葛馬萬

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從1/10到半全球化
百分之十的全球化，從來就不是全球化

　　市場全球化即將來臨。跨國的商業世界逐漸進入尾聲。跨國集團也是如此……跨國集團的事業遍布許多國家，在每個國家都以相對較高的成本調整產品與作業流程。全球企業卻一以貫之，在每個地方都以同樣的方式銷售同樣的產品。
——李維特（Ted Levitt），
〈市場全球化〉（The Globalization of Markets），1983

　　就在李維特大膽預期市場全球化四分之一個世紀之後，市場全球化的熱潮逐漸為生產全球化的願景所取代（註1）。不過全球化的末世預言還是換湯不換藥，以千軍萬馬之姿橫掃而來。這樣的遠景之下，各界總把焦點放在全球化之後的整合策略——其中多少帶著「放諸四海皆準」的特性。這也是李維特把全球策略定義為整合世界之中的因應策略，至今依然橫行無阻的原因（註2）。

　　我在這裡要跟這位哈佛商學院已故的同事說聲抱歉，這個定義依然過於偏頗，本書會重新定義全球策略，以說明各種策略的可能性。我認為各國之間的差異之大超越一般大眾的認知。所以，如果假設這個世界會進行完整的全球化整合，所擬定的因應策略往往過於重視國際正常化，以及數量上的擴張。當然，利用各國之間的相似處固然重要，但是因應箇中差異也不容忽視。在近期以及中期，有效的跨國策略會兩者兼顧，也就是我所說的半全球化（semiglobalization）。本書主旨在為讀者加強半全球化世界的策略思考。

　　本章一開始將說明「半全球化」其實正是當今以及明日世界的寫照。誠如已故的丹尼爾•派翠克•莫尼漢（Daniel Patrick Moynihan）所說，我們每個人都有發表意見的權利，但不能捏造事實——所以本書也會提出數據佐證。接著，我會以當代跨國企業巨擘——可口可樂（Coca-Cola）的案例說明企業策略的影響力。李維特發表那篇文章時，可口可樂正如火如荼地進行他鼓吹的全球化策略。雖然經過一段時間後，問題才逐漸浮現，可是還不到千禧年，可口可樂便已深陷大小麻煩不斷湧現的深淵之中。公司直到最近才又站穩腳步。其他企業也可從可口可樂的經驗中學習，否則就得親身經歷同樣的教訓，才能領悟半全球化的事實。
現在的末世預言？

　　如果根據國會圖書館的目錄，現在有關「全球化」的著作已經多到了汗牛充棟的地步。在二○○○年到二○○四年期間，相關議題的著作多達五千多本；但整個一九九○年代連五百本都不到。其實，在一九九○年代中期到二○○三年期間，這類書籍增長的速度（每十八個月就成長一倍以上），甚至超過熱門的摩爾定律（Moore’s Law）！

　　在這些著作當中，有關全球化的著作對「全球化末世預言」的描述，一直備受各界矚目。這些書通常具備學者所謂末世預言主張的特質：訴諸情感，而不是智慧，仰賴預言和符號學（不管什麼都將其視為一種預兆），強調「新」人種的崛起以及（或許最重要的）譁眾取寵（註3）。我在寫這本書的時候，地球平坦說是全球化末世預言的核心（註4）；最近我接受電視訪問時，主持人給我的第一個問題——而且問得很認真——就是為什麼我還是認為這個世界是圓的（註5）！不過他也提出全球化末世預言的其他遠景——像是距離的消失、歷史的盡頭，或李維特本身的最愛——口味的聚合。在這個領域，有些作者把這種末世預言說視為一種好事——避免古代分裂人心的部落衝突，或是把同一套主張推銷給全世界每個人的大好機會。其他人則不看好，認為這樣的發展會導致每個人都吃同樣的速食。不過這些人通常都是基於世界各國幾乎完全國際化的假設（或是預言）。

　　這就是我大力反對的地方，不過我是基於數據，而不是個人意見。不管是在國界之內，或是跨國進行，各國大多數經濟活動類型還是相當本土化的。

　　好比說，各位不妨問問自己，外國直接投資（foreign direct investment, FDI）總額當中，有多大的比例是和全球固定資本形成（global fixed capital formation）毛額有關？（換句話說，在全世界的資本投資當中，有多少是企業在本國之外進行的投資？）各位可能也聽過「投資沒有國界」這樣的說法。事實上，ＦＤＩ佔整體固定資本投資比率這項數據從開始蒐集以來，三年（二○○三年到二○○五年）當中，每一年都不到百分之十。換句話說，投資的每一美元資本當中，ＦＤＩ佔的比率連一角都不到。如果考慮到ＦＤＩ當中大都是併購案（這類併購案的投資其實不會累積資本支出）的事實，那這個比率會更低。儘管合併熱潮會讓ＦＤＩ佔固定資本投資淨額比突破百分之十，但這個數字從來沒有達到百分之二十的水準（註6）。

　　ＦＤＩ並非特例。圖一•一摘要說明十個領域國際化的程度。誠如各位可見，這些層面國際化的程度都在百分之十上下（百分之十剛好也是這十個項目的平均值），而不是百分之百（註7）。至於該圖最下方「貿易佔國內生產總值（gross domestic product, GDP）比率」的絕對值，可能是當中最大的例外——可是如果把重複計算的因素納入考慮，其降幅也最大，可能跌到快要百分之二十的水準（註8）。所以如果在缺乏具體資訊的情況下，我得對某些活動國際化的程度加以臆測的話，那我會猜大約在百分之十上下，而不是百分之百！我將此稱為「百分之十的假設」。

　　雖然是「百分之十的假設」，但我還是主張「半全球化」，而不是「十分之一的全球化」。部分原因在於，百分之十絕對不會成為任何一種全球性的常數：我猜未來數十年間，圖一•一所列的項目中，國際化的程度大都會增加，並且推動平均值（緩慢）上升。第二，許多層面國際化的程度都創下新的紀錄，國際活動可能會受到相當程度的矚目，甚至超越目前在全體經濟活動當中的比重——這個現象日漸重要，而且逐漸朝著全新的領域發展。第三，相較於其他跨國協調的管道，企業國際化會有相當程度的優勢——以及劣勢——所以企業對於國際化的興趣可能也會超越一般國際化的程度。因此，大規模企業國際化的程度不會只有百分之十：譬如，全球百大非金融企業的行銷業務、資產，以及人員聘用，平均而言有一半都是在海外（註9）。另外，許多規模較小的公司也可望提升本身國際化的程度。

