導論
良好的領導力,不是因為什麼都懂──而往往是有勇氣提問出關鍵問題。
說到提升自我能力,以成為更傑出的主管或領導人,你會怎麼做呢?
這是你學得來的事物嗎?
領導力可以教出來嗎?
優秀領導人是天生的還是後天養成?
偉大的領導人會怎麼做呢?
很多人以為,偉大的領導人之所以偉大,不過是因為他們夠幸運,總能找出正確答案。他們以為這些領導人生來就具備了敏銳直覺,不論身處何種情況都曉得該怎麼做;例如,如何堅持目標,如何激勵員工朝著共同目標前進,如何有效率的組織管理,以及如何開拓事業版圖。他們心存懷疑,認為優秀的領導人天生就是作領導的料,看待事物總有真知灼見,而且領袖魅力十足,和我們這些凡人本來就不一樣。想當然爾,這些領導人對自己做的決定當然百分百確定了──這對他們來說,再自然不過了,不是嗎?
以下這種觀念常植人心:成功的領導人是珍稀品種,他們循著生涯規畫,按步就班地往前進,懂得避開種種險阻,專注力始終如一,不會陷溺於三不五時襲來的疑惑,絕少認為自己很失敗,而且有著異於常人的能力,可以偵測四周情勢,進而預見未來。
聽起來滿不錯的,但我可不這樣認為。
從一開始的商業主管,做到哈佛商學院的管理實務課程教授,這二十五年來,我帶領過好些公司,也定期提供諮詢服務給各種領域的領導階層和新興領導人。我犯過錯,但也因此找出了增進決策效率的領導方法,並清楚了解到哪些領導方式會削弱公司表現。
從這些經驗中,我發現:成功的領導人也曾歷經重大的困惑、喪氣時刻,對自己和自己做的決定一點也不確定,幾乎沒有例外。他們總認為自己不該身處當下所在,而應該在其他地方做其他事。他們會心生疑惑,為何其他主管工作時看起來氣定神閒得多?他們會經歷心神翻攪的撞牆期,得費力找尋答案,並徹底地感到孤單。即使他們散發出自信氣勢,內心深處仍充滿了疑懼和不確定感。
許多成功的領導人很難相信其他優秀同儕也會有這種感覺。他們常面露懷疑的問我:「如果這是真的,那成功的領導階層和沒那麼成功的領導階層之間有何差別?」
我的答案是:領導人能否發揮潛力,差別在於他們「面臨困惑與不確定時如何處理」。訣竅不在於極力避免這些艱難時期,而是知道當這時期來臨時,如何先後退一步,診斷眼前狀況,重新整頓,再向前邁進。
高處不勝寒
當然,說比做來得容易。當你越來越資深,可能最後成為整家公司的主要領導人時,想要得到及時有用的部屬反饋、保有精確的自我認知、以及對於新問題發展出早期警告系統,這些事就越顯困難。當你的職涯走到這一步,你上頭沒幾個上司會緊盯著你的表現(如果還有上司的話)。因此當你首次聽到對你工作表現的批評時,應該是上司的年終評估;如果你是執行長,則是在開董事會時才會聽到;或者,要等到你的事業遭遇明顯阻礙時,才會聽見那些批評。但很不幸地,那時候要採取可避免永久傷害的正確措施,可能已經來不及了;那種永久傷害不僅會影響你的事業,可能也會影響你的職涯。
「高處不勝寒」這句話已經被用得氾濫了。但即便如此,這句話還是簡明精確地描述出我所說的狀況。
我自己確實經歷過這種矛盾難題,在歷來工作中也觀察到其他領導階層有相仿遭遇,而且打從我開始在哈佛任教,身邊更是不乏此例。從這些經驗中,我得出結論:我相信,對多數領導人來說,百分之九十的困難來自於及時退一步,花時間提出正確問題;所謂正確問題,就是能幫助你洞見眼前局勢,重新整頓,再往前邁進的問題。
問出關鍵問題
容我再強調一次,成功的商業領導人很少什麼都懂。但他們非常懂得如何、何時問出關鍵問題,幫助他們為公司、也為自己建構出議題框架、診斷問題、想出行動策略。如此一來,這些領導人就能突破逆境,把他們自己和公司一起拉回正軌。
我在本書中將分享我幫助領導人及時退一步、診斷眼前狀況、再成功往前進的經驗。我曾和許多領導人合作,一起開發出適合個人的上述思考模式,再將它內化到不同個案心中。最終,他們便擁有了這套量身打造的提問思維,即使我們結束了合作,我已走得遠遠地,他們仍能持續使用這套思考模式。
打造出一份潛在問題的選項單,以及可以架構出關鍵問題、針對問題進行辯論的流程,就是這本書的主要內容。我堅信每位領導人都有必要追求這種思考方法,既針對個人不同需求及職涯階段,也符合各自領域和公司的行事作風。我會在接下來的章節中提供許多實例,列出不同事件脈絡下的領導人如何架構出關鍵問題,以及打造出有效率解決問題的流程。
這本書的重點是,藉由了解如何、何時提出關鍵問題,不論是年輕的專業人士或資深領導人都能把領導角色扮演得更好,對自己的職涯也產生更大助益。以令人信服的方式架構出問題,進而拋出正確的問題,遠比什麼都懂更重要。其實從我過往經驗看來,如果領導人能問出正確問題,而且打開心胸接受真心的答案,讓人心服口服的洞見自然會出現。有人問了你一個精心架構的問題,接著答案如燈泡一般忽然在腦中亮起,這種事你經歷過幾次呢 ?有時候單純聆聽、思考這個正確問題,就能打開你的視野,進而帶領你轉舵而行,往嶄新、有建設性的方向前進。
