成為第一隻跳入水中的企鵝：15 家日本知名企業起死回生術

<內容連載1>

課堂 1 加快決策－豪斯登堡

「因為重視速度而引發的失敗，再多也沒關係。」──傾聽第一線意見，當機立斷執行「顧客至上」策略

豪斯登堡是一座主題樂園，位於長崎縣佐世堡市的大村灣沿岸，在一九九二年開幕。整座園區投資超過二千億日圓，重現荷蘭的城市建築和運河，但因為過度投資加上吸客能力惡化，於二○○三年宣告破產，申請適用《企業更生法》，儘管在企業重整基金的保護傘下力求振作，仍持續虧損。

二○○九年十月，大型旅行社H.I.S.有意接手豪斯登堡並協助進行重整，經過仔細檢討可行性之後，終於在二○一○年三月將之納入集團之下成為子公司，由H.I.S.創辦人兼會長澤田秀雄擔任豪斯登堡的新社長，並且親自站在第一線指揮。澤田秀雄提出了「成本削減兩成、效率提高兩成」的目標，促使員工和公司利害關係人轉變觀念。他也傾聽員工的意見，只要是符合「顧客至上」方針的對策，都會當機立斷付諸實行。二○一○年九月，豪斯登堡首度轉虧為盈，儘管這是六個月的非完整會計年度結算，但也代表了新體制順利運作。

豪斯登堡主題樂園在二〇一〇年九月，出現了創業以來的首度盈餘。

徹底執行削減兩成費用的同時，也和其他產業合作，強化集客能力。

豪斯登堡的買主H.I.S.，由會長澤田秀雄親自進駐豪斯登堡，傾聽現場的意見，當機立斷執行企業重建策略。

晚間九點多，儘管戶外寒風刺骨，豪斯登堡的園區內人潮絡繹不絕。熟年情侶們抬頭專注欣賞著閃閃發光的燈飾。這一天是十一月的平日夜晚，園區內的歐風餐廳大約坐了五成滿，夜晚如此熱鬧的景象是一年前難以想像的。

「只要用對方法就一定能辦到，雖然說我沒有全然的把握，而且朋友和公司幹部都反對這項投資案。」豪斯登堡社長澤田秀雄，回顧自己決定接手豪斯登堡時，是這麼想的。

澤田身為大型旅行社H.I.S.的創辦人，同時是該公司現任會長，接手豪斯登堡對他來說，是一項重大的決斷。H.I.S.在二〇〇九年十月表態願意接手豪斯登堡，評估小組隨後前往長崎縣佐世保市，花了兩、三個月的時間仔細進行實質審查（due diligence）。

豪斯登堡是一座主題樂園，於一九九二年開幕，當初是在日本泡沫經濟時代規劃，投入金額超過兩千億日圓，園區內重現了荷蘭的城市建築以及運河，充滿濃濃的荷蘭風情。豪斯登堡的全盛時期是在一九九六年度，創下了一年三百八十萬人次入園的紀錄，此後逐漸走下坡，終於在二〇〇三年因經營不善宣布破產，申請適用《企業更生法》。豪斯登堡在野村證券企業重建基金的保護傘下繼續營業，但依舊是虧損連連。

澤田透露，其實早在六、七年前就曾探詢過接手事宜：「由於園區占地寬廣，需要龐大經費，但相形之下商圈人口較少，因此接手的困難度相當高。」在H.I.S. 實質審查的過程中，園區地點不佳、修繕費用過高都是問題。豪斯登堡開幕將近二十年，預估每年所需的修繕費將高達二十億日圓左右，這些問題也使得H.I.S. 一度想要縮手。但就在二〇一〇年二月，澤田突然改變主意，不顧幹部的反對，決定接手這個燙手山芋。

隔年三月，豪斯登堡成為H.I.S.的子公司，由社長澤田親自督軍。澤田笑著說：「其實當時我是想交給年輕的幹部負責，遺憾的是沒有人自願舉手。」站在第一線調度指揮的澤田，直到現在每個月還是有一半的時間待在佐世保。

騎腳踏車在園內奔走，不斷下達指示

澤田在二〇一〇年三月就任時就立刻喊出口號：「刪減兩成的費用，並為了達成上述目標提高兩成工作效率。」因為澤田在實質審查的過程中清楚知道，想要管理這個幾乎是東京迪士尼樂園兩倍大的超大園區，根本沒這麼容易。依照事前規劃的企業重建計畫，同年四月，豪斯登堡的入園票價從原來的三千二百日圓，調降到二千五百日圓（成人票）。

此外，他們將園區內須付費的區域集中在中心地帶，免費開放的區域占了總面積的兩成。而園區人力也集中在須付費的中心區域，藉以控制成本。為了達成刪減兩成費用的目標，還與廠商交涉電力供應以及花卉運送等問題。

員工的工作速度對支出造成極大影響，澤田並不管制在園區內靠開車移動的員工，而他自己則是騎腳踏車來回穿梭，後來員工也向澤田看齊，放棄四輪改以兩輪代步。園區內車輛可通行的道路極為有限，相較之下自行車不但行動更方便，還縮短了行車時間。

