破解組織潛規則：為什麼執行長只要開會就能坐領高薪?為什麼恐怖組織也要寫差旅報告?

媒體推薦：佳評

《破解組織潛規則》讓每個曾被組織功能不彰激得憤世嫉俗的人瞭解職場；幾乎任何組織都有失靈的問題。本書透過麥當勞與衛理公會等案例，讓組織內的生活益發生動有趣。

——理查‧佛羅里達Richard Florida

《創意新貴》（Rise of the Creative Class）作者

多倫多大學與紐約大學教授暨《大西洋》（Atlantic）月刊資深編輯

《破解組織潛規則》一書是奇葩：這是一本犀利透徹的管理書籍，但讀來十分有趣……閱讀本書就像聽麥肯錫的顧問和呆伯特爭論不休。

——納桑尼爾‧費克Nathaniel Fick

新美國安全中心（Center for a ...

引言｜組織：一部為完成任務而打造的機器

一份美國的時間運用全國調查顯示，在二○○八年，年齡介於二十五到五十四歲、受雇於人的一般美國家長，每天在工作及「工作相關活動」上花掉超過三分之一的時間，將近九個小時。我們花在工作上的時間，和睡覺吃飯的總時數相差無幾。我們和同事相處的時間，比和摯愛的親人更長。

事實上，花了這麼多時間和同事共處之後，某些同事已經可以代替家人了。我們不妨想一想「職場配偶」（work spouse）這個概念：這指的是你和公司裡的某人維持一份純友誼的關係，但這當中的親密感足以重現你在婚姻中的感受，且因為不涉及家庭瑣事與財務上的緊張，這份關係的品質甚至有過之而無不及。一項調查指出，有六五％的受訪者表示，他們有「辦公室老公」或「辦公室老婆」。

工時不斷延長已成全球趨勢，上述不過是近期的一項資料而已。自一九八○年代初期起，人們的工時就開始增加，而隨著電子郵件和智慧型手機問世，工作更幾乎全面入侵人們的家庭生活：員工可以走出辦公室，但辦公室不會放開員工。

雖然待在辦公室的時間很長(或者，也正因為如此)，多數員工還是很難找到職場人生的意義。很多人根本連試都不試了，對他們來說，辦公室的人生太無意義，不值得一想。我們也因此變得憤世嫉俗，尖酸刻薄地嘲弄早已不成立的組織前提，並大開辦公室玩笑：毫無頭緒的經理人不知道直屬部屬的動向，組織無能溝通目標、無法訂出實質目標，粗魯地忽略數據和證據，設計出反其道而行的激勵方案還劃分出個人的封邑，面對新的挑戰時更只會死板板地反應，高階主管發送毫無意義的備忘錄，人力資源部門的公告和坐在小隔間裡的員工感受完全脫節。就像大家說的，這份清單還可以繼續羅列下去。

雖說這份清單不見得百分之百沒有信口胡謅的成分，但眾人皆知，辦公室裡的匪夷所思根本無須捏造，就已經講都講不完。去問問朋友，隨便攔下一個通勤人士，或看看史考特•亞當（Scott Adam）的漫畫《呆伯特》（Dilbert）就知道了—這系列漫畫大致上是以讀者的親身體驗為本。辦公室裡的光怪陸離，是我們的現實人生，為諷刺作家提供了豐富的素材，讓他們一再從中擷取。

但是當諷刺作品的荒謬與現實相形見絀時，我們還能從職場中得到什麼？現代組織引發的，正是這類「存在性」的問題。

這股對於存在性的恐懼，引得很多人憤世嫉俗，但也有更多人挺身而出。比方說，職場專家兼行銷部落客潘蜜拉•史蘭（Pamela Slim），在她的著作《創業是人人必備的第二專長》（Escape from Cubicle Nation）中，就建議讀者逃離「企業監獄」，成為大展鴻圖的企業家（這樣一來，當然就無須面對令人頭痛的組織問題了）。史蘭並不孤獨，書店裡的書架上擺滿了類似的成功指南。

