百大CEO都上過的哈佛領導課，你怎麼能不學?

良好的領導力，不是因為什麼都懂---而是因為找出了關鍵問題。

　　哈佛大學教授、普立茲獎得主、美國前副國務卿、美國前財政部長及數名大企業總裁聯名推薦，用生動直白的敘事方式取代教條式的說教法，簡單明瞭、「例例」在目，是已經在領導路上的你和想成為領導者的你皆不容錯過的好書！

優秀領導人的價值，不在於什麼都懂，而是找出了關鍵問題：
　　「為什麼說『好』之後要付出數倍代價？」
　　「把『對的人放在對的位置』了，為什麼還是沒有成效？」
　　「東西沒壞不修；危機還沒出現幹嘛要改變？」
　　「為什麼要學會『喊停』？」
　　「充分授權之前的必要步驟是什麼？」
　　「為什麼領導力和規模大小、工作內容都無關？」

　　──百位CEO的親身經歷＋哈佛教授的獨到剖析，
　　從資深主管到新興領導人都受用無窮，
　　是每個想提升領導力的你不容錯過的必修課！

　　領導力是一個領導人努力找到自己的信仰，並且勇於依憑信念行動。
　　沒有人天生就知道怎麼領導，傑出的領導人也並非什麼都懂；
　　找出關鍵問題、學會診斷個人與組織，你也可以成為傑出的領導人！

◎領導力的第一步
　　願景和要務的實踐很重要，這取決於時間管理的成效。為了將多數時間投注在重要的事務上，領導人不能輕易說「好」；擁有判斷輕重緩急的能力，是邁向成功領導力的第一步。

◎在授權之前……
　　「授權」不僅僅是釋出工作權力，更牽繫著組織日後的運作方式。因此在授權之前，要先擬定接班計畫、了解部屬的潛能，再進行授權規畫，確保你真的將「對的人放在對的位置上」，而且他們也有能力負責「對的事」。

◎如履薄冰是好事
　　碰上危機不是領導人的錯；太慢察覺危機絕對是領導人的責任。優秀的領導人應該保持警覺、隨時調整，讓人與組織一直處於契合的狀態。

◎部屬就是不照我說的做？
　　行動遠勝過言語。領導人的每一個動作，從行政命令到個人習慣，部屬都看在眼裡；領導人要先成為眾人的典範，才能服眾、在關鍵時刻率眾度過難關。

◎領導力的精髓
　　領導力不是「命令他人」的魄力，也不是「讓部屬無論如何都會追隨你」的偶像魅力；領導力是「一個領導人努力找到自己的信仰，並勇於實踐」的能力。

　　為無數CEO進行診斷的哈佛大學領導學教授凱普蘭，精選鞭辟入裡的實例，層層抽絲剝繭，帶你一步步建構自己的領導力。而這份能力，不僅是走在領導路上的領導者應該重新審視的，更是年輕的新興領導人必備的重要工具。

作者簡介

羅伯特．史蒂芬．凱普蘭　Robert Steven Kaplan

　　羅伯特．史蒂芬．凱普蘭現為哈佛商學院管理實務課的教授，以及慈善創投公司「追普．李察．凱普蘭基金會」﹝Draper Richards Kaplan Foundation﹞的副董事長。

　　凱普蘭在二○○五年加入哈佛師資之前，擔任高盛集團﹝Goldman Sachs Group, Inc.﹞副總裁，負責管理該集團於全球各地的投資銀行及投資管理部門，也是該集團松街領導計畫的主席，負責培養新興領導人。

　　凱普蘭目前擔任美國道富集團﹝State Street Corporation﹞董事，Google股份有限公司投資顧問委員會主委，Indaba資金管理有限公司資深顧問，以及波克夏私募股權有限公司﹝Berkshire Partners LLC﹞的顧問董事。

　　凱普蘭於哈佛商學院教授管理實務課程期間，教授許多門領導力課程，並於哈佛商學院主管教育課程中教導過為數甚多的資深領導人。此外，他不僅是數項哈佛商學院受託案件的作者，也於《哈佛商業評論》中寫過兩篇深受好評文章：《捫鏡自問的幾個問題》以及《充分發揮你的潛能》。