澤田在園內奔走，不斷對員工下達指示。當他一說：「這裡掉漆了」，就會立刻要人補好；聽到有人說：「園區內很安靜」，中古的喇叭馬上流洩出優美的背景音樂。

門票調降的差額，如果無法靠著入園人數增加來彌補，將陷入需求縮小導致供需失衡的窘境，於是澤田認為有必要重新評估園區內的活動：「現在的活動統統行不通，要徹底檢討，首先取消施放煙火。」

積極採用第一線的提案

澤田這項指示，讓行銷部長松永一朗極為吃驚。松永在佐世保土生土長，是在園區開幕三年後（一九九五年）進入豪斯登堡服務，從進公司以來都是負責活動企劃的工作。松永認為煙火是夜間集客的票房保證，因此對這項決定非常抗拒，但松永的想法澤田聽不進去。

後來澤田決定取消寵物不得入園的決定，使松永的態度從消極轉為積極。松永認為：「豪斯登堡這樣的渡假村式休閒設施，竟然會禁止攜帶寵物同行，是非常奇怪的。」他從二〇〇三年起多次提案取消這項禁令，都被當時的高層否決：「無論從安全面、衛生面或是其他同業的案例來看，否決的理由多的很。」

松永不死心，硬是在舊體制下堅持執行與寵物雜誌合作企劃的寫真會。新經營體制上路後的二〇一〇年四月，豪斯登堡舉行了單日的寵物寫真會活動，松永趁著這個機會對澤田大膽提出：「取消不得攜帶寵物入場的禁令，您覺得如何？」澤田一聽立刻回答：「好啊。」於是自五月中旬起，寵物不得入場的禁令取消了，短短半年的時間約有三千隻寵物入園。

其實在同一時期，松永還提議：「園區內的運河要是可以釣魚，應該很有吸引力。」這項提議也被高層以「有損豪斯登堡形象」遭到駁回，但相同的意見澤田當場表示同意。從同年七月開始，園區內的釣魚運河正式開幕。澤田下達改善指令的同時，也不斷採用來自第一線的提案。松永回憶說：「雖然有辛苦之處，但比起過去，也就是到二〇〇九年為止，公司經營充滿不安、第一線提議完全不被採納的封閉感，這點辛苦根本不算什麼。」

重新振作的松永開始投入夜間活動的規劃，但礙於費用要減少兩成的最高原則，松永遲遲沒有好創意。澤田對一愁莫展的松永說：「不妨借用超人氣書籍的力量。」

七月開幕的恐怖城市「驚悚夢幻博物館」（Thriller Fantasy Museum），將園區內封閉不用的建築物重新加以利用，就是這個方針最具代表性的創意。而澤田也運用自己的人脈，接連取得「海賊王」（ONE PIECE）、「GeGeGe鬼太郎」、「麥可傑克森」等高知名度動畫或影像的使用權。在澤田指引出一條可行之路後，松永發揮了舉辦活動的長才，短短兩個月時間就讓園區的人氣回到剛開幕時的水準。

隨著活動愈來愈吸睛，以往入夜後靜悄悄的園區，恢復了昔日的熱鬧。再加上餐廳的營業時間也延長到晚上十點，熱鬧的程度更勝以往。

裁定「顧客至上」的提案

宣傳部宣傳課的濱野智惠，對於講究速度的澤田式經營風格也大為吃驚。她和松永都是當地出身，自二〇〇六年進入豪斯登堡以來就負責宣傳工作。由於澤田積極採用娛樂素材，讓濱野感到不舒服，因為她認為以往強調的「悠閒與花草樹木接觸的植物渡假村」概念遭否定，所以一開始難以接受。

但是當她看到開放寵物入園和釣魚運河等新措施的實施，這才理解到「顧客至上是澤田一貫的堅持。」二○一○年六月的某一天，濱野對澤田說：「如果能為住宿客人設計一份一目了然的園區活動節目表，不是很方便嗎？」澤田聽完之後立刻回答：「不錯呢，那就下個禮拜開始發送吧！」澤田的答案讓濱野心生後悔，如果是在舊體制之下，製作這種傳單通常要花上一個月的時間。就算活動企劃決定了，但敲定舉辦時間等細節部分卻相當耗時費事。此外還要聚集各活動的負責人，仔細討論傳單的設計，這個部分也需要作業時間。

為了遵守刪減兩成費用的最高指導原則，想要在一個禮拜之內完成傳單，就只能改變工作方式了。濱野決定自己設計傳單，同時也對社內的活動負責人提出兩項要求：第一、不受理過於細微的設計要求，第二、提前決定活動的舉辦時間。

「以往部門和部門之間、有決定權者和負責執行者之間的鴻溝相當深」，濱野這麼說。但這次園區內的飯店負責人接受濱野的要求，立即決定了館內活動的時間。傳單完成後，濱野也沒有將傳單的發放工作交由飯店負責，而是親自到飯店的客房，將新傳單一一交給房客，順便回收舊傳單。就這樣，如澤田的希望，僅僅花一個禮拜的時間，就完成了傳單的製作和發放。