不管你是要脫離組織，還是要跳進去拯救組織，在此之前，先檢視情況為什麼會走到這般地步，或許是很有價值的評估。而這也是本書的切入點。本書要做的，是說明組織如何以及為何會展現出這些行徑：不同的部門處室如何整合、規則如何制定，以及當你改變規則或繞過規則時，會發生什麼事。我們的目的，是要揭露與「隔間國度」人生共生共存的焦慮與困惑，說明從只有一個房間的自家工作室、到獨步全球之企業巨獸的這條路上，有著哪些讓人訝異的取捨和妥協，並演示辦公室人生的邏輯。

然後，等你更透徹瞭解組織的運作之後，你就可以提升境界，邁向言之有物的憤世嫉俗了。

最輕微的功能失調

本書的兩位作者並非鑽研組織的技術人員。市面上有很多這種專家：他們會告訴你如何修正組織、要啟動哪些戰術手段、要採取哪些步驟，才能驅策員工更有生產力、更盡心、更敬業、更值得信任。這本書也不打算宣稱你所知道和組織相關的知識全是錯的；並不是。

反之，我們的用意是要善用組織經濟學的相關工具，以說明組織的內部運作。數十年來，經濟學家（我們或許認為這些人應該可以針對職場表達一些看法）把職場或組織（經濟學上都稱之為「公司」）當成一個黑盒子。生產原料丟進去（投入），產品跑出來（產出）。他們或許會更詳細地描述這些投入與產出，貼上各種說明性的標籤，諸如「勞動」、「資本」，甚至是在生產「貨品」（這是任何製成品都可通用的說法）時會用到的「技術」。公司行銷產品，消費者購買產品，經濟學家則利用需求曲線進行衡量，判定該生產多少貨品。二十世紀中葉的製造業經濟體，就透過這個架構呈現在你眼前。組織（可能是財星五百大企業〔Fortune 500〕，也可能是小店鋪）裡實際上發生了什麼事，大致上不屬於經濟學專業領域。

但後來發展出組織經濟學。組織經濟學的歷史根源悠遠，但直到一九八○年代中期才開始發展成獨立學門（供各位參考：大概也就在此時，我們的工時慢慢開始延長）。組織經濟學家建立了數學模型，他們的抱負是想弄清楚，組織為何看起來是這個模樣、組織如何運作，以及該如何強化組織：經濟學家用一頁又一頁一般組織內部人員難以理解的數學演算，來描述這些主角們的體驗。希臘符號與隱晦的經濟學術語之背後，有一套條理分明的原則，幫助我們理解自身的組織經驗。經濟學並未提供完整的組織觀點（心理學、社會學以及其他學科倒是有很多精闢見解），但這門科學很善於展現邏輯架構，而這也就是組織人生的層級結構。

當經濟學家在分析公司時，他們不去看功能失調這件事；或者說，至少這不是他們看到的全貌。反之，他們認同組織是妥協之後的結果，是許多互相衝突的利益和目標取捨之後的面貌。因為要妥協，導致人們的職場人生出現明顯的功能失調：功能失調，不過是所有成本效益取捨後的成本面。組織經濟學可提供解釋，說明即便現今辦公室世界極不完美，它的存在卻代表現實世界處於「最輕微的失調程度」；但「最輕微的失調程度」這個概念，還真讓人沮喪啊。

取捨是重點

比方說，來看看X先生的案例，他曾是美國航空（American Airlines）網站使用者體驗設計團隊的成員。二○○九年春天，本身就是使用者介面設計師兼部落客的達斯汀•柯帝斯（Dustin Curtis），寫了一封公開信給這家航空公司，大罵他們的網站糟糕透頂，還列出了詳細的範例，說明設計精良的網站應該是什麼樣子（柯帝斯說，他用幾個小時就彙整完成了）。柯帝斯做的網頁好太多了，至少，從顧客的觀點來看是如此。柯帝斯在信末要求美國航空「想像一下，貴公司若有一支充分適任的設計團隊，可以做出哪些成績」。