譯者簡介

蔡惠伃

　　台大法律系畢業，現就讀師大翻譯研究所，譯有《零的力量》一書。感興趣的翻譯領域多元，歡迎寫信指教： tsaiatwork@gmail.com

導論---良好的領導力，不是因為什麼都懂──
而往往是有勇氣提問出關鍵問題。

第一章 設定你的願景與要務
如果你曉得自己的方向，抵達目的地就容易許多。

第二章 管理你的時間
說到管理時間，應該直接從願景和要務談起

第三章 給予回饋，接受回饋
優秀的領導人不但本身就是好教練，同時也會主動尋找自己的教練。

第四章 接班計畫及授權
接受這份挑戰，培養出公司各職階的接班人

第五章 為你的企業把脈
拿出勇氣，重新評估你的企業

第六章 領導人要成為團隊的典範
傳達出你真正相信與珍視的事物

第七章 發揮你的潛能
忠於自己

第八章 概念大整合
練習拓寬視野

附錄
不可不問的關鍵問題：如何成為更有效的領導人，充分發揮你的潛能

導論

　　良好的領導力，不是因為什麼都懂──而往往是有勇氣提問出關鍵問題。

　　說到提升自我能力，以成為更傑出的主管或領導人，你會怎麼做呢？
　　這是你學得來的事物嗎？
　　領導力可以教出來嗎？
　　優秀領導人是天生的還是後天養成？
　　偉大的領導人會怎麼做呢？

　　很多人以為，偉大的領導人之所以偉大，不過是因為他們夠幸運，總能找出正確答案。他們以為這些領導人生來就具備了敏銳直覺，不論身處何種情況都曉得該怎麼做；例如，如何堅持目標，如何激勵員工朝著共同目標前進，如何有效率的組織管理，以及如何開拓事業版圖。他們心存懷疑，認為優秀的領導人天生就是作領導的料，看待事物總有真知灼見，而且領袖魅力十足，和我們這些凡人本來就不一樣。想當然爾，這些領導人對自己做的決定當然百分百確定了──這對他們來說，再自然不過了，不是嗎？

　　以下這種觀念常植人心：成功的領導人是珍稀品種，他們循著生涯規畫，按步就班地往前進，懂得避開種種險阻，專注力始終如一，不會陷溺於三不五時襲來的疑惑，絕少認為自己很失敗，而且有著異於常人的能力，可以偵測四周情勢，進而預見未來。

　　聽起來滿不錯的，但我可不這樣認為。

　　從一開始的商業主管，做到哈佛商學院的管理實務課程教授，這二十五年來，我帶領過好些公司，也定期提供諮詢服務給各種領域的領導階層和新興領導人。我犯過錯，但也因此找出了增進決策效率的領導方法，並清楚了解到哪些領導方式會削弱公司表現。

　　從這些經驗中，我發現：成功的領導人也曾歷經重大的困惑、喪氣時刻，對自己和自己做的決定一點也不確定，幾乎沒有例外。他們總認為自己不該身處當下所在，而應該在其他地方做其他事。他們會心生疑惑，為何其他主管工作時看起來氣定神閒得多？他們會經歷心神翻攪的撞牆期，得費力找尋答案，並徹底地感到孤單。即使他們散發出自信氣勢，內心深處仍充滿了疑懼和不確定感。

　　許多成功的領導人很難相信其他優秀同儕也會有這種感覺。他們常面露懷疑的問我：「如果這是真的，那成功的領導階層和沒那麼成功的領導階層之間有何差別？」

　　我的答案是：領導人能否發揮潛力，差別在於他們「面臨困惑與不確定時如何處理」。訣竅不在於極力避免這些艱難時期，而是知道當這時期來臨時，如何先後退一步，診斷眼前狀況，重新整頓，再向前邁進。

高處不勝寒

　　當然，說比做來得容易。當你越來越資深，可能最後成為整家公司的主要領導人時，想要得到及時有用的部屬反饋、保有精確的自我認知、以及對於新問題發展出早期警告系統，這些事就越顯困難。當你的職涯走到這一步，你上頭沒幾個上司會緊盯著你的表現（如果還有上司的話）。因此當你首次聽到對你工作表現的批評時，應該是上司的年終評估；如果你是執行長，則是在開董事會時才會聽到；或者，要等到你的事業遭遇明顯阻礙時，才會聽見那些批評。但很不幸地，那時候要採取可避免永久傷害的正確措施，可能已經來不及了；那種永久傷害不僅會影響你的事業，可能也會影響你的職涯。