松永企劃的活動交由濱野等人宣傳，在我寫下這篇報導的七月和八月，入場人數分別較前一年大幅增加一三三‧八％、一三九‧八％，濱野還在十月從澤田手上領到了社長獎的殊榮。

其實，濱野也曾因為重視作業速度而引發失敗，她在製作秋季版活動傳單時，搞錯了配合日落舉辦的「日落爵士」的時間，就這樣送印，但為了遵守刪減兩成經費的規則，卻無法重新印刷。在這情況下，濱野和上司等人大動員，在錯誤的傳單貼上更正貼紙。澤田指示查明出錯原因的同時，也告訴員工：「因為重視速度而引發的失敗，再多也沒關係。」

澤田的氣勢不光是員工感受到，就連公司外部的人也慢慢感覺到了。九州旅客鐵道公司（ＪＲ九州）推測，在豪斯登堡的新體制上路之後，相關企劃的門票收入將較前一年成長兩到三倍。如果要販售活動的門票，通常必須向九州運輸局提出申請，而以往都要花上好幾個月的作業時間；如今只要豪斯登堡通知九州運輸局，兩、三天就可以完成申請。「我們的確很辛苦，但我們預料這些活動會非常吸引人，因此團費變得更有彈性，確保入場人數和銷售金額的機動力，這是以往所沒有的。」營業部商品銷售一課代理課長宮田匡，對澤田的魄力讚嘆不已。

連政府機關也想跟上他們的速度

佐世保市政府「企業立地暨觀光物產振興局」觀光物產整合業務經理森永博昭，對新體制追求的速度感也有深切的體會：「澤田決定事情是以數日為單位，當我聽到豪斯登堡打算從二○一一年起推出『上海航線』的企劃時，我壓根兒覺得不可能辦到。」

森永所說的上海航線，是澤田在二○一○年九月提出的構想，購買可以搭載一千人的中古大型郵輪，往返中國上海和佐世保，藉此提高豪斯登堡的集客力。但事實上，佐世保市目前不但沒有國際航線，也沒有入境管理局等公共硬體設施。

佐世保市政府的森永告訴澤田，這個構想「不可能辦到」，但澤田和H.I.S.的幹部不死心，頻繁到市公所拜訪，熱情遊說。就在不知不覺間，森永產生了「想要跟上他們的速度」的想法。這也讓他的態度大轉變，全面協助園方實現二○一一年上海航線的構想。基於日本的固定資產稅、都市計畫稅，佐世保市在未來十年，每年都要支付八億日圓輔助金給豪斯登堡，換句話說，平均每位佐世保市民約要負擔三萬日圓。一位經常和家人到豪斯登堡遊玩的佐世保市民說：「豪斯登堡花納稅人的錢，這點讓人心情複雜，但無論是佐世保市還是九州，都找不到足以取代這裡的地方。如果豪斯登堡能回復昔日的熱鬧，我們也會有切身的感受。」像ＵＳＪ日本環球影城這樣，使用市有地的遊樂設施，在日本相當多。就這點看來，退回一定的私有地固定資產稅也是無可奈何的，對於這樣的情況，不少人都表示能理解。

豪斯登堡二○一○年四月到九月的稅前淨利為四億日圓，雖然說是半年的非完整會計年度結算，卻也是創業以來首度的全期獲利。一如澤田擬定的方針，期中順利刪減了約二十億日圓的成本（人事、宣傳、水電、折舊等），入園人數也較前一年同期成長了一一七‧四％，儘管入園門票降價，營業額仍微幅成長。

就現況而言，這是仰賴補助金才有的獲利水準，澤田也承認：「大約三到五年後，光靠園區的活動收入是不夠的。」豪斯登堡開幕至今已經十八年，光靠現在的入園人數，根本不夠支應全年二十億日圓左右的設備維修費用，因此才急著讓上海航線能盡早實現，強化集客力。

澤田所帶來的變化，無論是員工或是行政單位的相關人士，都能強烈感受到。只是這股勢力會擴散到哪裡，攸關豪斯登堡重建的成敗。

（以上內容摘自寶鼎出版《成為第一隻跳入水中的企鵝──15家日本知名企業起死回生術》課堂1：加快決策——豪斯登堡）



<內容連載2>

課堂10 照顧被忽略的顧客－Nissen胖美眉服飾

「只要實體店面能改變她們的消極想法，逛街購物一定會變得有趣。」──回應胖美眉對可愛女裝的渴望，打造自在舒適的購物樂園

Nissen的控股公司Nissen Holdings，二○○七年十二月出現了二十億日圓的虧損。在這樣的情況下，專營通信販售（包含網購、郵購、電視購物）的Nissen預估，大尺寸的女性服飾SmiLe Land業績可望成長。

自二○○三年一月起，SmiLe Land有了專門的銷售型錄，採用胖美眉當作模特兒，獲得類似體型的女性消費者支持。不久之後，在這群為體型困擾的女性顧客之間，出現一股「想要親手觸摸商品選擇衣服」的需求。Nissen賭上公司的命運，決定強化SmiLeLand這個品牌，於二○○九年十月，開設該公司服飾事業的第一家實體店面。由於Nissen並沒有門市營運的knowhow，於是決定對外求才，打造一個讓胖美眉們能舒適購物的空間。

關西一店在頭一個年度就獲利，並且在二○○九年十二月，為公司經常性獲利做出貢獻。計畫在不久的將來，將再開十∼二十家門市。大型型錄通信販售公司Nissen，開了一家專售大尺寸女性服飾的門市，衣服最大的尺碼到10L。

