前言
我在一九七八年九月第一次和葛馬萬見面，當時我在哈佛正要開一門+新興的談判專案（Negotiation Project）課程，正在大學部尋覓可以從旁協助的人才。葛馬萬的國際色彩、智慧上的天賦，以及好奇心立刻脫穎而出。我當時便看出這個年輕人擁有無窮的潛力，在與他共事這一年當中，更印證了當初的直覺。
短短六年中，葛馬萬在哈佛大學一路從學士念到博士，在拿下博士學位之後，更決定投身顧問工作；我看著他一路走來，心中感到十分欣慰。他二十三歲時便為麥可．波特（Michael Porter）相中，加入哈佛商學院的教職員行列。接著他更以「永續經營」（sustainability）以及「競爭動態」（competitive dynamics）（尤其是《承諾》〔Commitment〕這本書，他的諸多著作當中我最欣賞這一本）的傑出研究成果，獲得永久教職，成為哈佛商學院有史以來獲得這項殊榮最年輕的教授。
本書是他十年來對全球企業策略的研究成果。他陸續在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上發表，其中兩篇最新的文章分別為〈全球領導的區域策略〉（Regional Strategies for Global Leadership）（二○○五年十二月）－－這篇文章獲得《哈佛商業評論》當年最佳文章的榮譽－－以及〈管理差異性：全球策略的核心挑戰〉（Managing Differences: The Central Challenge in Global Strategy），這篇文章在二○○七年三月更成為《哈佛商業評論》的首要文章。但葛馬萬的核心主張－－「各國市場的差異性依然重要」－－卻是在本書之中才獲得深入的說明與探討。他說，我們這個時代並非「完全」全球化－－甚至連接近完全都說不上。其實，以這個世界的現狀來說，「半全球化」（semiglobalization）會比較貼切。
現在有許多人主張國界逐漸消失，造就一個「平坦的」世界，工作與商機都不會因為地理位置而受限；而葛馬萬對於「半全球化」的理念則正好相反。對於佛里曼（Thomas Friedman）而言（「平坦說」知名的支持者），「地球是平坦的」的現象主要是因為科技的推動。對於李維特（Ted Levitt）而言（他比佛里曼早了二十年），這是因為需求面的力量、世界各地消費者口味的聚合的結果。這套廣泛的說法另外還有許多變化，但各種學說自然而然都強調規模的重要性，以及「以一概全」的策略。
葛馬萬並不為所動。我覺得他就像是站在宗教裁判所（Inquisition）前的伽利略（Galileo Galilei）一樣，忍不住就是要說，「可是地球真的繞著太陽轉！」換句話說，有些人或許還是深信這個世界是平坦的，可是大量的實證觀察以及分析卻在在顯示，各國之間文化、政治以及地理疆界的隔閡還是很大－－而且對於全球策略也會產生重大的影響。
如果葛馬萬就此罷手，世人只知道這個世界很複雜和策略性領導很困難。但他想為全球策略提供確實有效的可行知識，因此以《1/10與４之間：半全球化時代》這本書，為各位讀者提供一致的強大思考架構，強調國界依然重要以及應對跨國發展加以評估。或許更重要的是，本書介紹各種相關策略，協助企業面對這樣的差異性－－遠遠超越單純以偏概全性質的策略。
對我而言，這些策略尤其具有吸引力；我擔任策略顧問的二十年之中，許多客戶就是因為無法擺脫規模和策略之間的差異而失敗。然而，「戰略」（strategy）－－這個名詞和學問都是在波斯人和希臘人在馬拉松（Marathon）戰役及薩拉米斯（Salamis）戰役建立的－－其實講的是怎樣克服規模優勢的藝術和科學。戰略旨在以小贏大、以寡擊眾－－至少有時候是如此。葛馬萬所提半全球化的概念不但符合「戰略」這個廣泛的概念，同時也賦予我們成功全球化的工具。