任職於美國航空的X先生回覆柯帝斯的電子郵件，而在X先生的許可之下，柯帝斯把這封電子郵件貼在他自己的網站上，但刪掉了某些可識別身分的資訊（如X先生的真實姓名）。X先生在電子郵件的一開頭寫道：「您說的沒錯……您說的確實沒錯，但……」之後就開始說明美國航空官網設計團隊面對的各種取捨問題。「美國航空官網的設計問題，」X先生解釋道，「不在於我們的能力（或者，正如您在貼文中所說的，我們缺乏能力），而在於美國航空的企業文化以及採用的工作流程。」

X先生繼續說明，提到負責經營美國航空官網的團隊由兩百人組成，分布在各個不同的單位，包括「品保（品質保證）、產品規劃、商業分析、開發程式碼、現場營運、專案規劃、使用者體驗」以及其他許多、許多單位，這些部門處室的利益都和網站的運作以及內容休戚相關。新功能必須經過使用者體驗團隊的審核，這些人都是專家，非常瞭解顧客在使用網站時的經驗；但還有很多其他有力人士也能把各種內容「推上」美國航空官網，完全不受干涉，也無須聽從任何人的建議。

X先生解釋，「只要重新設計首頁」根本不是重點，這「沒什麼大不了的」。有問題的是，彼此互相衝突的利益角力。就像X先生說的，「經營美國航空官網是大型的企業任務，有很多觸角伸向不同的利益。」他最後以樂觀的語氣結束這封公函，他寫道：「即便是大企業，也可以有實質改革，但要採取不同於小店面所使用的方法。然而，變革將出現，因為不得不然，而我們也深諳這一點。雖然我們多數人實際上寧願廢掉一切、從頭再來，但我們會就此堅持下去，繼續努力。」

美國航空完全不支持X先生的樂觀。公司搜遍企業內部的電子郵件資料，從使用者體驗團隊中追蹤到這位X先生，並炒了他魷魚，表面的理由是他透露了公司專屬的資訊。三年後，美國航空的官網已今非昔比，有部分功勞要歸於X先生前同事的努力，但這並不足以挽救這家公司：美國航空於二○一一年底時宣布破產。

柯帝斯或許可以做出比美國航空官網更出色的網站，至少以美學和使用性等面向來評量是如此（或者，如果X先生不受組織牽絆的話，顯然他也做得到）。事實上，柯帝斯把他建議的美國航空官網新介面放在自家網站上，是這封公開信的一部分；他的設計清晰、簡潔且極具吸引力。但我們幾乎可以百分之百的確定，柯帝斯不能把任何人從一地送到另一地、無法協商石油價格、排不出國際航班時程、難以應付勞資爭議，也不會維修噴射機引擎。幸運的是，柯帝斯也不想做這些事；如果他想的話，他得打造出一個和美國航空極為相似的組織。

當事人，請過來見見代理人

許多組織面對的挑戰，都是一個簡單問題的必然結果：你要如何才能讓別人去做你希望他們做的事？千年來，聰明的老闆們已經學到，若要激勵員工，付出多少，你就得到多少；重點就在於誘因。在設計誘因時達成正確的取捨（以及瞭解你實際上付錢買了什麼），既是藝術也是科學，是每位成功老闆與每個成功組織背後的支持力量。企業主和經理人設計出強激勵制度（high-powered incentives），亦即根據績效敘薪，以鞭策員工更努力工作；但這樣的制度可能出現偏差，比方說，刺激員工盡快把不良貸款貸放出門（房貸危機就是這麼來的）。

如果你是企業主或經理人，你無法時時刻刻緊盯每個人，要如何才能確認手下的經理人已努力把錢賺進來，而且是賺進你的口袋裡？如果你是中階經理人，又如何能確定員工做了他們應該要做的事？這股焦慮在組織裡從上而下流竄到每一個層級，流入每一個部門。多點豐碩成果，少些瞞上欺下。