　　所以，我在圖一•一所提的數據（我在發表的學術研究報告中，也會以其他數據更有系統地長篇討論跨國市場的整合），並不是說跨國的議題不值得一提，而是說我們應該從半全球化的觀點觀之（註10）。從這個觀點來看，各種有關全球化的末世預言當中，最令人驚訝的是其誇大的程度。

迫在眉睫的末世預言？
　　另外還有一派末世預言的說法是：這個世界就算今天不是平的，明天也會變成平的（註11）。
　　面對這樣的主張，我們必須著眼於大趨勢，而不是逐步探討整合的程度。研究結果很有意思，有些層面的整合程度多年前就已經達到空前的高點；譬如，長期國際移民佔全球人口比例經過粗略計算之後，我們發現一九○○年（上一個移民高峰時期的分水嶺）的水準比二○○五年還高一些（註12）。

　　另外有些層面雖然創下新紀錄，但這是經過一段相當長的停滯、甚至逆轉之後，直到近年來才發生的現象。譬如，ＦＤＩ佔ＧＤＰ比率在第一次世界大戰之前達到高峰，但直到一九九○年代才回到當初的水準。其實，有些經濟學家甚至主張，兩次世界大戰期間國際化衰退的程度（ＦＤＩ充分顯示這個現象），是最近這幾個世紀以來最令人驚訝的變化（註13）。

　　最後，有些層面於第二次世界大戰之後不久就恢復、甚至超越第一次世界大戰之前的整合水準。國際貿易佔ＧＤＰ的比率就是個最明顯的例子：在一九六○年代期間，這個數字便超越第一次世界大戰的紀錄，於一九七九年首度達到百分之二十的水準；在接下來的二十五年間，甚至達到百分之二十七。如果按照這樣的成長速度推測，那麼貿易佔ＧＤＰ比率在二○三○年之前，還不會達到百分之三十五。這樣的水準雖然是史無前例，但絕對稱不上是什麼巨大變化（註14）。
　　在做這樣的推論時，各位不妨考慮這波趨勢背後的一些動力，也就是末世預言家對於跨國整合最強調的兩大要素（註15）：

•科技進步，尤其是通訊技術
•愈來愈多國家對於全球經濟的政策轉變

　　在此我們要問的是：在這兩大要素的推動下，世界的整合真的迫在眉睫嗎？
通訊技術的日新月異

　　技術的日新月異似乎是全球化預言家最常宣稱的推動力量（註16）。上一個世紀運輸（尤其是通訊技術）進步的程度最引人矚目。譬如，紐約打電話到倫敦三分鐘的通話成本，在一九三○年是三百五十美元，到了一九九九年卻只要大約四十美分，現在更因為網路通話技術的進步，逐漸達到零的水準。跟傳統普通的通話服務比起來，許多新型態的連接模式（因為數位化以及通訊和電腦技術的整合而崛起）進步的速度快上好幾倍，網際網路本身就是其中一個明證。這樣進步的速度讓許多末世預言家大受啟發；在諸多相關書籍當中，凱恩克羅斯（Frances Cairncross）的《距離之死》（Death of Distance）算是比較高明的：

　　新的點子加速傳播，而且跨越國界。以往許多資訊都僅侷限於工業國家，就算傳播到其他國家，速度也極為緩慢；可是現在貧窮國家卻可以立刻取得。以往只有少數官僚可以把持的資訊，現在全體選民都可以得知。以往只有大型企業集團才能提供的服務，現在小公司也能躋身其中。在這股狂潮之中，通訊技術的革命具有高度的民主性，徹底解放、平衡貧富之間的失衡現象。（註17）

　　凱恩克羅斯的論點確實有值得讚賞之處，科技以及正常化的發展的確促進人們遠距相連、合作。誠如凱恩克羅斯所主張的，某些服務的執行和交付分處兩地，這樣的分別確實可能十分重要。

　　儘管如此，如果因此宣稱通訊技術的進步讓「距離」消失，那就純粹是誇大其詞。各位要再想想網際網路本身。網路流量國際化的程度難以精確衡量，特別是因為國內流量不容易掌握的問題。不過根據我所掌握的估計數字，國際化的程度還不到百分之二十，也就是百分之十的兩倍以內（註18）。如果以變化的程度來看，而不是水準，那麼總流量當中國際流量所佔的比重（尤其是跨洲的比例）其實是下降的，箇中有許多因素，像是點對點技術（peer-to-peer, P2P）流量暴增，乃至於美國之外（美國幾乎向來是全世界的國際交換中心，這情形直到近年才改觀）還有許多其他選擇的發展。

　　企業案例可以更明確的數據清楚說明這個現象。人們常以資訊科技服務為例，說明科技進步怎樣促進全球化的發展。可是這類工作當中，只有百分之二或百分之十一（端視你們看的是整體潛力市場，還是只看近期可以進軍的市場而定）是在海外進行（註19）。另外我們也可看看Google這個純粹網路導向的企業，這個案例有助於清楚呈現國界的障礙以及影響力。

　　該公司號稱支援一百多種語言，部分因為這樣，最近更被評選為頂尖的全球網站。二○○六年，Google在俄羅斯（共同創辦人布林〔Sergey Brin〕的祖國）的市佔率卻只有百分之二十八，當地搜尋服務市場的頂尖業者Yandex佔有百分之六十四，Rambler佔有百分之五十三——在俄羅斯網路搜尋服務的廣告市場當中，這兩大當地競爭對手佔了百分之九十一的市佔率（註20）。Google的問題一部分反映出語言的複雜度：俄語的名詞有三個性別、六個代名詞變化，動詞非常不規則，而且文字的意思要看前後文或是結尾的方式。此外，當地競爭對手比較適應當地的環境，譬如，雖然缺乏信用卡以及線上付款基礎設施，但當地業者可以配合傳統銀行建立付款機制，以彌補不足。Google的市佔率在二○○三年雖然成長一倍，但還是得在俄羅斯成立實體據點，並聘用工程師——這一點也凸顯出，實體地點的重要性依然不減。