默克基安尼斯（Nikos Mourkogiannis）
導論
無國界的幻影
一九九○年代初期，我到旁遮普（Punjab）這個衝突不斷的印度城市，造訪百事可樂（Pepsi）位於當地的工廠；這是我第一次國際性的案例研究工作。由於當地的政治環境－－低程度的內戰－－工廠許多員工都是民兵，每天早上拿著AK-47步槍來上工。百事可樂建立一套體系，要員工上工之後得把步槍收起來，下工之後才能取回。大樓之內絕對不能有AK-47，人力資源主管再三強調－－讓我大開了眼界，終於了解國際企業必須面對的差異性有多麼龐大。
自從我針對全球化以及全球策略進行研究以來，對於各國之間的差異有了更深刻的了解。所以本書的重點不在怎樣追求市場規模以及無國界世界的幻影，而是要提醒企業主管，如果公司想要成功跨國發展，在開發以及評估策略時，就得認真面對各國之間這些根深柢固的差異。本書闡述的見解和介紹的工具也讓各位主管得以這樣做。
在此我要以橄欖球（football）這個比喻闡述這個全球化的觀點－－也就是我所說的半全球化○1。美國的讀者可能會覺得失望－－我所說的橄欖球就是美國人所謂的足球（soccer）；但這也凸顯出各國之間的差異。足球照理來說應該是全球性的現象－－聯合國前祕書長安南（Kofi Annan）曾經羨慕地說，足球的國際主管機關國際足球聯盟（ＦＩＦＡ）擁有比聯合國還多的會員國－－但球迷分布非常不平均，美國更是不受其魅力影響的最大例外○2。
英國中世紀鄉村村民拿豬膀胱當球到處踢，大英帝國發展得如日中天時，足球開始傳到世界各國，到現在已有非常長久的發展。但這項運動的全球化在第一次和第二次世界大戰之間，因為主管當局對球員跨國發展設限而走上回頭路。
第二次世界大戰之後，各國球隊比賽的風氣日盛；尤以世界盃（World Cup）最受歡迎。在一九五○年代末期到一九六○年代初期，皇家馬德里（Real Madrid）成軍，集結各國球員，成為歐洲首見的主要球隊○3。不過一直到一九八○年代末期，西歐球隊對於每個球隊外籍球員的人數，還是限制在一到三名之間，東歐國家則對本國球員「出口」設限。國際賽事雖然活絡，但各地激烈的競爭並未因此停歇。皇家馬德里以及ＦＣ巴塞隆納（FC Barcelona）就是如此，這兩隊人馬之間的比賽可說是西班牙內戰的再現－－直到現在還是如此，我現在住在巴塞隆納，會去看他們的比賽，親眼見證雙方人馬激烈的競爭。
球員移動性的限制在一九九○年代大致上已經消失－－雖然可以轉戰其他球隊，但還是不能跨國發展。不過東歐和其他比較貧窮的國家在經濟壓力下，取消球員跨國發展的限制，並對許多當地球隊出口導向的策略以及當地培養出口球員的足球訓練中心鬆綁。在需求面，歐洲法庭（European Court of Justice）在一九九五年做出裁決，取消歐洲球隊外籍球員的人數限制。一九九九年，車路士（Chelsea F. C.）成為英超（English Premiership）有史以來第一支在球賽開始時，球場上沒有一個英國人球員的球隊○4。到了二○○四年到二○○五年，開場的選手陣容據估計有百分之四十五的比例是外籍兵團○5。其他歐洲球隊這樣國際化的跡象也十分明顯。不過在各國競賽的世界盃中，國際足球聯盟還是規定球員必須代表祖國或是國籍所屬國家出賽。
