推薦序1
只有生命，才能繁衍生命 盧希鵬
我一直相信，電子商務是由人組成的，人是有生命的，會自己啟動、修復、與成長。所以，對於電子商務生命的經營，比起功能的製造重要許多。
功能，指的是計劃的控制，而生命的經營，則是一種互動的規則。根據我的觀察，有幾點關於電子商務生命「互動的規則」與這本書的作者不謀而合：
一、體驗感受到的事實，才是事實。
品質不是製造出來的，是感受體驗出來的，因為，認知到的事實，才是事實。工程師其實是一群不正常的菁英，他們的邏輯思考異於常人；他們常常忘了，市場是由另外多數邏輯不好的正常人所組成，正常人要的是使用者的體驗感受（User Experience），這就是這幾年設計思維（design thinking）或同理心火紅的原因。
有生命的人會有感覺與同理心，有同理心才會有共鳴，共鳴之後，才會有爆發性的市場。
二、網路行銷不是你做的，是由網友替你做的。
同理心爆發之後，使用者會幫你做行銷。因為，品牌的定義權已經不再是企業自己本身，而是由使用者幫你定義的。這就像是餐廳無法再像從前一樣自己說自己好吃，如果網友們說你好吃，你才算真正的好吃。
現在，沒有人再相信企業品牌的公關廣告，因為使用者的體驗反應，能夠很快的在網路上反應，這才是真正的事實。使用者包括了顧客、員工、求職者、潛在顧客和事業夥伴、品牌的粉絲、媒體的成員…等等。企業不能再像以往只專注於區隔市場中的消費者，必須要重視生態間成員的彼此影響。
三、網路如生態，生態經營永遠比單一物種重要。
我常常在想，麥當勞能夠賣到全世界，為什麼台灣的刈包沒有辦法？原來，麥當勞賣的是一個生態系統，而刈包就只是個產品。台灣，擅長於做產品，產品容易被競爭者複製；而系統，不僅不容易被人複製，而且自己可以快速複製到全世界。
四、網路是有生命的，只有生命，才能繁衍生命，要注意網路中自然成長的法則，而不只是功能技巧。
網路是有生命的，這就像是養孩子或養寵物，互動就比指令來得重要。互動需要參與，許多時候最了解客戶的是客戶自己，邀請客戶早期參與是與生命互動的一種方式。企業在做策略規劃時，除了考慮到自己的利益外，也要考慮到生態成員的利益，講求生物的多樣性，並學習與其他成員的共生與寄生。
在這本書中，作者強調使用者體驗，同心、魅力、使用者參與、把使用者變客戶的重要。網路是一個互聯的世界，企業眼中不能再只有客戶（customers），所有與客戶相連，與企業相連的使用者（users），他們的體驗感受、他們的競相走告、他們的生態系統、他們的互動參與，才是讓企業成功的重要因素。要讓使用者有感，因為，他們都是活的。
這本書，讓我讀起來有感，推薦給大家。
（本文作者為台灣科技大學資訊管理系特聘教授）
推薦序2
感性科技×人性設計 成為使用者至上企業 王文傑
運用網際網路的新商業模式自上世紀90年代興起後，資通訊科技徹底改變了傳統產業的競爭基礎。旅遊業以其大量的資訊流動性、服務密集性、高度變動性、複雜的供應鏈與通路組合等特性，與網際網路成為最佳拍檔。
在這一波變局中，雄師可說是網際網路浪潮之下的最大受益者，本書作者強調的「使用者至上」，也正是我們公司在數位服務以及產銷體系強力導入的理念。
但是，一家企業要從傳統的生產導向、營運導向、銷售導向，轉型為數位時代的使用者導向，過程並不容易。如同本書作者所說：「使用者導向的管理界定了遠見和領導力，同心組織是成功所需的企業架構，隨時應變的技術則是落實策略的關鍵執行要素。」的確，純粹以科技為中心，並不足以因應當今的各種挑戰，採取「以人為中心」的設計方法，才能有效將創意轉化為新產品、新服務和新策略。
例如，為與潛在客戶互動溝通，我們公司旗下的欣傳媒，是以網站、平面出版品、影音等形式，傳遞優質生活資訊；雄獅旅遊的Facebook粉絲專頁，則是以每天提供實用有趣的主題性旅遊資訊。
我們開發的行動APP，如「台灣訂房」、「旅朋友」，是以SoLoMo（即Social社交、Local適地、Mobile行動）技術結合人、機、境的互動設計，希望讓使用者的旅行更方便、更多彩多姿，其出發點也是作者所強調的，真正改善使用者的生活品質。
以人為中心，就是以使用者為優先，而雄獅旅遊之所以強調「感性科技、人性設計、文化創意」，就是期許自己持續向使用者導向的企業精進。尤其是在社交網路與內容平台，影響力並不亞於廠商廣告的情況下，消費者更習於在網路上分享他們的消費經驗。
在數位時代裡，對用戶提供價值，已經不一定要透過實際的商業行為。因為，即使人們尚未使用過你的產品與服務，也可能因為優良的使用者經驗，而對品牌產生忠誠度。
如何讓使用者導向成為公司文化的核心，本書提供了具體可行的方針、步驟與原則，相信會對讀者的啟發很大，同時也推薦本書給所有正經歷數位轉型關鍵時刻的企業。