　　Google在中國飽受網路檢驗制度之苦，這個廣為人知的例子充分說明國界依然不容輕忽的事實：政府對於建立封閉國家網路，以及施行當地法律更加駕輕就熟（網路地理辨識技術不斷進步也有些幫助）。不光是極權國家會以這些方式施展影響力，法國於二○○○年禁止雅虎（Yahoo!）網站上納粹紀念品的拍賣，在許多專家看來，就是奠定法律重要先例的一大成功。美國政府於二○○六年禁止線上賭博遊戲的干預行動，對於經濟的影響力可說是至今最大的。

　　有一本討論網路的書，副書名是《無國界的幻象》（Illusions of a Borderless World），其主張：「昔日所謂的全球網路逐漸成為國家網路的組合」（註21），並深入探討這些國界障礙對於網際網路的影響。第二章會以比較宏觀的角度探討跨國經濟活動，並根據文化、政府/政治、地理與經濟（ＣＡＧＥ）距離架構進行分類，以思考各國之間的差異性。
政策的開放
　　許多國家（尤其是中國、印度，以及前蘇聯國家）對於跨國整合的態度原本冷淡，但在一連串的政策改革下，開始積極參與國際經濟活動——這也是造就跨國整合的第二股重大力量。經濟學家薩許（Jeffrey Sachs）以及華納（Andrew Warner）對於這些政策變化及其影響力的描述，是經過比較精闢的研究（但依舊不脫末世預言的色彩）：

　　在一九七○到一九九五年這段期間的全球發展歷程——尤其是這過去二十年——各國之間目睹最驚人的經濟整合與機構調和（institutional harmonization）。儘管經濟整合活動在一九七○年代及一九八○年代日漸蓬勃，但直到一九八九年共產黨瓦解以來，整合的程度才突然受到各界重視。並在一九九五年崛起的全球經濟體系首執牛耳。（註22）

　　確實，這樣的政策開放有其重要性，可是將此形容成變化的汪洋大海絕對是錯誤的。各位可別忘了，整合的程度還是相當有限。而且人類天性善變，我們建立的政策要逆轉也是快得驚人。所以，法蘭西斯•福山（Francis Fukuyama）在《歷史之終結與最後一人》（The End of History and the Last Man）一書中直指，「自由民主以及科技帶動的資本主義應該戰勝其他意識型態」的主張，現在看來格外奇怪（註23）。尤其是在二○○一年九一一事件之後，杭廷頓（Samuel Huntington）的《文明衝突》（Clash of Civilizations）反倒比較有先見之明（註24）。

　　不過即使各位的經濟觀點比較認同薩許以及華納這一派，也應該很快就會發現，開放政策照理來說應該是無法逆轉的，但種種證據顯示事實並非如此。「華盛頓共識」（Washington consensus）原本是友善市場的開放政策，但碰上亞洲貨幣危機之後便節節敗退——譬如一路朝著延燒整個拉丁美洲的新民粹主義（neopopulism）發展——到後來甚至出現「華盛頓共識已亡？」（Is the Washington Consensus Dead?）之類的研究主題。結果，「聚合俱樂部」（convergence club）（其定義是縮小和先進工業化國家在生產力以及結構上的差距）會員國家（拉丁美洲、非洲沿岸國家〔costal Africa〕，以及前蘇聯國家）數量銳減，驚人程度絕對不下於當初入會國家的數量（註25）。從多邊會談的層面來看，二○○六年夏天多哈（Doha）回合的貿易談判暫停——這個事件更促使《經濟學人》（The Economist）在封面以擱淺殘骸的景象，搭配「全球化的未來」（The Future of Globalization）的專文報導——可不是個好預兆（註26）。此外，若與上一波在一九九○年代末期的併購熱潮相比，最近這一波的併購案似乎在更多國家吃到保護主義的閉門羹。

　　當然，這些風氣在最近幾十年來的變化不只一次，所以未來說不定還會有所改變。本書將在第八章進一步探討這類可能的變化。除了友善全球化發展的政策可能逆轉之外，本書更要強調，就在兩次世界大戰期間便有實際的案例發生。尤其是碰到國家主權時，國際經濟不見得能夠進行真正深層的整合，這點可能性也是我們必須加以考慮的（註27）。

　　儘管推動跨國整合的科技要素不見得會逆轉，我們不能因此認為政策要素也是如此。對於各國會完全整合的末世預言而言，政策要素的基礎實在站不住腳——根據這種願景擬定的策略就更不用說了！

　　人們對於全球化的願景深信不疑，無視於實際上只有半全球化的事實，箇中原因實在令人玩味。拉封丹（Jean de la Fontaine）有句名言：「每個人都輕易地相信自己所聽到或所渴望的事物」——至少部分說明了這些原因：擔心這個世界為跨國企業主導的偏執狂、菁英（「達弗斯人」〔the Davos Men〕之類的人物）自鳴得意的優越感、心中的不安全感、國際主義者天真的烏托邦主義等等。可是如果繼續花時間探討這個議題，可能會像麥肯（H. L. Mencken）形容參觀動物園一樣：有意思、但沒什麼生產力。所以現在且讓我們看看可口可樂這個驚人的真實案例，探討企業及其全球策略的影響。

可口可樂的案例
　　企業即使具備深厚的全球經驗、廣設據點、經營得有聲有色，照樣可能為全球化的願景所蒙蔽——甚至因此置身險境之中。可口可樂就是一個值得警惕的例子。可口可樂的全球據點之廣可為全球之冠，而且擁有世界公認最具價值的品牌，海外獲利甚至超過國內市場。可口可樂也是各界公認的全球管理典範；可是從一九九○年代末期以來，公司卻從雲端跌了下來，至今還在努力恢復之中。現在且讓我們看看，近年來多位執行長管理可口可樂的情形。

背景說明
　　可口可樂成立於一八八六年，於一九○二年首度跨出美國市場，進軍古巴——主要對手百事可樂（Pepsi-Cola）就是在這一年成立的。到了一九二九年（又過了五年之後，百事可樂才在加拿大成立第一個海外據點），可口可樂已行銷全世界七十六個國家。第二次世界大戰期間，美國政府規定海外駐軍不受戰爭時期糖配給制度的限制，都可獲得可口可樂的供給。這項政策使得可口可樂在全世界各地成立六十三家裝瓶工廠，大舉擴張全球據點。可口可樂戰後在伍德魯夫（Robert Woodruff）（他是公司於一九二○年代初期到一九八○年代初期的領導者）麾下，繼續積極拓展全球市場，誓言在世界每個角落插上公司的旗幟。伍德魯夫對這個野心也坦承不諱：「可口可樂在全世界每個國家都居於領導地位。我覺得我們得在每個地方插上公司的旗幟，即使連基督徒尚未駐足的地區也不例外。繼承這個世界的霸權是可口可樂的宿命。」（註28）