　　「高處不勝寒」這句話已經被用得氾濫了。但即便如此，這句話還是簡明精確地描述出我所說的狀況。

　　我自己確實經歷過這種矛盾難題，在歷來工作中也觀察到其他領導階層有相仿遭遇，而且打從我開始在哈佛任教，身邊更是不乏此例。從這些經驗中，我得出結論：我相信，對多數領導人來說，百分之九十的困難來自於及時退一步，花時間提出正確問題；所謂正確問題，就是能幫助你洞見眼前局勢，重新整頓，再往前邁進的問題。

問出關鍵問題

　　容我再強調一次，成功的商業領導人很少什麼都懂。但他們非常懂得如何、何時問出關鍵問題，幫助他們為公司、也為自己建構出議題框架、診斷問題、想出行動策略。如此一來，這些領導人就能突破逆境，把他們自己和公司一起拉回正軌。

　　我在本書中將分享我幫助領導人及時退一步、診斷眼前狀況、再成功往前進的經驗。我曾和許多領導人合作，一起開發出適合個人的上述思考模式，再將它內化到不同個案心中。最終，他們便擁有了這套量身打造的提問思維，即使我們結束了合作，我已走得遠遠地，他們仍能持續使用這套思考模式。

　　打造出一份潛在問題的選項單，以及可以架構出關鍵問題、針對問題進行辯論的流程，就是這本書的主要內容。我堅信每位領導人都有必要追求這種思考方法，既針對個人不同需求及職涯階段，也符合各自領域和公司的行事作風。我會在接下來的章節中提供許多實例，列出不同事件脈絡下的領導人如何架構出關鍵問題，以及打造出有效率解決問題的流程。

　　這本書的重點是，藉由了解如何、何時提出關鍵問題，不論是年輕的專業人士或資深領導人都能把領導角色扮演得更好，對自己的職涯也產生更大助益。以令人信服的方式架構出問題，進而拋出正確的問題，遠比什麼都懂更重要。其實從我過往經驗看來，如果領導人能問出正確問題，而且打開心胸接受真心的答案，讓人心服口服的洞見自然會出現。有人問了你一個精心架構的問題，接著答案如燈泡一般忽然在腦中亮起，這種事你經歷過幾次呢 ？有時候單純聆聽、思考這個正確問題，就能打開你的視野，進而帶領你轉舵而行，往嶄新、有建設性的方向前進。

　　因此，這場挑戰有兩個層次：架構出正確的問題，以及養成定期往後退一步，拋出問題的習慣。

該問鏡中的自己哪些問題

　　我已經提煉出這個方法的精華，簡化成七個基本探詢類型；根據我的經驗，這些都是能在商業界與非營利界領導人間引起共鳴的問題。接下來的各章節中，我會一一呈現這七種類型的關鍵問題，以及討論架構出這些問題的思維模式，而非直接在書中給出答案。

　　即便你也許自認很了解你自己和你的公司，你仍可能發現需要大量額外的提問以及思索，才能充分解決這些問題。此外，我想你應該會發現這些問題是層層架構起來的；換句話說，一旦解決了第一層的問題，接下來要攻破後續問題就會簡單得多。

　　下列是依順序排出的章節焦點：

設定你的願景與要務
　　這是你的企業根基。清晰說明公司願景並認清隨之而來的優先要務為何，是很重要的，而且必須使公司全體和重要客戶都能了解上述願景和要務。當事業開始動搖，問題經常出自於眾人對公司願景以及要務的疑惑。本章中，我們將討論「願景」：願景的重要性，以及如何打造或重新打造你的願景。此外，我們將從多種層面下手，找出可管理的優先要務有哪些，這份要務清單將會助你一臂之力，讓你達成目標、施展抱負。