（本文作者為雄獅旅遊集團董事長）
推薦序3
User First, Innovation Fast. 蔡明哲
這是一本非常有意思，案例豐富的書籍。從事使用者經驗規劃服務多年，我們經常把「以使用者為中心」（User- Centric）的設計思維，推廣到客戶企業內的其他層面，包括行銷，企管或客戶服務。而這本書的切入角度正好與我們的理念不謀而合。
書中所談的「使用者至上」，其實是一種經營觀念，它可以應用在企業內，與原有部門職能相結合。我經常在演講中比喻，如果企業經營像是跑馬拉松，那麼當你跑了一段時間之後，開始遇到撞牆期時，「以使用者為中心」的各種策略跟方法，就是你當下最需要的新鮮空氣。
它會帶給企業全新的能量，幫助各部門之間溝通跟協作，刺激出接近市場現實的點子跟創意，把使用者拉到企業的陣營中，成為品牌的擁護者。
採用「以使用者為中心」的策略跟方法，最根本的變化是決策依據的改變。企業決策的參考依據，不再是以老闆為中心（Boss-Centric），也不是以技術規格為中心（Tech-Centric），而是改成以使用者需求為依歸。
以使用者為中心的決策依據不能在組織內去憑空想像，而是必須來自對人的觀察跟研究。方法可能是量化的調查，或者是質化的觀察或訪談。這些方法不是新創的，只是看問題的方式不太一樣。比如我們要了解使用者對於某個服務的需求，並不是直接詢問他的偏好或建議（態度），而是請他展示過去實際發生的情境或流程（行為），藉著這個過程來找出問題點及機會點。
方法看似簡單，難的是開始採用這套基於使用者為中心的決策時，所有的參與人員都必須具備良好的同理心與敏銳的觀察力，放棄成見跟預設立場，進入使用者的世界之後，就會獲得許多的能量，幫助企業創新。
這幾年服務客戶的過程發現，許多企業似乎不曾採用這樣的方式來改善產品或服務，反而是躲在辦公室裡頭開會或假想使用者需求，直到把產品或服務做好，推到市場上了，才是第一次真正接觸使用者。這樣的作法不叫做創新，而是冒險！
以使用者為中心的觀念，國外已行之有年。最常見的詮釋方式，且廣為產品設計界所接受的泛稱為「使用者經驗設計」（User Experience Design）。在我們的研究調查中，全球有超過30個以上國家，一年有超過300場以上大型研討探討使用者經驗，行業類型橫跨科技/網路/服務/商業/交通/醫療/學術等。
台灣最早推動使用者經驗設計的是「台灣使用者經驗設計協會」（UiGathering），以及兩個社群組織HPX及IxDA Taiwan。看完本書之後，如果想要找到台灣的本土案例，也推薦參與上述社群活動，相信一定會獲得豐富的收獲。
（本文作者為悠識數位首席資訊架構師暨HPX社群創辦人）
前言
使用者至上
不考慮使用者，就淘汰！
內人很喜歡氣泡礦泉水，而我卻不太喜歡，但是若水裡沒氣泡，她幾乎是不喝水的，我心想，乾脆送她一台氣泡機好了。某天下午我經過威廉索諾瑪（Williams-Sonoma）居家用品店時，決定進去店裡瞧瞧，沒想到貨架上就擺了SodaStream Genesis氣泡水機，要價150美元。這樣的價格似乎很貴，花同樣的錢已經可以買150瓶氣泡礦泉水了，所以我決定貨比三家。
我打開iPhone RedLaser應用程式（app），掃瞄氣泡機的條碼，找出其他零售商的售價。同樣的商品在貝德柏士比昂（Bed Bath＆Beyond）的售價是100美元。太好了！現省50元。我揮手請店員過來，讓她看我找到的訊息，但她不願意以那個價格販售。
所以我就站在美輪美奐的威廉索諾瑪裡，在曼哈頓上東城的高租金店面裡，從手機瀏覽器連上貝德柏士比昂的網站，買下SodaStream Genesis的氣泡水機。
像威廉索諾瑪那樣的公司，將來免不了會猛然發現大家都是以這樣的方式購物的，若公司不改變營運方式，就等著被市場淘汰。
20年前，購物主要是受到電視廣告、商店位址，以及店內販售的品牌和售價所影響。「貨比三家」意指逛不同的商店，或是翻電話簿打電話到不同的零售店詢價，這是目前多數公司仍賴以生存的過時環境。
在短短一個世代內，我們看到購物、與公司互動、求職及彼此溝通的方式出現巨大的轉變。數位科技迅速普及，使得人際互動或商業互動幾乎都是從數位領域出發，鮮少從別的地方開始。
我們常透過電子郵件或網路社群來認識新朋友，甚至講完電話或見完面後，透過電子郵件、即時通訊或臉書等數位管道持續往來，預計不久後，簡訊就可望超越手機上的語音通話。我們對公司的了解也是如此，現在找工作是到Monster.com之類的求職網站，或Indeed之類的職缺搜尋引擎找尋機會，而我們在LinkedIn上更新履歷表，是因為人才招募者也是從那裡開始，與我們有所互動。