　　不過儘管秉持這樣的勝利主義（triumphalism）（有位智者將此稱為「可口可樂殖民主義」〔Coca-Colonization〕），可口可樂的策略在這段期間依然是以「複合地區本土化」（multilocal）為重。各地營運或多或少都是獨立管理，公司這樣做的主要用意是支援一千多家瓶裝業者（這些瓶裝業者聘用的人員，比起可口可樂這艘母艦多出五十倍以上，並肩負可口可樂體系大多數的執行責任）。

古茲維塔：相似之處的運用
　　古茲維塔（Roberto Goizueta）在一九八一年接掌可口可樂執行長的職務，雖然延續伍德魯夫進軍國際市場的努力，但也積極調整方式。可口可樂在他任內成為積極全球化的企業表徵：古茲維塔認為其他國家和美國沒什麼不同，唯一重大的差異，在於海外市場的平均滲透水準較低，而可口可樂的策略也充分反映這樣的看法。誠如他在演講中所說的，「現在美國人的冷飲消費量超過任何其他液體（一般的自來水也不例外）。如果我們充分掌握商機，有朝一日（下一個世紀之後不久），我們將會看到海外市場一個接一個掀起同樣的狂潮。」（註29）

　　他深信各國發展大同小異，這樣的信念也促使公司的全球策略更加注重國際成長，並秉持正常化（standardization）追求規模經濟（scale economies）、無國界（statelessness）、無所不在（ubiquity）以及中央化（centralization）：

•成長的熱潮：儘管可口可樂在美國銷售量的成長於一九八○年代中期放緩，但古茲維塔還是堅持歷史使命，並更加重視海外市場的經營以貫徹目標。古茲維塔深信各國發展雷同，所以海外市場似乎也蘊藏著無邊無際的成長商機：譬如，在他擔任執行長的最後一年，美國市場對可口可樂的銷售量平均每人為三十加侖（美國人口佔全世界人口的百分之五），可是海外市場平均每人的消費量卻只有三點五加侖。成長的空間還真大！

•規模經濟：古茲維塔也深信無限的規模經濟，認為市場佔有率會逐漸集中在可口可樂手中。他在去世之前曾對麾下瓶裝業者演講表示，「我們已經擁有全世界最熱門的品牌。其實，在五大冷飲品牌當中，我們就掌握了四個……在我看來，這可是個大好的優勢。在貿易壁壘分崩離析的年代當中，我實在想不出來還有什麼公司，會比我們處於更好的成功利基。」（註30）當然，這個要素和他深信各國發展歷程雷同的信念絕對脫不了關係。

•國界的瓦解：古茲維塔在一九九六年宣示，「國際與國內的標籤雖然過去可以適切描述我們的商業結構，但已經不再適用。現在，我們公司已經成為不折不扣的全球企業，只是剛好將總部設在美國而已。」（註31）他也說到做到，將美國的公司組織正式納入以前的國際布局之中——不過事實上美國還是獨立運作。他會這樣做其實不難理解，由於他深信各國之間存在著高度的相似性，美國如果獨立於國際營運之外，根本就是重複的組織，而且可能造成功能不彰——形成各自為政之類沒有必要的問題。

•無所不在：古茲維塔接掌公司執行長的職位時，可口可樂的營銷據點已經遍布一百六十個國家；當他離開公司時，這個數字更達到兩百個。其中一部分的拓展計畫（譬如在柏林圍牆瓦解時，決定進軍東歐市場）確實有其道理。可是有些市場的進軍計畫，卻似乎缺乏市場分析，只是憑著一股信心作為支撐。譬如，可口可樂在蘇聯自阿富汗撤軍之後（當時情勢還相當動亂），在一九九一年搶在百事可樂之前重返阿富汗市場（註32）。

•中央化與正常化：古茲維塔在追求這些目標的同時，也積極進行規模空前的中央化與正常化。除了各單位的整合之外，他並將區域組織的總部設於亞特蘭大（Atlanta）。消費者研究、創意服務、電視廣告，以及大多數的促銷工作，都歸於可口可樂內部廣告單位尖端創意（Edge Creative）監督，希望藉此將這些行銷活動正常化——並進一步增加總部的人力。除此之外，可口可樂也整合瓶裝業者。以往這些瓶裝配合廠商大都是獨立經營，但現在公司將業務分配給所謂的「主要業者」（anchor bottlers），這些業者的營運據點通常不只一個國家，而且可口可樂也可藉此握有百分之二十到百分之四十九的股權，所以可以更加深入參與國際決策。

　　他這樣重視中央化與正常化，所擬定的策略顯然偏向於「放諸四海皆準」的原則，在當時幾乎沒有人提出任何異議。可口可樂在一九九五年以及一九九六年，分別獲得《財星雜誌》（Fortune）評選為全美最受景仰的企業，一九九七年也很有希望再度上榜。其實從客觀的角度來看，可口可樂在古茲維塔執掌的十六年中，市值從四十億美元增長到一千四百億美元，績效固然亮麗，可是反映的主要是可口可樂基本面的強勢，以及古茲維塔的玩弄手法（他在即將卸任之前積極收購和出售瓶裝公司，就是一種會計花招），並非因為這種「放諸四海皆準」的策略確實健全。他的繼任者面臨許多苦難，由此看來，這套策略的正面評價實在言過其實。

艾維斯特：蕭規曹隨
　　古茲維塔在一九九七年突然去世，當時的財務長艾維斯特（Douglas Ivester）立刻繼任。可口可樂收購瓶裝業者之後轉手賣給旗下事業，並將買賣差價登錄為營業收入；這種會計手法有助於掩飾獲利來源過於集中的壓力——這位財務長就是幕後操盤手。艾維斯特也認同古茲維塔的看法，認為全球市場具有無窮無盡的成長願景——他上台之後，第一封致股東公開信標題就是〈襁褓中的企業〉（A Business in Its Infancy），文中更有一段小標是「十億瓶（可口可樂每天的供應量）為什麼只是一個開端？看看另外的四百七十億瓶」（註33）。艾維斯特也堅守古茲維塔全球策略的其他元素：有位記者曾問可口可樂會不會調整經營方針，他的回覆是，「不會左轉，也不會右轉」。