因此,這場挑戰有兩個層次:架構出正確的問題,以及養成定期往後退一步,拋出問題的習慣。
該問鏡中的自己哪些問題
我已經提煉出這個方法的精華,簡化成七個基本探詢類型;根據我的經驗,這些都是能在商業界與非營利界領導人間引起共鳴的問題。接下來的各章節中,我會一一呈現這七種類型的關鍵問題,以及討論架構出這些問題的思維模式,而非直接在書中給出答案。
即便你也許自認很了解你自己和你的公司,你仍可能發現需要大量額外的提問以及思索,才能充分解決這些問題。此外,我想你應該會發現這些問題是層層架構起來的;換句話說,一旦解決了第一層的問題,接下來要攻破後續問題就會簡單得多。
下列是依順序排出的章節焦點:
設定你的願景與要務
這是你的企業根基。清晰說明公司願景並認清隨之而來的優先要務為何,是很重要的,而且必須使公司全體和重要客戶都能了解上述願景和要務。當事業開始動搖,問題經常出自於眾人對公司願景以及要務的疑惑。本章中,我們將討論「願景」:願景的重要性,以及如何打造或重新打造你的願景。此外,我們將從多種層面下手,找出可管理的優先要務有哪些,這份要務清單將會助你一臂之力,讓你達成目標、施展抱負。
管理你的時間
你知道自己是怎麼利用時間的嗎?你利用時間的方式,與你的願景及優先要務 相不相符呢?很多立意良好的領導人常常都沒發覺,如果手邊時間和優先要務不能好好搭配,將會付出多大的代價。這一章將討論到時間與要務的錯誤結合及其導致的代價;並提供特定方法,確保你能精確地掌控時間,把時間分給最優先的要務。
給予回饋,接受回饋
一旦你建立了清晰的願景與要務,想要達成目標,有效的指導就是不可或缺的工具。儘管多數領導人都曉得這點,許多人仍舊沒對下屬做出有效指導,而這種指導是確保優秀表現的關鍵。不僅如此,很多領導人自己也沒得到該有的關鍵指導。本章中我將討論關於人才管理的若干隱憂和誤解。此外,我們也將探索其他有關指導與被指導的重要議題,以及評述其他幾種替代方式。
接班計畫與工作授權
你身邊有盡心栽培的重點人才嗎?你部屬、指導、增添新血到這個人才庫的方式,是否某種程度上也在打造你的企業呢?你是否有自覺地把關鍵任務交給這些專業人才負責呢?本章中要處理的,是領導人欲打造與發展人力資本時,應該提出的幾個核心問題。我們也將討論授權特定任務給他人的重要性,如此一來你才有餘力將時間投注在企業的關鍵要務。
為你的企業把脈
你的企業設計和領導方法現在還能滿足事業需求嗎?你追求的方法是不是只能滿足一時需求,接著就得趕緊更新、修正、甚至廢棄整個方法?你如何透過流程的建構、與自身情緒保持距離、拉寬視野,以解決這些問題?我們將處理一些領導人必須面對的艱難議題,以及如果他們想常保成功的話該怎麼有效解決。
領導人要成為團隊的典範
你的行動遠勝過言語。你對於自己和下屬的行為傳達出的訊息,都了然於心嗎?你和你的下屬會不會言行不一致?很多新興領導人,甚至是一些資深領導階層,都沒能查覺到他們的行動會對下屬和重要客戶產生何等影響。我們將在本章探討,成為眾人典範究竟是什麼意思,並且討論若領導人想成為公司中的有力典範,該提出哪些重要問題。
發揮你的潛能
你了解自己的力量、弱點和熱情在哪嗎?你有沒有培養出讓下屬能充分發揮潛能的學習環境呢?你會不會鼓勵直言辯論的風氣?有沒有努力創造出公義與公平的公司文化呢?如果沒有,這些缺陷會對你的公司及其表現造成什麼影響呢?本章中我們將探討如何充分了解你自己,如何讓你發揮出自己最好的一面,並且將這種思維模式也植入你的下屬心中。我會提出幾個技巧,幫助你在此重要議題上有所進展。
當你閱讀每一章節,你會發現這些方法,是為了幫助你更加了解你自己和你的公司而設計的,至少這是首要目的。而長期以觀,這些方法則有更重要的目的,就是幫助你走上定期探詢之路:以創意而有效率的方式架構出議題,退後一步了解議題,得出洞見,再根據這些洞見採取行動。唯有如此,才能成功往前邁進。本書的最後一章,我們將討論如何讓這方法成為你領導活動中的一部分,並定期使用這個方法。
探詢與思索的練習
本書中的若干問題和方法很可能會正中你心,激出共鳴;而其他問題和方法可能不會讓你有這種反應,這都視個人狀況和經驗而定。根據你個人的偏好及領導風格,你想出的新問題也許比本書所列出的更符合你的狀況。本書重點即在於讓你建立習慣,定期提出一系列問題,而這些問題要能符合你的公司和產業所需,切合你的性格與過往經歷,並且與時並進,切合現實狀況。當你嘗試本方法,我希望你視之為一項富有價值的工具:當你感到不確定時,這個工具便能派上用場;當你打造個人技能組合,規畫你的職涯、建立你的公司時,可用這方法事前檢查你的航線方向。
我的目標就是帶領你往這條道路前進。我希望上述思維模式,能讓你在這場挑戰不斷卻又收穫豐盛的旅途中航行得更加順利,成為更有能力的經理人,以及非常傑出的領導人。