在購物方面，我們可能是在Google上搜尋而注意到某項產品，在酷朋（Groupon）的電子郵件通知中注意到最新的團購活動，或是在TheFind之類的商品比較網站上看到某件商品。如今，美國已有41％的離線購物始於網路搜尋，7％的零售商務是在線上交易。2012年這兩者的比例加起來達到50％，相當於1.2兆美元的消費是由數位技術驅動。
我們正跨入多數交易始於數位圈的經濟環境。在這個環境中沒有離線生意，一切都是數位事業。
數位服務除了影響大眾的社交生活、職業生涯，以及消費行為之外，也幫忙匯集資訊：我們從電子郵件帳號、推特（Twitter）、網站、應用程式得知消息；在電腦桌面上安裝插件，或開啟手機上的「天氣頻道」應用程式以了解天氣狀況。數位科技告訴我們身在何方，該往哪裡走，讓我們能夠計算卡洛里、閱讀電子書、存支票、記錄購物清單，以及聽廣播。在總是連線狀態和充滿智慧型手機的環境裡，我們隨時依賴數位服務和產品來完成日常任務，平常一天內我會用到上百個網站、應用程式及數位服務，這些東西至少是由25家公司製作的。
企業必須跟上這些變化，否則就會淪為下一個電路城（Circuit City）、寶麗萊 （Polaroid）或百視達，這幾家公司都因為數位科技的崛起而慘遭淘汰，或只依稀留下過去的模樣。
在我經營的巨大互動公司（HUGE）裡，我們花很多時間思考這些議題，及公司該如何因應這個新的商業現況。當顧客剛找上我們時，經常提出許多不同的訴求，例如新網站、行動應用程式、社交媒體活動等，但其實其需要的都是同樣的：數位轉型（Digital Transformation）。
他們需進行改革以便在新經濟環境中競爭，因此才來找我們幫忙。公司的同仁和我在工作上有幸研究各行各業許多績優企業的內部運作，跟這些企業的領導團隊合作，規劃正確的策略、組織架構，以及業務流程，幫他們在數位導向的市場中競爭。
當我們回顧這幾年的合作經驗時，最驚人的發現是，不分產業或組織規模，這些公司面臨的問題及有效的解決方案竟然如此相似。為了驗證實地觀察到的模式，我們展開計量研究以回答以下問題：在當今數位導向的商業環境中，成功的因素是什麼？
第一步是從許多公司中，挑出有效運用數位科技的幾家公司，把它們合稱為「數位領導組」（Digital Leadership Set）。我們從《財星》雜誌（Fortune）千大公司開始找起，不過我們當然也知道若將石化公司和例如eBay這類純科技公司拿來做比較不公平、不精確，所以先把這些公司分成19個產業，再評估每個產業裡的20大企業。
我們系統化地評估每家公司的6個數位面向，衡量數位科技有效運用在各個面向的程度，包括銷售、行銷、客服、人事、公司提供的核心產品與服務等，再把這些資訊整合成一個數位卓越排名（1~100），將名列前茅的公司合稱為「數位領導組」。
這群榮登數位領導組的公司，在數位環境裡的表現始終優於同業。以2011年來說，這些公司包括：
亞馬遜（Amazon）、美國運通（American Express）、蘋果（Apple）、百思買（Best Buy）、戴爾（Dell）
聯邦快遞（FedEx）、Google、惠普（Hewlett-Packard）、家得寶（The Home Depot）、IBM、捷藍航空（JetBlue Airways）、梅西百貨（Macy’s）、微軟（Microsoft）、西爾斯控股公司（Sears Holdings）、西南航空（Southwest Airlines）、史泰博（Staples）、塔吉特（Target）、沃爾瑪（Wal-Mart）、華盛頓郵報公司（Washington Post Company）、富國銀行（Wells Fargo）
接著，我們研究了這些領先企業在組織架構、管理風格，以及策略上的共同點。
我們想找出決定卓越數位績效，讓贏家脫穎而出的特質，不只是想知道這些企業如何從組織與管理觀點數位化，也想看到數位科技和原有事業的不同面向，包括怎麼從銷售和客服，到產品研發與行銷，得以整合在一起。
在數位領導團的調查中，可以看到一個我以前當顧問時就猜到其與眾不同的細微特質：在這個新經濟中，最成功的公司始終優先考量透過數位管道與其互動的使用者，究竟有哪些需求和興趣。真正的市場領導者以滿足使用者的需求為重。
他們深知，讓使用者開心，顧客自然就會上門，培養使用者群，顧客群也會跟著成長。
以上摘自天下雜誌出版《原來，使用者才是老大！: 滑世代行銷的7個獲利祕密》前言
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