經濟學家說這是所謂的代理問題（the principal-agent problem）：希望看到事情做好與實際動手做事的是不同的兩群人，要把這兩群人的利益調整到一致。這個問題始於企業主（也就是當事人）想要創造利潤，而他們聘用的執行長（也就是代理人）則代表他們去賺錢。回過頭去，執行長也需要去鼓舞他的代理人（也就是部門經理），依此類推，便推演出依照組織圖而構成的層層相連代理關係，一路往下及於店長和店員。

激勵員工最明顯的方法，就是付錢給他們。自亨利•福特（Henry Ford）在密西根高地公園（Highland Park）廠裡裝設第一條以輸送帶為基礎的裝配線之後，他很快便發現，即便線上作業員越來越熟悉流程，也越來越有經驗，但產能仍大致相同。為何如此？因為他們痛恨無聊、重複的工作。

福特的創新解決方案撼動了世界。他在一九一二年一月首先引進日薪五美元的新制，這是很激進的解決方案，更對同業造成嚴重干擾。福特發現，高地公園廠的勞工加薪前日薪二•三美元，僅和附近工廠一樣，但裝配線的工作會讓人的心智嚴重僵化。藉由加薪超過兩倍，讓三班制的作業員日領五美元，福特激勵員工帶著熱情上線工作，不管有多無聊、多不愉快，都能撐過每天的苦工。他給的薪資太高，員工太難放棄。事實上，福特日後談到：「付給三班制員工五美元的日薪，是我們最棒的成本精簡行動之一。」福特得到的成果是，受過訓練的員工生產力提高了，留任率也改善了（但留任率到一九一六年時已經下滑了，因為其他工廠的薪資也開始追上福特車廠）。

福特找到了經濟學家口中的效率工資（efficiency wage）：高於市場水準的薪資，搭配可能遭辭退的威脅，可激發出絕佳的激勵效果。他也體會到，在付出慷慨薪資的同時，必須搭配監督員工的工作情形。福特竭盡全力，掃除無法抗拒誘惑的道德低下員工，而這些誘惑，正是高薪會帶來的必然後果：酗酒與足以引發道德淪喪的其他行為。他聘用了兩百名偵探（他們隸屬於社會部門〔Sociological Department〕），以監控員工私生活的每一面。

那誰來監控監督者？社會部門的偵探同樣也賺得高薪，誰能確認他們遵循「簡約、潔淨、清明、家庭價值以及一般性的良好道德」，一如線上作業員所背負的期待？這又是每個組織都會面臨的另一種取捨。負責監督員工的部門與職位會不斷擴充增加。一旦你擁有一個組織，就會像古早時候的法貝樂（Fabergé）洗髮精電視廣告一樣：一位女士很滿意這個品牌的洗髮精，大力推薦給兩個朋友，而這兩個朋友又再告訴兩個朋友，他們又說給兩個朋友聽，「依此類推，綿延不絕……」這位女士的身影也不斷地在螢幕上複製又複製。

填過差旅費和公關費表格的人，都很熟悉薪資監督這回事。差旅公關費用，是讓員工能向公司提出補償要求，索回為了公事而先支付的相關成本：搭飛機去參加會議的機票、宴請客戶的餐費、去市中心參加活動的計程車費。最普遍的做法是（不同公司有不同的追蹤費用方法），員工先支付費用，再填報表格送出（或請助理填妥送出），好把錢拿回來。這要做很多複印和編纂收據的工作，並解釋各種不同的交易，說明現場有哪些人、討論了哪些議題，還要面對各成本中心的查核。等你拿到裝在信封裡的費用，你會覺得公司為了確認這二十美元費用的合理性，大概花了一萬美元設置各道制衡關卡。

機器人是完美員工？

以福特來說，完美的員工可能是機器人。機器人不酗酒也不怠工，它們不用小歇、不會招待客戶享用昂貴的晚宴，它們也不需要監督，只要花點維修費就行了（當然，這時候你就需要負責維修機器人的人員，那又回到誘因與監督的老問題上了。但這已離題了）。問題是機器人不會創新，它們只會日復一日地重複同樣的工作，永不言倦。機器人不會發明內燃機，也不會開發Gmail。