管理你的時間
　　你知道自己是怎麼利用時間的嗎？你利用時間的方式，與你的願景及優先要務 相不相符呢？很多立意良好的領導人常常都沒發覺，如果手邊時間和優先要務不能好好搭配，將會付出多大的代價。這一章將討論到時間與要務的錯誤結合及其導致的代價；並提供特定方法，確保你能精確地掌控時間，把時間分給最優先的要務。

給予回饋，接受回饋
　　一旦你建立了清晰的願景與要務，想要達成目標，有效的指導就是不可或缺的工具。儘管多數領導人都曉得這點，許多人仍舊沒對下屬做出有效指導，而這種指導是確保優秀表現的關鍵。不僅如此，很多領導人自己也沒得到該有的關鍵指導。本章中我將討論關於人才管理的若干隱憂和誤解。此外，我們也將探索其他有關指導與被指導的重要議題，以及評述其他幾種替代方式。

接班計畫與工作授權
　　你身邊有盡心栽培的重點人才嗎？你部屬、指導、增添新血到這個人才庫的方式，是否某種程度上也在打造你的企業呢？你是否有自覺地把關鍵任務交給這些專業人才負責呢？本章中要處理的，是領導人欲打造與發展人力資本時，應該提出的幾個核心問題。我們也將討論授權特定任務給他人的重要性，如此一來你才有餘力將時間投注在企業的關鍵要務。

為你的企業把脈
　　你的企業設計和領導方法現在還能滿足事業需求嗎？你追求的方法是不是只能滿足一時需求，接著就得趕緊更新、修正、甚至廢棄整個方法？你如何透過流程的建構、與自身情緒保持距離、拉寬視野，以解決這些問題？我們將處理一些領導人必須面對的艱難議題，以及如果他們想常保成功的話該怎麼有效解決。

領導人要成為團隊的典範
　　你的行動遠勝過言語。你對於自己和下屬的行為傳達出的訊息，都了然於心嗎？你和你的下屬會不會言行不一致？很多新興領導人，甚至是一些資深領導階層，都沒能查覺到他們的行動會對下屬和重要客戶產生何等影響。我們將在本章探討，成為眾人典範究竟是什麼意思，並且討論若領導人想成為公司中的有力典範，該提出哪些重要問題。

發揮你的潛能
　　你了解自己的力量、弱點和熱情在哪嗎？你有沒有培養出讓下屬能充分發揮潛能的學習環境呢？你會不會鼓勵直言辯論的風氣？有沒有努力創造出公義與公平的公司文化呢？如果沒有，這些缺陷會對你的公司及其表現造成什麼影響呢？本章中我們將探討如何充分了解你自己，如何讓你發揮出自己最好的一面，並且將這種思維模式也植入你的下屬心中。我會提出幾個技巧，幫助你在此重要議題上有所進展。

　　當你閱讀每一章節，你會發現這些方法，是為了幫助你更加了解你自己和你的公司而設計的，至少這是首要目的。而長期以觀，這些方法則有更重要的目的，就是幫助你走上定期探詢之路：以創意而有效率的方式架構出議題，退後一步了解議題，得出洞見，再根據這些洞見採取行動。唯有如此，才能成功往前邁進。本書的最後一章，我們將討論如何讓這方法成為你領導活動中的一部分，並定期使用這個方法。

探詢與思索的練習

　　本書中的若干問題和方法很可能會正中你心，激出共鳴；而其他問題和方法可能不會讓你有這種反應，這都視個人狀況和經驗而定。根據你個人的偏好及領導風格，你想出的新問題也許比本書所列出的更符合你的狀況。本書重點即在於讓你建立習慣，定期提出一系列問題，而這些問題要能符合你的公司和產業所需，切合你的性格與過往經歷，並且與時並進，切合現實狀況。當你嘗試本方法，我希望你視之為一項富有價值的工具：當你感到不確定時，這個工具便能派上用場；當你打造個人技能組合，規畫你的職涯、建立你的公司時，可用這方法事前檢查你的航線方向。

　　我的目標就是帶領你往這條道路前進。我希望上述思維模式，能讓你在這場挑戰不斷卻又收穫豐盛的旅途中航行得更加順利，成為更有能力的經理人，以及非常傑出的領導人。