✽儘管這是該公司服飾事業的第一家實體門市，卻擁有超高人氣，甚至有顧客不遠千里，特地花兩小時車程前來購買。

✽二〇〇九年十月開幕的第一家門市，在第一個年度就獲利，包括第二間門市在內，一年商機約一億日圓。

✽門市裡聚集了三大要件：「人、物品、器材」。這些特點發揮功效，獲得顧客支持。

與兵庫縣JR（日本鐵路公司）尼崎車站連結的大型商城COCOE，在三樓有一家女性服飾店，店內充滿了胖美眉們的笑容，這是Nissen 首次開店的大尺寸服飾店SmiLe Land COCOE尼崎店。寬敞的通道和挑高的天花板，胖美眉們在沒有壓迫感的空間裡行動自如，相當舒適。

門市裡的試衣間，空間大小是其他服飾店的三倍，而且每間試衣間裡還裝了小型空調，以及照起來顯瘦的「魔法之鏡」，讓顧客在如此舒適的環境下，盡情試穿衣服。

就算是在酷熱夏天，在涼爽的試衣間裡也不用擔心揮汗如雨。更棒的是，在其他女裝店很難找到的大尺碼衣服，這裡不但選擇豐富，樣式又可愛，最大的尺碼到10L。

這裡的衣服顛覆了以往「大尺碼＝老氣」的刻板印象，衣服種類相當多，讓許多胖美眉眼睛為之一亮。在這些商品當中，還有不少是配合實體門市開幕而特地製作的人氣商品。

由於每家廠商的尺寸標示都不太一樣，胖美眉店員們都會自己親自試穿，再重新懸掛在SmiLe Land標示尺寸的專用衣架上，因此選擇尺寸相當簡單。

向來只在郵購或通信販售才買得到的大尺碼商品，如今陳列在商店內，可以親自觸摸、親眼確認設計和素材，給了消費者很大的安心感。有不少人還遠從三重、和歌山和岡山等地，專門來到尼崎門市購物。

二〇〇九年十月十四日的開幕日，店內塞滿了女性顧客，人潮多到幾乎連轉身都有困難，非常混亂。開店才一小時，等候結帳的顧客已經從收銀台排到了店門口，還有人等了一個半小時才結帳，充分展現SmiLe Land的集客能力。由此也證明了，胖美眉們對大尺寸的可愛襯衫、褲子和裙子，是多麼殷切期待。

人、物品、器材統統齊全，深受女性好評

光是尼崎門市開幕首日，營業額就達到首月銷售目標的一半，買氣完全不輸隔壁的日本國民品牌Uniqlo的超大門市，可說盛況空前，也讓業界人士大為震驚。

SmiLe Land的好評在紡織界傳了開來，尼崎門市連日來有其他業者前來試探敵情，也有百貨公司主動提出設櫃的請求。該店在二〇一〇年十月迎接開幕一週年，Nissen早就設定開店第二年就能轉虧為盈，但開賣首日的盛況以及顧客持續來店──第一年就獲利──完全出乎公司的預期。

實體門市的負責人，也是SmiLe Land部店舖開發小組經理岩瀨三欣分析：「要是沒有深受顧客支持的人（店員）、器材（店內空間），根本無法獲得顧客認同，單靠物品（大尺寸的衣服）根本不可能會如此成功。」實體門市的成功，可說是人、物品、器材統統齊全，引發胖美眉同感所帶來的結果。

其中成功的最大原動力，就是與胖美眉們體型相同的店員們，站在銷售第一線與顧客對話。店長永木尋子綻放笑容說：「與顧客相同體型的店員站在店裡，讓顧客不自覺打開心防，從體型的煩惱到戀愛的話題都能聊。」

正因為是史無前例，才想挑戰

岩瀨進入Nissen是在二〇〇八年十月，以型錄販售為主的SmiLe Land是在二〇〇三年一月誕生，直到二〇〇七年業績才逐步擴大，並持續保有盈餘。因為設想今後競爭者恐怕會迎頭趕上，Nissen決定搶先一步，在二〇〇八年春天打造實體門市，於是找來岩瀨負責。

從SmiLe Land品牌成立之初，就率領該事業的style SmiLe部長羽淵淳坦承，Nissen並沒有經營實體門市的經驗。儘管和服事業有實體門市，在洋服方面卻是初次嘗試。由於開店準備的時間不到一年，他們決定對外徵求負責門市開發和經營的人才。

二〇〇八年初夏，獵人頭公司推薦了岩瀨。岩瀨和羽淵頭一次見面時，對Nissen這個品牌並不怎麼瞭解。不過當他聽到這份工作是要開發前所未有的大尺寸服飾專門店時，他說：「務必讓我挑戰看看。」

岩瀨之前曾在紡織業的ABAHOUSE INTERNATIONAL公司服務，主要負責採購，後來自己創業。創業約四年後，先後負責運動用品le coq、女性包包master-piece等品牌的強化工作，業界經驗可說是相當豐富。羽淵說肩上背負著重任，要將SmiLe Land培育成Nissen的核心事業，「很希望岩瀨成為公司的一份子，一起規劃品牌的成長策略。」

