一般組織所沒有的某項特質。他們面對共同的問題，研究出共同的解決方案，而這就是讓他們領先群倫、精益求精的秘訣（二者同時並進）。這些問題是非常普遍的，不僅見於佼兔組織。而他們研究出的解決方案，也已讓各行各業的不同組織，順利達成各種不同的目的。這正說明了，我所提出的是一般理論，不限於任何一種特定的產業或活動，而且，是一個努力就能企及的成功世界。我希望《佼兔智慧學》這本書有助於各組織獲得成功。
這些組織所面對的共同問題是，他們所生產的複雜產品、或所提供的複雜服務，需要各種技巧和專業。他們的營運相當複雜，涉及多種專業人才，使用各種類型、不同設備的「工作系統」，需要許多專才，以和諧的方式整合、協調，同心協力地工作和貢獻所長。難題是，涉入其中的人才、機器和原料愈是多元，他們彼此影響的程度就愈大，以致於經常導出意外的結果。
最後，由於太多事情相互關連，而使系統變得「無法掌握」。因此，無論付出多少心力和智慧，去設計複雜的營運系統，都不可能得到完美的成果；也不可能預測出，這個系統在每一種環境下會如何運作。而高速的領先兔之所以能與眾不同，關鍵即在設計和經營複雜事業上 -- 他們是如何處理不可知的問題、不可測的系統。他們採用的方法及其成果，正是本書探討的主題。
我研究的組織當中，有許許多多都是大家所熟知的，也認定他們是以一種刻意的方式在管理工作系統。但事實上，他們並未如此。與其說他們管理個別的職務和專業，不如說他們聚零為整，以努力、善意和即興創意，將各個部門融合在一起。譬如，你印象中典型的醫院，原本是有著明確的層級劃分、升遷制度，以及根據專業標準規劃出的各部門，如內科、藥局、護理部。但是，卻沒有任何訓練有素的人，負責這道跨三部門的流程，從頭到尾地管理好開藥、配藥和投藥的工作。醫院內或許有高明的骨科醫師、麻醉醫師和治療師，為病人進行髖關節置換或膝關節修復手術，但卻沒有任何人去監督整個手術流程。我曾經在一家負責沖床、焊接和出貨的汽車組裝廠工作，這家工廠的作業採個別筒倉（individual silos）流程，沒有人負責將客戶訂單和原物料轉變成順利出貨，而是把這件工作留待在每天的「生產－控制會議」去處理，以致於必須大量催料，以達到同步化運作的假象。在我待過的已設定好工作業務的部門中，他們將工程設計、品保查核、安裝和客戶服務，一一當作獨立業務在管理，但其實，這些業務是相輔相成的。
不過，在高速組織之中，我們看不到這類各自為政的作法。佼兔不僅努力在專業領域內提昇自身能力，同時也瞭解到自己所從事的各項工作，都必須符合跨界流程（boundary-spanning processes），如此才能為客戶創造出價值。
除了適才討論的結構差異之外，另外還有一種動態差異。任何一個複雜系統，都有許多無可避免的麻煩和不便，而這些缺點的必然結果就是，人們會費盡心思設計出某種極為複雜的完美系統。然而對於這些麻煩和不便，通常的處理方法是容忍或變通。大部份的組織會假設，自己所設計出的最好操作系統，難免都會有一定程度的噪音或雜音，因此，必須付出一定的精神去補救或變通。因為生活就是如此。
但是，高速組織所持的態度恰恰相反，導致的結果也全然不同。他們正面處理每一個問題，每一個偏離預期作法的案例。他們將這些狀況，視為操作系統所傳達出的心聲：「你們或許創造了我，但仍不夠瞭解我。請更用力看，更努力學，讓我們一起愈來愈好。」高速組織操作系統的設計，不僅為了做好分內工作，還為了讓組織持續瞭解，所有該知道卻尚未知曉的事項。
當系統說話時，高速組織會傾聽、學習、改善，並敏銳地留意下一個啟示的出現。
而且，高速組織會確實地讓在此學到的啟示和知識，普及到整個組織。也能確實要求所有經理人，學會如何落實這種方法，並訓練其他人也能上行下效。
這些都會在《佼兔智慧學》書中詳盡討論，並佐以大量的實例，說明事情進展順利或顛躓出錯，從錯誤中學到啟示或錯失改善良機。失敗或許令人沮喪、氣憤，但我相信，你能從中找到邁向成功的鼓舞力量。成功雖然無法不勞而獲，卻是伸手可及。
高速、高營運績效組織的成功，並非取決於，聚集了所有具備某種特殊才能的員工。以員工人數動輒成千上百，甚至上萬名的情況看來，這根本毫無可能。這些組織締造高速度的關鍵在於，「人盡其才，悉用其力」，刻意且持續地讓中等人才得以發揮到極致。反觀其對手，卻平白糟蹋人力，讓員工為應付系統雜音而疲於奔命，反覆承受著挫折和失敗。
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