　　不過艾維斯特蕭規曹隨的策略很快就面臨挑戰，許多障礙都是跟市場需求有關。幾乎就在他接掌執行長大位的同時，全球經濟開始陷入不景氣，巴西與日本——可口可樂的兩大海外市場——經濟狀況更是急轉直下。亞洲貨幣危機在一九九八年燒得如野火燎原。到了一九九九年，他們在俄國的產能利用率只剩下百分之五十（註34）。股票分析師以往因為可口可樂全球廣設據點（presence）而一路看好，現在卻因為同樣的理由——可口可樂在全球的「曝險」（exposure）——而唱衰。

　　艾維斯特認為成長未如預期只是短期的挫敗，雖然下調盈餘成長目標值，但硬是不肯調降古茲維塔時代就已設定並達成的產量成長目標——百分之七到百分之八。不過到了一九九九年年底，可口可樂的股價就因為這種種問題（像是和各國政府〔尤其是歐洲〕以及瓶裝業者的關係惡化），而大幅縮水，公司股票市值從昔日高點狂瀉大約七百億美元。後來可口可樂（在公司總部的主導之下）有意收購Orangina以及Cadbury Schweppes，但卻踢到歐盟官員的鐵板，加上公司沒有在第一時間處理法國與比利時市場產品受到污染的問題，更令情勢雪上加霜的是，許多瓶裝業者也開始覺得可口可樂過於強勢。許多地區的瓶裝業者獲利都面臨壓力，而可口可樂在成長率受到壓力時企圖阻塞通路，更讓他們憤恨不平。艾維斯特為了維繫業績，企圖調漲售價百分之七點六，更是壓垮駱駝的最後一根稻草。他們於是要求可口可樂的董事會（他們向來擁有私下直通董事會的管道）開除艾維斯特，董事會在龐大的壓力下也確實照辦。

達夫特：接受差異性
　　可口可樂主管中東以及遠東地區事務的達夫特（Douglas Daft）繼艾維斯特之後，執掌公司大權。達夫特深信，公司必須將決策權下放給各地執行主管，才能贏得全球市場。誠如他在二○○○年一月所說，「沒有人會喝全球性的飲料。當地人口渴的話，會到零售商店買一瓶當地生產的可樂。」（註35）二○○○年三月，他更在一篇名為〈當地思維，當地行動〉（Think Local, Act Local）的文章中進一步解釋：

　　這個世紀逐漸進入尾聲之際，這個世界已出現新的風貌，我們卻沒有跟著調整，這個世界需要的是更大的彈性與回應能力，以及對當地市場的敏感度，可是我們卻更進一步施行中央集權以及正常化作業，和「複合地區本土化」（multilocal）這樣的傳統策略愈行愈遠……如果各地同事開發出適合當地市場的點子或策略，也符合公司基本價值觀、政策，以及對誠實和品質的標準，他們就有權放手去做，而且也有責任確實實現這樣的願景。（註36）

　　這可不光是讓當地人覺得開心的空談。達夫特驟然逆轉可口可樂的管理方式。他下令裁員六千名——大多數是在亞特蘭大總部的員工，並且積極進行組織再造等措施，將決策權下放給各地主管。他宣布公司不會再推出全球性的廣告——這個消息應該才是最令人驚訝的，並導致公司頂尖行銷人才紛紛出走。公司將廣告預算以及創意活動的掌控權交給各地執行主管，他們固然因此欣喜不已，但卻沒有做好準備，結果對品質造成的打擊，比公司當初追求規模經濟時還要嚴重。媒體出現各式各樣各地設計的廣告，有的是在海灘上裸奔（這是義大利的廣告），有的則是坐在輪椅上的祖母因為孫女沒有拿出可口可樂，憤而離開家族聚會的情形（這是美國當地的廣告）。新的雨傘主題也很短命：「喜愛篇」（Enjoy）只維持了十五個月，「生命滋味美好」（Life Tastes Good）的廣告更只有五個月（相對於「永遠的可口可樂」〔Always〕這個廣告從一九九三年一直播到二○○○年）。
　　在這樣連番打擊之下，也難怪可口可樂的銷售量成長率一直停滯不前。二○○○年以及二○○一年成長率平均只有百分之三點八，相對於一九九八年以及一九九九年在艾維斯特領導之下的百分之五點二。

　　對於向來重視成長的公司而言，這樣的情形絕對是不被允許的。《華爾街日報》（Wall Street Journal）於二○○二年三月報導指出，「『當地思維，當地行動』的口號已經成為過去式，亞特蘭大恢復對市場的監督」。亞特蘭大一百多位行銷專才經過重新整頓之後，成為全球行銷單位的最高決策單位，為核心品牌以及代理商合作等事務擬定策略，培養行銷人才，並協助各地市場分享最佳實務。不過人員聘用和整合所需的時間遠遠超過人員的開革，所以公司總部重建這些單位的進度並不如理想。而且，各地廣告各自為政的情形還是沒有改變。結果，可口可樂的銷售量成長率在二○○二到二○○三年期間，只恢復到百分之四點七，遠低於長期目標百分之五到百分之六（達夫特在二○○一年已經調降過這個目標水準），公司股價也沒有起色。二○○四年二月，可口可樂宣布達夫特退休的消息。

伊斯岱爾：對於相似以及相異之處的管理
　　可口可樂在公司內外尋覓接替達夫特的繼任人選，最後決定由已經退休的執行主管伊斯岱爾（E. Neville Isdell）在二○○四年五月正式上任。可口可樂在他的領導之下，表現還有待觀察；但他曾經說過，公司在上一任執行長管理之下「鐘擺盪得太遠」。而他在上任之後頭兩年的舉措，也頗為符合這番論點。伊斯岱爾積極重建公司總部的各項功能，並將行銷元素回歸中央管理，尤以規模更大、更強調全球性的廣告主題為重；徹底摒除達夫特極端的本土化措施。他雖然排斥本土化政策，但古茲維塔與艾維斯特強調極端正常化的「放諸四海皆準」的措施並未因此死灰復燃：

•由於伊斯岱爾將長期銷售量成長目標調降到百分之三到百分之四，讓公司的成長熱潮降溫。股票分析師再也不相信達夫特百分之五到百分之六的目標可行，所以對此舉的反應都很正面。