其實Nissen 決定要打造SmiLe Land實體店面之時，正陷入經營危機。二〇〇七年十二月Nissen Holdings出現了二十億日圓赤字，旗下的Nissen開始刪減型錄印製等費用。

但是光靠刪減費用，公司無法成長，必須看準能為公司帶來利潤的領域，將錢投資在應該投資的地方。削價競爭激烈的服飾業界，SmiLe Land可望在大尺寸服飾這個未開拓的市場，贏得顧客高度支持，經營高層自然也對這個品牌寄予高度期待，希望它成為少數具成長力道的事業體之一。只許成功不許失敗的壓力，逼得羽淵只能奮力一搏。

掌握SmiLe小姐的顧客基本資料，是最大優勢

如果是一般的紡織公司，開設大尺寸專門店的風險相當高。就算在門市附近分發傳單，踏進店內的也只限於少數胖美眉，來客數是否足以打平收支？沒有人可以掛保證。

這一點，Nissen是有勝算的。Nissen為了拉近與顧客的距離，將SmiLe Land的死忠支持者稱為「SmiLe小姐」，羽淵說：「經營郵購長達六年所奠定的實力，讓我們知道SmiLe小姐住在哪。」擁有這群SmiLe小姐的顧客資料，是Nissen最大的優勢，「所以才決定要開設實體店面」。

因為無須花費市調的經費，投資回收較快，只要對SmiLe小姐發電子郵件通知就好，效率更高。更讓岩瀨感興趣的是，nissan擁有能明確掌握SmiLe小姐所在位置的顧客基本資料，岩瀨說：「羽淵告訴我SmiLe Land的市場有這麼大，讓我感受到商品的市場性。」實際上，從二〇〇八年底到二〇〇九年初，剛進公司的岩瀨首先著手的就是選擇門市地點，而顧客基本資料給了他極大幫助。

一開始選擇的地點是尼崎，第二順位是仙台，這是根據顧客資料所掌握的SmiLe小姐分布地點，最後「從兩個不同的區域型態中選擇。」一號門市的尼崎，SmiLe小姐占了絕大多數；二號門市的仙台，則是SmiLe小姐客單價最高的，但因為東北人口較少，人數並不多。羽淵說，現在仙台店開幕一年，還是有出現赤字的時候，原因就在這裡。

到二〇〇九年春天為止，岩瀨選擇兩個地點相互對照，預定於同年十月開店，只剩下七、八個月準備，岩瀨根本沒有時間停下腳步。

剛進公司時，岩瀨一度蠻不在乎地表示：「儘管是大尺寸，但也還是女裝啊！」但他很快就發現「自己的想法太過天真。」他靠著自己在業界的人脈，拜訪了紡織廠商，直接和廠商談判製作大尺碼女裝，但現實是殘酷的。岩瀨說，他跑了近百家，有好幾十家毫不客氣地「嘲笑我」。只有七家廠商看過岩瀨提供的資料後，願意給予協助。

胖美眉店員和店內設計，引發共鳴

不過，尋找店員讓岩瀨傷腦筋的程度，遠遠超過衣服調度。曾打響多個人氣品牌的岩瀨知道，促使顧客持續上門的要素，就是要有能引發消費者同感的人、物品、器材。遵循該項成功法則，想要讓SmiLe Land 獲得SmiLe 小姐的同感，就得找體型跟SmiLe 小姐差不多的店員，但實際困難度卻超過想像。

岩瀨從二〇〇九年夏天就開始尋找合適的店員，無論是透過人力仲介公司或是有紡織經驗的人，個個都是身材苗條。在這樣的情況下，岩瀨只好走上街頭，對合適的胖美眉搭訕，或是透過通信販售的網站募集，尋找合適人選。

每一位應徵者都是由岩瀨親自面試，這些人是否有相關經驗，並非岩瀨尋人的條件，他說：「笑容自然的胖美眉才是我們要的。」最後除了店長永木以外，其他六名店員全都是沒有相關經驗的素人，岩瀨說：「尋找與SmiLe小姐的體型相仿的店員，這一點我絕對不會妥協。」因為SmiLe小姐們說：「與自己體型相似的店員，讓人產生親近感，店員身上的衣服看起來超好看。」再者，其他服飾店也沒有這樣的店員。

第二點，器材，也是相同的情況。如同在本篇文章一開始時介紹的，該間門市裡有著寬敞的通道、挑高的天花板、又大又涼爽的試衣間，無論哪一項都是一般門市較少看到的，因此一般服飾店才會讓SmiLe小姐們感到不舒服，對購物充滿不滿。

「店內的設計就是要消除這樣的負面情緒，打造SmiLe小姐們的『迪士尼樂園』。」岩瀨說。岩瀨一邊忙著準備開店，同時跟SmiLe小姐們對話，發現她們經常把「反正」二字掛在嘴上，這也顯示很多人早就放棄了購物的樂趣。

這讓岩瀨確信，「只要實體店面能改變她們這種消極想法，逛街購物一定會變得有趣。」岩瀨不會對這群素人店員在門市的作業模式有過多要求，只希望店員們「能有多一點時間與SmiLe 小姐們交談」，讓顧客充分感受到，門市是一個讓她們感到快樂的地方。