Gmail系統能問世，正是因為Google不聘用不花心思的機器人。這家公司聘請非常聰明的人來解決非常艱難的工程問題，然後允許他們挪出大量的工作時間自行運用（二○％的工時，或是每週一天），寄望他們會做出有意思的成果；或者更重要的，能讓公司獲利。換言之，Google反趨勢而行，不去監督員工的一舉一動。這麼做可帶來報酬：在Google的新產品中，有五○％（包括AdSense和Gmail）正是出於這套允許員工挪用時間從事獨立創意工作的政策。

即便是Google這樣的大企業，同樣適用種瓜得瓜、種豆得豆的原則，不問結果是好是壞（或者兩者皆有）。顯然，Google付出大量的時間、金錢和努力，聘用聰明、有創意的工程師；這些人熱愛Google的業務帶來的各種挑戰。而這家公司也得付出代價留住他們，同時要讓他們心滿意足。Google的園區綠意盎然，是工作的好地方。據說這裡的便利設施包括餐廳、點心室、按摩沙龍、員工有了新生兒之後可領取價值五百美元的外帶食物、健身房、語言課程、洗衣服務、接駁公車、機車，為早已非常慷慨的矽谷企業立下新的標竿。以創新之名而犧牲的生產效率成本高昂，能創新的人才更是昂貴。

Google的工程師大致上身價越來越高，因為矽谷有太多科技公司想方設法要挖角。儘管福利優渥，Google仍流失了人才。誘因大致上都是金錢：技能高超的工程師若能及早進入前途似錦但目前仍屬私人股權所有的企業，薪酬配套方案中很可能至少會包括某些股票選擇權，這些證券的價值在日後有機會一飛沖天。比方說，臉書（Facebook）的首次公開發行（IPO）雖然欲振乏力，但其目前的預估值也大約有四百億美元。就算只分到一點餅乾屑，都是很大一筆錢。

臉書第一次挖Google的牆腳時，Google放手讓這些工程師走人，沒有提出任何反制條件。他們的想法是，如果工程師這麼貪圖利益，為錢離開全世界最棒的公司；那，請自便吧。但員工投身敵營確實傷害了Google，影響了生產力，也導致專案偏離正軌。因此為了努力止血，Google提出了鉅額的反跳槽條件。但即便如此優惠，也未必永遠有效。例如在二○一○年秋天，據說有位高薪工程師得到的反跳槽條件包括加薪一五％，還領到五十萬美元的分紅，但此人還是被臉書收買了。Google最近一次出手，拿出了價值三百五十萬美元的限制性股票，對象是一位很重要的工程師，過去在雅虎（Yahoo）以及蘋果（Apple）同樣戰功彪炳（工程師留下來了，但把他的分紅數字洩漏給媒體，此人後來被找了出來，也被開除了）。

要解決這個問題很簡單，但也很昂貴：你只要口袋夠深，就可以加入戰局。

但事情不會這樣就結束：請記住，種瓜得瓜，種豆得豆。當Google為了留人而掏出重金（也確實達成目的了），不啻是對其他員工釋放出明確的信號。如果你想得到大幅加薪，那就先拿到臉書開的條件，之後我們就會提出反制條件。Google也因為員工的擾亂行情和背叛不忠，付出了代價。

組織：一部為完成任務而打造的機器

創造組織的衝動，代表了樂觀人性中最好的那一面：一群志同道合的人決定聚在一起，完成一項共同的目標。但設計組織很困難，到最後，我們會看到期望（「我們將變得偉大，順利完成任務！」）與現實（「我才不相信這地方能完成什麼任務！」）之間出現落差。但基本上，組織確實是一部為了完成目標而存在的機器：組織要完成的任務，是我們無法靠自己、也無法付錢給別人請他們代表我們完成的工作。但正因為種種的取捨和功能失調，很快地，人們就無法感受到組織的這一層意義。我們希望，藉由瞭解組織的特性，你能穿越期望與現實之間的落差迷霧，你因為這股落差而生的心灰意冷，或許也能稍稍釋懷。