•可口可樂再也不以規模經濟，以及銷售少數幾個既定蘇打品牌為焦點，轉而擁抱創新（尤其是非碳酸飲料的產品）。

•無國界的思維遭到淘汰。伊斯岱爾在二○○六年年初，恢復十年前古茲維塔撤銷的一個職務：那就是主管北美區域之外所有國際營運的職位。他這樣做的用意，不光是改善海外協調工作的可能性，同時也是務實體認到國內市場獨特的挑戰和特質。以往人們以為像可口可樂這樣全球性的企業，國內市場與海外市場之間並無明顯的差異可言；但伊斯岱爾此舉徹底顛覆了這樣的看法。

•無所不在的觀點已經過時，但伊斯岱爾強調「觀察公司利潤最高的領域，並積極拓展這方面的產品」，確實顯示公司對於資源配置方面的決策更為細膩。

•調和中央化與正常化的做法。相較於古茲維塔與艾維斯特時代，區域性主管擁有更高的權限，而可口可樂對於國家層級的策略現在也比較多樣化。尤其是在中國與印度，可口可樂採用當地的原料、調整瓶裝廠的運作，並對物流與經銷進行升級（尤其是鄉村地區），從而得以調降售價和成本。誠如各位所見，可口可樂現在的策略比較強調多樣性。

　　最後一點還有待進一步的討論。可口可樂總部在過去幾年中似乎已經領悟到，一招半式闖江湖的做法似乎不太行得通。

　　其實早在達夫特時代就已經體認到這一點：「我不是說，每個市場都會跟北美或澳洲市場如出一轍。在可口可樂最有發展潛力的市場中，消費者的需求發展可能會和我們既有的市場不一樣（甚至可能存有極大的差異）。」（註37）

　　可惜的是，達夫特以百花齊放的政策來回應這樣的市場趨勢。可是這種策略既然讓人質疑，為什麼還要讓整體凌駕於個體之上。如果各國之間的相似處並沒有意義可言，那麼當初各地市場為什麼又要在同一家公司之下運作？

　　相對而言，在伊斯岱爾的領導下，可口可樂重新思考怎樣和其他業者競爭之道（而且留有跨國加值的空間）。只要某個市場的點子能夠順利運作，公司會積極發揮其最大力量。最明顯的例子就是，可口可樂根據日本的經營心得（請參考「可口可樂在日本」〔Coke in Japan〕的說明），思考怎樣降低其他市場對可樂這項產品的依賴。對於肥胖已經成為一大隱憂的美國而言，這點尤其重要；中國也是如此，因為當地消費者本來就排斥可樂，加上厭惡暗色的飲料，更是難以討好。公司同時重新聚焦於全球化非可樂的品牌，而不是單純將它們視為本土化的附加產品。

　　整體而言，可口可樂在伊斯岱爾的任期內，所採取的策略都是為了尋求更新、更好的方式，以便在海外競爭，而不是單單在古茲維塔與艾維斯特極端中央化和正常化，以及達夫特極端去中央化與本土化之間，尋求妥協——如果這樣做，說不定連公司的績效也會受到打擊。這套新策略的表現還有待觀察，但至少可口可樂已經擺脫在這兩種極端之間搖擺不定的困境。可口可樂找出新的方法，既不會忽略各國之間的差異性，也不會完全倒向本土化——可說是已經體認到「半全球化」的事實。

可口可樂在日本
　　可口可樂在日本市場的主導地位，可以回溯到美國於第二次世界大戰之後佔領這個國家說起，當時美軍部隊駐紮在當地，使得可口可樂在日本享有頂尖的市場佔有率——日本市場成為公司在海外獲利最大的主要市場，獲利比亞洲與中東其他國家的總合還要高。但這樣的主導地位並非因為日本人愛喝可樂。事實上，可口可樂在當地銷售的產品當中，可樂只佔了一小部分。可口可樂在日本市場的主要營收和利潤來自銷售罐裝咖啡，以及兩百種其他的提神飲料，像是「真金」（Real Gold）（宿醉的提神飲料）以及「愛體」（Love Body）（這是一種茶飲，有些人認為有豐胸的功能）。可口可樂在日本市場的產品之豐富，反映出日本人對可樂的胃口有限，所以公司必須推出各種產品填滿自動販賣機。而且為了引領潮流，可口可樂每年在該地市場推出多達一百種的新產品。公司總部未必認同這樣的多樣性，事實上，可口可樂在日本的頂尖產品——喬治亞咖啡，就是瓶裝業者不顧總部的反對開發出來的，並以這個名字諷刺總部對他們的協助。然而，日本市場的利潤十分豐厚，可口可樂也就睜一隻眼閉一隻眼。
　　結果，日本可口可樂培養出自行開發產品的能力，而且有能力處理更多「規模比較小的」品牌。在伊斯岱爾的管理下，可口可樂瓦解他們在日本發展出來的「完全飲料公司」（Total Beverage Company）模型，並想辦法在其他地區降低對可樂的仰賴。

可樂之外
　　現在我們可以從可口可樂的案例進一步延伸。這一節一開始先探討，其他企業為什麼也可能像可口可樂這樣，在古茲維塔與艾維斯特領導下，執迷於「放諸四海皆準」的策略。接著從達夫特領導之下偏向本土化的發展，探討為什麼這類策略可能讓公司更加疲弱不振，而不是迅速恢復元氣。最後，我將以伊斯岱爾的策略進一步探討跨國競爭的第三個策略——這絕對不是在「放諸四海皆準」的全球化，以及狹隘的本土化之間，尋求折衷之道。
普遍的偏向
　　可口可樂的案例雖然精彩，但絕對不是特例。像他們這樣過度擴張以及過度退縮的例子比比皆是。伏得風（Vodafone）在瞬息萬變的環境中，雖然也曾在極端之中搖擺不定，但週期卻要短得多。公司除了在發源地歐洲之外，也在日本與美國大舉建立據點，但各地區的手機規格標準不同，卻使得他們追求規模經濟的努力落空。戴姆勒克萊斯勒（DaimlerChrysler）合併十年之後，分道揚鑣的傳言不斷，不論最後結果如何，當初合併時希望達到的成果顯然並未達成。