開店之前，所有能做的事都做了，儘管如此，「一直到開幕當天為止，我仍在擔心到底有沒有客人會上門，以如此緊張的心情迎接開幕日，還是頭一遭。」岩瀨洩漏了內心的真實心情。因此開幕首日的盛況，讓岩瀨開心不已。

在店舖聽取不滿的意見，同時進行改良

然而真正的勝負現在才要開始，挺過了開幕首日的「熱鬧祭典」，羽淵說：「因為有了顧客資料，所以首日集客並不困難。」開幕之後，門市的真正價值——商品力才是重點。刺激老顧客不斷回流的關鍵在於，獲得SmiLe小姐們支持的商品。

SmiLe Land的商品尺碼從L到10L，範圍相當大，「每種尺寸對SmiLe小姐的身體產生壓力的部位都不同，我們無法完全理解，只能在商品推出之後，一邊聽取意見同時進行改良，這樣的作業是不可欠缺的。」岩瀨表示。

舉例而言，SmiLe小姐們最常私下吐露的，就是褲子的跨下部位，這可是很難啟齒的困擾，褲子的布料會與大腿摩擦。牛仔褲都會從這個地方裂開，這個煩惱讓她們很傷腦筋。聽到她們的抱怨後，Nissen決定在褲子的跨下部位縫製一片布料。

不過一開始這塊布料很容易破，顧客出現了不滿的聲音。到底這塊布該用何種材質、要多長、多厚、多寬，對SmiLe小姐才舒適？店員們以自身經驗和顧客交談，再將獲得的資訊交給岩瀨。開店後仍持續改良的「跨下不易摩擦的牛仔褲」，如今成為SmiLe Land 最受顧客支持的商品，回購人潮相當踴躍。

開店之後才瞭解的事情不只有商品。店員當中唯一有紡織業經驗的永木表示：「開店後與顧客接觸，真是讓我驚喜連連。」

SmiLe小姐們都不習慣購物，以致於「不知道自己的正確尺碼，很多人都穿著不合自己尺寸的衣服。」儘管店內試衣間寬敞又舒適，但甚至有人害怕進去試衣間試穿，因為過去曾發生試穿衣服卻脫不下來，無法離開試衣間的恐怖經驗，所以她們習慣在網路上購物，穿男士服飾的人更是不在少數。

瞭解SmiLe 小姐特徵的永木，盡可能讓顧客能夠放鬆心情。有趣的是，一旦SmiLe 小姐對永木卸下心防之後，她們的行動反倒是愈來愈積極。一直以來只能自我忍耐的女性，第一次對購物這件事著了火。她們很開心自己能找到合穿的衣服，一口氣抱著十件衣服要試穿，每一件都想試試看。

以試穿件數和購買件數的比例來看，SmiLe Land在這方面的效率的確比普通尺寸的門市差。但另一方面，SmiLe小姐在門市停留的時間，卻是一般服飾店顧客的好幾倍，來店者的購物比率也是壓倒性的高，只要是喜歡的商品，她們都會當場以定價購買。

尼崎門市開店一年就步上軌道，羽淵接獲來自社長佐村信哉的指示：「加快累積門市經營的knowhow。」佐村的目的在於提高第二家門市的成功率，進而在全日本二十個地方開設門市，擴大銷售網路。尼崎門市開幕後，網路購買的營業額也持續上揚，兩者並沒有彼此排斥，反而出現了相輔相成的效果。

（以上內容摘自寶鼎出版《成為第一隻跳入水中的企鵝──15家日本知名企業起死回生術》課堂10：照顧被忽略的顧客──Nissen胖美眉服飾）

課堂 1 加快決策－豪斯登堡

「因為重視速度而引發的失敗，再多也沒關係。」──傾聽第一線意見，當機立斷執行「顧客至上」策略

豪斯登堡是一座主題樂園，位於長崎縣佐世堡市的大村灣沿岸，在一九九二年開幕。整座園區投資超過二千億日圓，重現荷蘭的城市建築和運河，但因為過度投資加上吸客能力惡化，於二○○三年宣告破產，申請適用《企業更生法》，儘管在企業重整基金的保護傘下力求振作，仍持續虧損。

二○○九年十月，大型旅行社H.I.S.有意接手豪斯登堡並協助進行重整，經過仔細檢討可行性之後，終於在二○一○年三月將之納入集...

前言

成為一隻敢跳脫現狀的企鵝

　　本書的日文書名「成為第一隻跳入海裡的企鵝」，來自於本書的研究個案之一，緯哲氣象公司（Weathernews）創辦人石橋博良先生。他生前常對員工說：「當第一隻企鵝。」這句話的含意是希望員工能夠像企鵝群中那隻為了覓食，一「企鵝」當先跳進大海的先驅，有勇氣、不畏失敗，能面對任何挑戰。

　　緯哲氣象的員工彷彿為了回應創辦人的期許，不斷推出新的服務，其中之一是將會員透過手機等通訊工具傳送的第一手氣象資訊，配合從觀測機得到的資訊進行解析，在極短時間內預測出局部地區可能會發生「驟雨」。二〇一一年三月十一日，日本發生「東日本大地震」，該公司於地震後在網路上架構「減災報告地圖」，標示出各地會員傳送過來的訊息，如建築物毀損、道路崩裂，以及瓦斯、水電停止或修復等，完全免費對外公布。