引言｜組織：一部為完成任務而打造的機器

一份美國的時間運用全國調查顯示，在二○○八年，年齡介於二十五到五十四歲、受雇於人的一般美國家長，每天在工作及「工作相關活動」上花掉超過三分之一的時間，將近九個小時。我們花在工作上的時間，和睡覺吃飯的總時數相差無幾。我們和同事相處的時間，比和摯愛的親人更長。

事實上，花了這麼多時間和同事共處之後，某些同事已經可以代替家人了。我們不妨想一想「職場配偶」（work spouse）這個概念：這指的是你和公司裡的某人維持一份純友誼的關係，但這當中的親密感足以重現你在婚姻中的感受...

引言｜組織：一部為完成任務而打造的機器
• 最輕微的功能失調
• 取捨是重點
• 當事人，請過來見見代理人
• 機器人是完美員工？
• 組織：一部為完成任務而打造的機器

1｜局外人
• 惠普風範的生與死
• 為何要有組織？
• 寇斯的大冒險
• 交易的成本

2｜設計工作內容
• 要負擔多重任務的警察人員
• 簡單化
• 警察的團隊合作
• 隱性警務
• 設計工作
• 找出那個特別的人
• 購買信號
• 對我造成的傷害遠超過你
• 員工理想必會幻滅之理論

3｜拼出完整的組織拼圖
• 組織最重要的制衡
• 完成偉大的任務
• 複雜的拯救靈魂服務業
• 拯救靈魂的獎金
• 偷羊的代價
• 不適應就滅亡：重組寶僑
• 從多部門到矩陣
• 合而為一

4｜歌頌對創新的壓制
• 協調必不可免
• 沒有計畫就開戰
• 以會社壓制創新
• 不一致的成本
• 創新的科層組織
• 臭鼬模式
• 以創新做實驗
• 軍方的因應之道

5｜管理有何益處？
• 好管理的實驗
• 改變前、改變後
• 在沒有經理人的世界裡從事管理
• 管理的起源
• 鏟子科學
• 管理的黑暗面，第一部分：升遷到無能擔任的管理位置
• 管理的黑暗面，第二部分：經理人  vs. 被管理者
• 更優質的管理可以救人性命

6｜豪華辦公室裡的觀點
• 執行長的一天
• 執行長日誌
• 只有開會才能辦到的事
• 只有執行長才能做到的事
• 別具風格的作風
• 執行長的市價
• 老闆的老闆
• 水漲讓所有的船都變高
• 無法預期之後果的邏輯
• 拿錢，走人
• 「我辦得到！」

7｜組織文化經濟學
• 定義錯誤的文化
• 文化經濟學
• 超越文化的源頭
• 維繫好文化
• 從核戰中得到的教訓
• 甜蜜的復仇
• 得到的超過你付出的
• 團隊裡無「我」
• 領導改革
• 改革的代價

8｜災難與改革
• 災難頻傳的組織
• 有用的人不打字
• 失誤的情報
• 缺乏協調的國家安全
• 組織反恐工作
• 另一方面……
• 兼顧型的聯邦調查局？

結語｜未來的組織
• 組織的性質：一點提醒
• 烏托邦之二：緩慢的演進
• 資訊科技與咖啡店
• 更扁平，但規模更大
• 迪吉多的網路
• 終極組織：蓋達組織

致謝
註釋

引言｜組織：一部為完成任務而打造的機器
• 最輕微的功能失調
• 取捨是重點
• 當事人，請過來見見代理人
• 機器人是完美員工？
• 組織：一部為完成任務而打造的機器

1｜局外人
• 惠普風範的生與死
• 為何要有組織？
• 寇斯的大冒險
• 交易的成本

2｜設計工作內容
• 要負擔多重任務的警察人員
• 簡單化
• 警察的團隊合作
• 隱性警務
• 設計工作
• 找出那個特別的人
• 購買信號
• 對我造成的傷害遠超過你
• 員工理想必會幻滅之理論

3｜拼出完整的組織拼圖
• 組織最重要的制衡
• 完成偉大的...