各國球員跨國發展的程度不一，也形成截然不同的結果。球隊球員跨國發展的現象，使得勝仗或多或少集中在國家和區域層次有錢的球隊○6。譬如歐洲冠軍盃（European Champion League），過去二十年來順利打入前八強的球隊愈來愈沒有變化。最近德勤（Deloitte & Touche）會計師事務所報告指出，營收集中在前二十大球隊－－全部都是歐洲－－的現象也跟著增加，因為比較有錢的球隊擁有比較優異的球員，轉播權同樣也比較有價值○7。有意思的是，在二○○五年到二○○六年，營收最優異的球隊－－皇家馬德里的三億七千三百萬美元－－其亮麗的財務成績不光是因為球隊建立本土定位，同時也是因為球隊奉行「天皇巨星式」（gala?cticos）的策略，其中包括貝克漢（David Beckham）以及羅納度（Ronaldo）（不過，這種策略在球場上似乎也付出了代價。球隊在令人汗顏的差勁表現之後〔在本書尚在寫作期間〕，改以年紀較輕的球員重新調整出場球員的陣容）。
不過，勝仗集中在有錢球隊的現象並未出現在世界盃的層級。球員球技經過歐洲球隊的磨練，愈來愈多來自貧窮國家的球員也開始具備國際的競爭力。所以最近五回世界盃打進八強賽（quarterfinals）的球隊，平均而言，都有兩隊是以往從來沒有打到這麼前面的排名。這些後起之秀的表現不俗：過去五次世界盃八強賽以上的平均淨勝球（goal differential）的進球數一直只有一球，戰後頭五次世界盃的平均值卻有兩球。很顯然的，球員缺乏跨國發展移動力的現象，對球隊表現也造成截然不同的影響。
不過，國家層級逐漸拉平的現象並不表示所有國際間的差異都會就此消失。如果對國際足球聯盟官方排名的決定要素進行深入的統計分析，就會對這個現象有些大略的了解。一般來說，拉丁文化背景的大國名列前茅，氣候溫和以及人均收入高的國家也是（有一定的水準）○8。
資本以及員工的跨國移動也值得考慮。近年來，英超多家球隊出現許多外資（像是車路士的阿布拉莫維奇〔Roman Abramovitch〕）。不過巴西球隊的外國投資人卻顯然沒有這麼順利。各位不妨想想，達拉斯收購公司Hicks, Muse, Tate & Furst公司在一九九九年決定投資巴西的球隊。誠如該公司合夥人所說的，「在巴西很難找到其他很理想的投資標的。如果你把美國職棒、籃球、足球和曲棍球所有球迷加起來，總數比起巴西的足球迷可還差一截。」○9基於這樣粗略估算，Hicks, Muse, Tate & Furst公司和巴西聖保羅頂尖球隊哥林多（Corinthians）簽下長達十年的合約，取得球隊的商業控制權，第一年投資的金額就超過六千萬美元。
可惜的是，巴西足球的打法雖然引人入勝，但球隊人事鬥爭和腐敗的情形也不遑多讓。哥林多球隊贏得二○○○年的世界盃冠軍，但成績接著就一落千丈，球迷對於球隊換將、更換球衣顏色以及加碼大打廣告大表不滿。二○○三年，Hicks, Muse, Tate & Furst公司和當地合作夥伴發生嚴重爭議（公司指控當地夥伴濫用資金）之後，終於決定退出－－另外兩家大約在同一時期投資巴西球隊的外國投資集團也落得同樣的命運。
以上對足球簡短的探討可讓我們對全球化－－以及全球策略（本書的焦點）建立哪些了解？
．足球在全世界的發展和全球化許多經濟指標不謀而合：在第一次世界大戰之前達到高峰，緊接著在第一次和第二次大戰之間逆轉，然後於第二次世界大戰之後復甦，並創下多項紀錄。儘管如此，足球就是無法打動美國這個最大體育市場的事實也提醒我們，儘管創下種種新的紀錄，但全球化許多層面依然發展不均、也不完整。第一章會從足球這個領域的發展進一步衍生，更廣泛探討全球化。