　　接替創辦人石橋博良成為社長的草開千仁，將「氣象不會休息」（Weather Never Sleeps）這句話，當作緯哲氣象的口號。他平日經常這麼問員工：「緊急的時刻，你能對眾人有幫助嗎？」因此就在地震發生後不久，他對全體員工說：「現在就是緊急的時刻。」在緯哲氣象，當第一隻跳入海裡的企鵝出現後，就會有好多隻企鵝立刻追隨，接二連三跳入海裡。

　　本書收錄的文章原載於財經雜誌《日經情報戰略》的連載專欄「改革的軌跡：成功個案的幕後」，編者從中選出有廣大讀者迴響的十五則個案彙整而成。我為了本書重新看過這些個案並稍加修改，腦海中立刻浮出了「當第一隻跳入海裡的企鵝」這個書名。因為在本書登場的人物，有好多都是面對困難後，成為第一隻跳入海裡的企鵝。

　　大型旅行社H.I.S. 創辦人、「豪斯登堡」社長澤田秀雄，在出任新職約半年後，就讓公司獲利；外食連鎖店「餃子的王將」總公司王將食品服務公司社長大東隆行，一上任立刻面臨公司的倒閉危機，靠著回歸原點，終於順利讓公司復活。在流通業界經手好幾家企業的經營重整、有「改革承包人」之稱的大久保恒夫，成功讓以關東等地為據點的高級食品超市「成城石井」，重新回到成長軌道。這些經營者的共通之處在於決策明快，並會到現場傾聽第一線的聲音，具有掌握現況的敏銳洞察力。

　　當然，無論是多優秀的企業經營者，在逆境之下推動改革，光靠自己一人的力量單打獨鬥，都不可能成功。本書各則個案的最大特徵在於，銷售第一線的主管和年輕員工都把改革視為己任，進而支持改革。經營高層和銷售最前線首度同心協力，從危機中再度站起，打造出全新的企業文化。舉例而言，第一章裡會提到，以洋果子「白色戀人」聞名的石屋製菓（札幌市），二〇〇七年爆發篡改賞味期限等醜聞，公司一度面臨了生死存亡。該公司從外部找來島田俊平社長取代創辦人，在島田的帶領之下，經營幹部和生產現場團結合作，致力提升品質和遵守法令規範，贏取消費者的信賴和業績的回升。

　　還有些個案是由年輕的「企鵝」最先跳入海裡，致力於組織的改革，或是推出新商品、新服務。二〇〇九年在文具業界造成轟動的KING JIM 數位筆記本pomera，就是由一位自稱「社內平凡人」的中堅員工所開發。他的新商品開發提案在董事會僅僅獲得一個人支持，但宮本彰社長秉持著「在會議上有九成的人表態贊成的商品，出乎意料都賣不好」的想法，反倒決定讓這項商品進入開發階段，沒想到成為KING JIM 繼TEPRA 標籤機之後，暌違二十年的超人氣商品。還有一個例子是，現在各啤酒廠商積極投入、已形成一個市場的無酒精啤酒口味飲料（BeerTaste）。率先販售的產品是麒麟啤酒公司的「麒麟Free」，這項商品企劃的其中一位核心人物，就是從化妝品公司轉行過來的年輕女員工。

　　日本在東日本大地震之後遭逢前所未有的災害，所幸到處都能看到為了達成自己的任務，默默投入工作的人——為了防止事態繼續惡化，冒著遭輻射汙染的危險，在東京電力福島第一核電廠拚命工作的作業員；在失去家人和親戚後，仍努力從倒塌的建築中重起事業爐灶，忙著將瓦礫堆從災區撤離的商店經營者；為了修復瓦斯、水電管線，從全日本各地聚集而來，在餘震不斷的災區裡，不分晝夜辛勤工作的瓦斯公司和上下水道作業員等等，不勝枚舉。

　　日本人有高度的敬業精神，這一點讓外國人深感訝異，面對日本這場史上最大的試煉，這個精神發揮了彈簧的功效，緩和了天災帶來的衝擊。在一個能夠達成企業重建和變革目標的組織裡，一定能夠看到有人秉持著高度敬業精神和使命感，正面迎向困難，而且不分頭銜、年紀和性別。本書所舉的個案，全都是在三一一地震之前發生的，但登場人物勤奮不懈的態度，與在災區奮鬥的人們剛好相互呼應。當我這麼想的時候，內心出現了一股期望：日本一定能克服試煉，重新站起。這樣的心情，如果能與閱讀本書十五則個案的讀者共享，我會感到非常開心。

　　那麼，就請各位從自己最有興趣的個案開始閱讀吧。

　　　　　　　　　　　　　　　　　二〇一一年四月《日經情報戰略》編輯長　西頭恆明

前言

成為一隻敢跳脫現狀的企鵝

　　本書的日文書名「成為第一隻跳入海裡的企鵝」，來自於本書的研究個案之一，緯哲氣象公司（Weathernews）創辦人石橋博良先生。他生前常對員工說：「當第一隻企鵝。」這句話的含意是希望員工能夠像企鵝群中那隻為了覓食，一「企鵝」當先跳進大海的先驅，有勇氣、不畏失敗，能面對任何挑戰。

　　緯哲氣象的員工彷彿為了回應創辦人的期許，不斷推出新的服務，其中之一是將會員透過手機等通訊工具傳送的第一手氣象資訊，配合從觀測機得到的資訊進行解析，在極短時間內預測出局部地區可能會發生「驟雨」。...