　　我們可從比較宏觀的角度，來觀察可口可樂在古茲維塔與艾維斯特管理時期的挫敗，從相關傾向的背景環境中探討這些案例，從而認真看待各國之間的差異性。

•成長的熱潮：即使像可口可樂這樣國際性的公司，國內市場的滲透率平均還是將近國外市場的十倍。對於大多數企業而言，國內外市場滲透率的差異會更為驚人！如果基於無國界的架構來看國內外市場滲透率的差異，很顯然可能會將外國市場的成長熱潮也納入其中（尤其是大多數企業在國內市場飽和之後，通常會跨界發展）。更糟糕的是，這類偏向在顧問的運用下，可能會更為嚴重（譬如對這類交易有興趣的投資銀行家）（註38）。我在寫這本書的時候，看過一份由某大策略顧問公司製作的投影片，把「全球策略稽核」（global strategy audit）相關服務和格式化的世界混為一談。在北極的投影片上，他們用的標題正好凸顯出這類稽核的終極目標——成長。

•規模經濟：可口可樂執著於追求規模經濟，這純粹是忽略各國差異性的合理後果，並未發揮什麼神奇效果。誠如寇格特（Bruce Kogut）很久以前就說過的，要是沒有這些差異性，那麼「當我們從國內市場轉戰國際市場時，差異之處……只在於這個世界範圍比較廣，所以所有相關於營運規模的經濟面都會受到影響」（註39）。文中確實似乎有些對規模經濟，以及集中度日益升高的執著，所以，我跟法瑞柏茲•嘉達（Fariborz Ghadar）針對企業主管進行的意見調查顯示，四分之三以上的受訪者都認為，跨國整合的程度愈高，賣方集中度也會跟著增加——不過在這十八個全球或正在全球化的產業當中，我們蒐集到的數據，平均而言並未出現這樣的現象（註40）。只不過在我們蒐集的數據樣本當中，冷飲業集中度增加的幅度剛好最大。由此可知，業界對規模經濟的信心如果換了背景環境，可能就不適用。

•無國界：可口可樂在古茲維塔的領導下，宣稱公司並無總部可言——很少有公司會像他們那麼極端。然而，很多主管似乎相信，真正全球性的企業應該致力於追求這樣無國界的境界。不過如果這樣想，他們很可能會大感失望，因為外國企業似乎怎樣都無法擺脫本身的外國色彩（第二章對於外國色彩的負擔會有更詳盡的說明）。對於可口可樂這類具有美國象徵地位的企業而言，在仇視美國的地區尤其如此。但即使在國際舞台上比較低調的國家，企業同樣可能面臨這樣的問題：譬如在丹麥某大報社刊登有辱先知穆罕默德的漫畫之後，丹麥的產品在中東就遭到抵制。

•無所不在：很少有企業能夠做到像可口可樂這樣無所不在的地步，可是許多卻因此而感到不安——而且同樣也認為得在世界上的每個角落競爭，才稱得上真正的全球企業。加上「典型」跨國企業經營的國家數目遭到誇大，想當然耳，也隨之加深人們對於無國界世界的遐想。其實美國跨國企業通常只在一、兩個外國市場經營，企業如果只有一個外國據點，百分之六十的機率很可能是在加拿大（註41）；所以受訪主管得知這點之後，似乎都很驚訝。而且，企業主管在這方面得到的建議很可能也是錯誤的：先前介紹的「全球策略稽核」中，頂尖的顧問公司把全球擴張的議題設定為何時、而不是何地的問題。

•中央化與正常化：最後，如果各位（身為企業領導者的你們）深信國界並不重要，那很可能會基於各式各樣的理由——從規模經濟乃至於難以掌握外國狀況等等——以國內市場同一套方式轉戰國際市場。加上本國市場的成功企業到了國外，往往依然執著於母國的商業模式，所以很可能過度強調各國之間的相似處。可口可樂一九六○年代初期的品牌只有少數幾個，但在市場反應的壓力下，一直增加到現在的四百多個，而且儘管先前介紹過獲利最豐厚的主要外國市場——日本的偏好，但在古茲維塔與艾維斯特的管理下，可口可樂還是強調中央化與正常化。

　　所以，可口可樂在某些層面確實具有某種程度的獨特性；儘管如此，其他比較「典型」的企業同樣也可能傾向採取「放諸四海皆準」的策略。有些公司甚至可能在龐大的壓力下才這麼做！

災難性的後果
　　各位還記得，可口可樂在古茲維塔與艾維斯特的管理下，過度偏向「放諸四海皆準」的策略，可是在達夫特擔任執行長的頭兩年，這個鐘擺又盪得太遠。換句話說，可口可樂不但花了時間開發策略、還找出箇中問題和解決方案，可是他們找出的解藥卻往往反應過度。
　　他們會這樣反應過度，一部分原因出在情緒上的反應。如果你因為過度執著全球化而受傷，「全球主義鬼話」（globaloney）——克萊兒•布茲•魯斯（Clare Booth Luce）五十幾年前對威克（Wendell Wilkie）宣稱「單一世界」遠景的反駁——雖然不理性，但卻可能是自然的反應。

　　另外一個原因在政治面。革命之後，人們大都會怎麼樣？答案是翻舊帳。在農民拿著長柄叉推翻政府時——達夫特時期的可口可樂就是如此——即使地方或區域性的替代方案還沒有成形，總部的各種功能還是很可能因此而瓦解。

　　基於以上這種種原因，許多企業一開始盲目投入全球正常化，後來又突然轉向發展本土化策略，都會因此受傷不輕。另外，有些公司則決定解甲歸田，放棄所有國際營運業務。這是為什麼？其中一個原因出在，他們不像可口可樂享有龐大的跨國優勢。我們已經談過一部分的優勢：全球最有價值的品牌、主要產品大都正常化，以及產品經過整合。另外一個優勢在於，海外市場的獲利比國內還高，公司在各地據點分布廣泛、平衡——在財星五百大企業當中，大約只有十二家在北美、歐洲或亞太這三角區域當中任何一區的營收，佔總營收超過百分之二十，可口可樂就是其中之一——加上他們擁有強大的瓶裝業者網絡，多少對正常化的傾向形成牽制。