．足球到目前為止都沒有辦法打入美國，再度凸顯出各國差異性依然不容忽略的事實。在國際足球聯盟名列前茅的國家還包括一些其他指標，像是拉丁文化的角色、合宜的氣溫，以及經濟發展的門檻水準。世界盃准許球員轉換球隊，但限制球員跨國的移動性，這一點也凸顯出政府以及機構要素的重要性亦是不容忽視，許多外商對英國球隊的投資成果比起對巴西球隊來得亮麗也是如此。這種種要素預示一套各國差異性的思考架構－－也就是第二章探討的ＣＡＧＥ架構，強調各國之間在於文化（culture）、政府行政（administrative）、地理（geographic）以及經濟（economic）面的差異性。
．Hicks, Muse, Tate & Furst公司投資巴西球隊的故事，也凸顯跨國策略評估最常見的偏見：也就是對於「規模主義」（size-ism）的重視；可是這一點卻忽略了各國之間的差異。第三章探討的重點是，怎樣超越對規模和規模經濟的焦點，評估策略行動跨國效應的一般架構－－ADDING價值計分卡。
．足球隊採取的策略突顯各種因應各地差異的方法。我在此所說的是ＡＡＡ（也就是因地制宜〔adaptation〕、整合〔aggregation〕以及套利〔arbitrage〕）策略。許多球隊都致力於凝聚當地定位，也就是因地制宜的做法。不過也有些球隊進行跨國整合（譬如皇家馬德里的全球銷售策略）。有些貧窮國家的球隊則為其他較富裕國家的球隊提供人才；這種做法可說是窮球隊對套利的協助。另外像是跨國投資以及專門投入要素（足球）的製造，顯然也是套利；巴基斯坦的西亞寇特將近一百年來都是著名的足球製造中心，至今全球產量依然絕大多數出自此地○10。因地制宜的策略是針對各地差異性加以調適，整合策略是試圖克服差異性，而套利的做法則是利用各地的差異性，這些主題將分別於第四、第五和第六章探討。第七章將加以整合：探討企業在因應差異性（根據不同的條件）時，可以調整、配合這些ＡＡＡ策略到什麼程度。
．最後，以上對於足球的說明是以二○○六年年底之前的狀況為主。不過我們不能排除變化的可能性。譬如，國際足球聯盟總裁布萊特（Stepp Blatter）便大力批評，歐洲財力雄厚的球隊主導球壇以及各球隊互換球員的現象，並指稱互換球員的做法簡直和奴役無異○11。全球化總是會有引發爭議的負面「凶兆」，令人質疑這種發展究竟會停滯還是逆轉。第八章將透過前面幾章闡述的見解，探討各位在面對這類辯論時應該怎樣思考－－以及你們公司現在可以怎樣做，為更美好的未來建立一條康莊大道。
總結而言，本書不同之處是從各國差異性為切入點闡述全球策略。這是為了協助企業看清這個世界的真實面貌，而不是理想化，以便在跨國發展時能夠順利創造獲利。要達到這個目標，本書秉持所謂的三Ｒ原則：第一，本書具有可讀性（readable），全書闡述的理念、結論一致，並於每一章最後獨立單元總結說明，書中更提出無以數計的例子（各位可在我的網站www.ghemawat.org參考更多額外的例子和討論）。第二，本書和企業決策者相關性（relevant），我是基於他們的需求來寫（不過政策官員或其他想要了解跨國事業的讀者，可能也對本書很有興趣），相關討論也是以價值創造以及掌握的現實面為重。而且，世界各國企業可以根據本身需求，輕易地應用本書闡述的架構－－後續的執行工作顯而易見。第三，本書對於各領域研究的說明－－像是國際經濟學、產業組織、企業策略以及國際企業－－以及和從業人員密切互動方面都極為嚴謹（rigorous）。
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