前言 成為一隻敢跳脫現狀的企鵝

Part 1 加強管理　從跌倒的地方爬起來
課堂 1 加快決策－豪斯登堡
騎腳踏車在園內奔走，不斷下達指示
積極採用第一線的提案
裁定「顧客至上」的提案
連政府機關也想跟上他們的速度
課堂 2 回歸核心－王將食品
多角化、迅速展店，反而失去原本優點
強調煎餃的魅力，喚醒店內的活力
發揮各店風格，每家店都是當地最棒
店長有人情味，待客自然高水準

課堂 3 落實品管－石屋製菓
接不完的抗議電話、堆積如山的退貨-
迅速恢復員工食堂，抓住大家的心
外界對生產線的指責，一定要有所回應
營收減少也要維持品質
課堂 4 改革組織－BOOKOFF二手書店
「財務長的一通電話，讓我臉色發青。
庫存問題成為突破點，促使觀念改革
店長負責營業額，業務經理負責毛利
大方向中央決定，其餘由員工自由發揮

Part 2 顛覆模式　用不同的方法做事情
課堂 5 消費者變生產者－緯哲氣象公司
「不服氣的話就贏過奧援者」
增加奧援者報告的量，提升預報的品質
報告員的感測報告，打破氣象廳的質疑
課堂 6 knowhow再利用－Seven銀行
紙鈔就等於貨品，便利商店絕不容許「缺貨」
不碰融資，專注深耕ATM業務
舊有的銀行「常識」根本不管用
追求CP值最佳的ATM
課堂 7 不管營業額和獲利－成城石井高級超市
宣布「不重利益」的改革承包人
銷售當季食物，堅持不打折扣戰
依時期、順序，改善一項又一項KPI
店長無須精通損益表，要精通自家商品
課堂 8 改變業界習慣－GOLDWIN運動用品
從風險、角色和收益，重新思考經營模式
剝奪事業部長的訂貨權限
取消旺季半年前集中一次訂貨的習慣
花兩年大幅改善退貨和折扣

Part 3 開創市場　到全新的區域闢活路
課堂 9 法規改變麒麟－無酒精啤酒
酒駕罰則加重而擴大的潛在市場
非啤酒飲料，喝了卻足以讓人想起啤酒
在高速公路休息站舉行促銷活動
對於提高飲食店的單價有貢獻
課堂 10 照顧被忽略的顧客－nissen胖美眉服飾
人、物品、器材統統齊全，深受女性好評
正因為是史無前例，才想挑戰
掌握Smile小姐的顧客基本資料，是最大優勢
胖美眉店員和店內設計，引發共鳴
在店舖聽取不滿的意見，同時進行改良
課堂 11 趨勢比人強－TSUTAYA online 影音網站
市場急速擴大，站穩市占龍頭地位
降會費、限借片數，賭上顧客接受度
傾聽顧客的聲音開發新服務
歸還的DVD當天就又能出貨


Part 4 改造產品　讓原有的東西變迷人
課堂 12 利基研發－數位筆記本pomera
全公司排名第三的冗員，成為開發的頭號功臣
比小型筆記型電腦還要輕
創造數位筆記的消費者文化
課堂 13 改善生產－Ringer Hut拉麵連鎖店
折價券壓縮獲利
關閉五十家店，公司上下共同面對危機
利用來客數變少的時間重新思考
豐田的改善方式，讓工廠恢復活力
接下來的課題是，提高各店舖的服務品質水準
課堂 14 創新包裝－YAMASA鮮度一滴醬油
小容器市場很晚才起步
熱情成為助力，與廠商攜手開創「第六代」容器
委託懂得取名和設計的人
上電視宣傳時給了工廠激勵
就算有一千個失敗，也要挑戰兩千
課堂 15 轉型客服－醫美品牌Dr.Ci：Labo
公司股票上市後立刻失速
檢討IT效益，客服重視顧客滿足度
放棄電視廣告，加強支援店頭
維持高成長進軍亞洲

前言 成為一隻敢跳脫現狀的企鵝

Part 1 加強管理　從跌倒的地方爬起來
課堂 1 加快決策－豪斯登堡
騎腳踏車在園內奔走，不斷下達指示
積極採用第一線的提案
裁定「顧客至上」的提案
連政府機關也想跟上他們的速度
課堂 2 回歸核心－王將食品
多角化、迅速展店，反而失去原本優點
強調煎餃的魅力，喚醒店內的活力
發揮各店風格，每家店都是當地最棒
店長有人情味，待客自然高水準

課堂 3 落實品管－石屋製菓
接不完的抗議電話、堆積如山的退貨-
迅速恢復員工食堂，抓住大家的心
外界對生產線的指責，一定要有所回應
營...