　　一般企業如果沒有這些保護或優勢，貿然跨國經營會造成更嚴重的錯誤——而且更難以恢復元氣。請針對「貴公司的全球化信念診斷表」（Your Company’s Beliefs About Globalization: A Diagnostic）中的問題，評估可能犯下這些錯誤的機率。
貴公司的全球化信念診斷表
　　下列描述之中，你們公司對於全球化與全球策略的信念符合哪一項？請在適當的方格中打勾。
是　否
一、全球化的發展會引導世界（幾乎）完全地跨國界整合。 □ □
二、全球拓展是當務之急，而不是有待評估的選擇方案。 □ □
三、全球化會創造幾乎無窮盡的成長契機。 □ □
四、全球化通常會讓產業變得更為集中。 □ □
五、真正的全球企業並沒有公司總部。 □ □
六、真正的全球企業應該專注於在「幾乎」世界的每個角落競爭。 □ □
七、全球策略的重點在於利用各國之間的相似之處。 □ □

計分：回答「是」的答案，就得一分，把分數加總起來。我們可根據美國國土安全部以顏色區分威脅程度的做法，簡化對總分的解讀。○或一分表示全球狂熱（globalmania）的威脅低（綠色）；二到四分表示升高（黃色）；五到七分表示威脅嚴重（紅色）。本書將在各章中進一步探討以上這幾項信念，以說明評分的含義：

•第一項信念：本章一開始就已提及，第二章將進行更深入的探討。
•第二項信念：將在第三章更深入討論並提出對策。
•第三到第七項信念：本章在探討可口可樂的全球策略時便依序探討過，第二章與第三章將會進一步討論。

口號與解藥
　　要想避免上述偏頗的看法和災難已經夠難的了，加上許多令人混淆的空泛言論，使得這樣的挑戰更為艱巨。環境保護運動的口號就是個鮮明的例子。「全球思維，在地行動」（Think global, act local）這個口號其實沒有什麼特殊的意義，但各人各有不同的解讀。所以，古茲維塔進一步引伸，藉此描述他為可口可樂採取的極端正常化和中央化策略，尤其是在行銷方面。不過Bain & Company董事長蓋狄胥（Orit Gadiesh）則以「全球思維，地方行銷」（Think Globally, Market Locally），鼓勵品牌經理人「本土化、本土化、本土化」——和古茲維塔的策略正好相反（註42）。所以「全球思維，在地行動」的口號有個很大的問題，人們將其應用在最本土化乃至於最正常化的策略，到頭來根本沒有具體的內容可言。

　　「全球思維，在地行動」的口號，以「當地客製化」與「全球正常化」兩大極端之間的平衡，為全球策略挑戰的前提，也是一大問題。因為這只能視為兩個極端的特例——紓解跨國複雜度以及應用單純的單一國家策略——並不能適用於整體策略之中。如果各國市場真的涇渭分明，那麼企業在各國都應採取單一國家的策略；如果各國市場確實徹底整合，形同一個龐大的國家，那麼單一國家策略應該也夠了。所以如果認真看待跨國之間的複雜度，這並不是擬定策略最理想的參考點。

　　圖一•二以比較正面的角度重新強調這個重點——跨國整合進行到中階程度時，企業在半全球化的世界裡，才有機會設計出有別於單一國家策略的全球策略。換句話說，本章第一部分對半全球化發展進行的實證分析，重要性在當時可能為人所忽略。半全球化是真正促進全球策略開發的力量。

　　這個機會雖然吸引人，但並不容易掌握。本書將循序漸進地探討，一開始先打好新的地基。所以本章（探討國界相關的議題）之後，我將說明了解為什麼國界依然如此重要，箇中原因才是發展跨國經濟活動的前提。不過有些讀者抱持質疑的態度，可能覺得書中論點依然過於抽象；為了扭轉他們的想法（同時也是因為我自己也批評過「全球思維，在地行動」的口號過於模糊）——我在各章提出以下這些具體的建議：

•從各國的差異性（文化、行政、地理以及經濟）中找出攸關你們產業的層面，並從當中找出差異之處：根據重要層面和母國相近與否的前提對外國市場進行分類。這是第二章的主題。

•確實分析規模或範疇報酬率遞增，而不是單純的假設——或假設沒有這一回事——而且要超越對數量、成長，以及規模經濟的追求，探討所有經濟價值的元素，以評估跨國營運的替代方案。這是第三章的主題。

•進一步延伸因應各國差異的對策，而不是侷限於國內的商業模式——並考慮怎樣從這些差異性中創造利益，而不是將此視為價值創造的限制。第四章到第八章將對這些目標逐一闡釋，藉此激發讀者對於跨國競爭的創意思維。

結論
　　「全球概論」這個小方框總結本章的論點。現在各位讀者應該很清楚，為什麼半全球化不光是這個世界現狀的「折衷」之道。其實，這也攸關企業開創有別於單一國家策略的全球策略。

全球概論
•這個世界的真實狀態是半全球化。
•這個世界在未來的數十年間依然是半全球化。
•半全球化的觀點可讓企業避免在全球化的末世預言——成長熱潮、
追求規模經濟、無國界、無所不在以及放諸四海皆準——之下做出各種決策。
•半全球化讓企業有空間可以擬定跨國策略，內容和單一國家策略有別。

　　本章最後將重心從半全球化出發，進一步闡述認真看待半全球化的重要性。尤其值得注意的是，半全球化牽涉到本土化和跨國互動（各國之間的障礙和橋梁）的整合考量，而不是單單聚焦於其中任何一項。換句話說，企業應該體認到這個世界處於「單一（孤立）國家」和「一個（整合）世界」之間的事實，不能單純根據各國情況或「放諸四海皆準」的基礎擬定策略，才是認真看待半全球化的現況。要做到這點並不容易，但會有其好處，像是策略發展的可能性更為豐富，而不是侷限於零整合或是徹底整合這兩個極端之中。半全球化的發展既可解放桎梏，同時也充滿了挑戰。

1 從1/10到半全球化百分之十的全球化，從來就不是全球化　　市場全球化即將來臨。跨國的商業世界逐漸進入尾聲。跨國集團也是如此……跨國集團的事業遍布許多國家，在每個國家都以相對較高的成本調整產品與作業流程。全球企業卻一以貫之，在每個地方都以同樣的方式銷售同樣的產品。——李維特（Ted Levitt），〈市場全球化〉（The Globalization of Markets），1983　　就在李維特大膽預期市場全球化四分之一個世紀之後，市場全球化的熱潮逐漸為生產全球化的願景所取代（註1）。不過全球化的末世預言還是換湯不換藥，以千軍萬馬之姿橫掃而...