來自非主流的改革：日立改革2000日V型反轉

推薦序
前言
人物介紹
第一章　六十九歲再度上場　　　　　
第二章　「不沉戰艦」的黃昏　　　　
第三章　赤裸的經營團隊　　　　　　
第四章　「三巨頭」的脫胎換骨　　
第五章　鐵腕──中西宏明的凱旋　　　
第六章　輸出基礎設施的前導車　　
第七章　全球化需當仁不讓　　　　
第八章　日立的承先啟後者　　　　
後記

推薦序

以日本日立製造所為借鏡，省思台灣企業經營
黃葉寶鳳
   
　　本書作者小板橋先生用犀利敏銳、客觀分析的記者筆觸，將日本最大製造商社近年改造蛻變的歷程，以故事述說、圖文並茂的方式呈現給世人。身為日立家族一份子，歷經過書中所描述日立製作所的改革過程，對川村前社長和他所領導的經營團隊由衷敬佩。
   
　　二○○八年金融風暴來襲時，日立製作所這艘號稱百年不沉戰艦，在日本企業所慣行的「年功序列」、「終生雇用」管理方式下，恰使其暴露出沉重、甚至將要沉沒的危機。值得思考的是，也是這種傳統的管理方式，讓屆齡退休的川村和其他五位非主流的日立人臨危受命，展現強烈的歸屬與責任感，捨我其誰、當仁不讓地拯救這艘下沉中的巨艦。這六人小組以速度和執行力展現改革決心，將日立製作所的過往沉痾與未來路線，以四個焦點戰略進行改革：選擇（拉近或疏遠）、集中（收編與獲利回流）、再擴大（事業部門獨立公司化、世界化社會創新事業），辛苦卻清楚地改造百年日立。藉由清晰的焦點策略，加上彈性與效率的執行，承襲與發揚「開拓者精神」的企業文化，日立製作所在滔天巨浪中脫胎換骨，繳出有史以來最漂亮的成績。
   
　　與台灣企業不同的是，日本企業決策甚少看見企業主箝制的痕跡，也就是讓經營權獨立自主，來避免決策的獨斷甚至偏頗。在日立製作所川村改革的二千個日子更將此精神擴大與透明化，不僅在本書中幾位非主流主角所積極扮演的角色，日立製作所董事會的外部化與國際化，以及女性董事、領導主管、員工數量的比例，亦遠遠超前大部分的日本企業。這些做為反映在全球化經營成效上，無論海外輸出，同、異業結盟等，除在業務互補帶來的立即效益外，更是以文化、價值與透明化的無形效益，擔負著社會創新的永續精神，將單一巨艦整併成全球化綜合艦隊，航向更美好的未來。
   
　　台灣與日本關係密切，企業文化存有異同，但在面臨全球化趨勢、瞬息萬變的經營環境中，日立製作所的改革歷程值得台灣企業參考與借鏡。本人以身為日立人為榮，也推薦這本好書與讀者分享。
推薦序

以非主流的改革，創造企業新的價值
陳世鴻

　　一九四五年（第二次世界大戰）後，日本經濟民主化，財閥解體，日本大公司的管理階層，由原有的創業老闆（資本家）轉換成年輕、中階的受薪員工──專業經理人，由於年輕、勤勉、敬業、重視團隊和長遠視野的投資追歐趕美，造就了「Japan as No.1」的黃金年代（一九八○年代），許多大公司在各產業領域取得領先，只要投資就能擴充營運，逐步發展成跨足各領域，結合異業的「企業集團」。
   
　　但在一九九○年後，卻迎來了失落的年代，我認為有兩個重要原因：
   
　　1. 水往低處流
   
　　一九九○年以前，日本產業的競爭對象是歐美，日本用有效率的經營模式，承接了歐美的產業。一九九○年以後，日本產業卻需和來自亞洲的新興廠商競爭，逐步墊高的社會成本，成為最大的負擔。
   
　　2. 專業經理人（Salaryman 社長）v.s. Owner 經理人
   
　　日本的「企業集團」大都是專業經理人（經營與資本分離），而且傳統地弱化了董事會的權威（忽略股東權益、公司利潤、公司治理），經理人所得偏低，變遷中重大決策遲緩及員工過度依賴公司，未能禮遇優秀人才，企業隨成員之年齡老化等。
   
　　《來自非主流的改革：日立改革2000日V型反轉》是作者小板橋太郎聽取日立製作所前會長、經營幹部和其他相關社內外的談話採訪彙編而成。二○○九年初，日立的最高經營者，面對「製造業史上最大虧損」的危機，毅然交棒，請回已離開日立主流職務、六十九歲的川村隆來擔任最高經營者（會長兼社長），緊急進駐，積極坦然面對危機，以快速、非傳統的決策行動，力挽狂瀾，成功改造日立，完成階段任務。之後又「速戰速決」交棒給中西宏明和東原敏昭，迎向持續的挑戰。
   
　　做為一個在日立台灣分公司工作三十三年的員工，很高興得知天下雜誌要出版這本記錄日立近代史的新書，能讓台灣的讀者貼近了解日立近年來所面臨的挑戰和變革，也提供一些「非主流」的企業改革借鏡。
   
　　日立在台灣有大家熟悉的「日立冷氣」、「日立冰箱‧洗衣機」，日立也參與了電力、交通、鋼鐵、石化…等產業及公共建設，同時也扮演資訊、電子、半導體、液晶等重要產業零組件、材料、設備的供應商及合作伙伴。自一九五三年成立台灣分公司以來，深耕台灣六十三年，已成為這片土地的一份子！
   
　　展望未來，台灣的產業和公共建設要再提升，因地理人文相近，日本企業應有許多可以分享、合作的經驗和技術。日立也將持續和台灣「Business with Friendship」，廣結善緣，做為各項社會創新事業的堅實伙伴，積極樂觀邁向「全球化」的挑戰。
推薦序

面對困境、勇於承擔、再創新局，讓日立復活的Last Man精神
林信義
   
　　當暴風雨來襲，船舶無可避免地面臨沈船之際，船長會在目送所有乘客與船員安全下船後，方離開船隻。正因為如此，船長被稱之為「Last Man」，具有「最終責任者」的意涵，即是要抱持擔負起最終責任的覺悟與態度，這正是Last Man的精神。
   
　　一九九九年遭遇全日空劫機事件的川村隆，因偶然搭乘此一航班，見識到以乘客身份搭乘該航班的現役機長山內純二的當機立斷，雖做出與公司規定相違的做法，但他的英勇決斷行為，拯救了機上人員的性命。這一幕，深深烙印在川村隆的心底，讓川村隆不斷自問能否像山內純二一樣，發揮Last Man的作用，這也促成川村隆願意挺身而出領導日立的契機。
   
　　日立自創業者小平浪平於一九一○年創立久原礦業所日立礦山附屬的修理工廠，一九二○年獨立為日立製作所。然而在一九九○年代後半起，日立無法即時因應大環境變化，亮眼的營收不再；加上二○○八年金融風暴，全球陷入景氣低迷，對體質漸衰的日立更是沈重的打擊。二○○九年在外界質疑的眼光下，川村隆以六十九歲之姿，回鍋接下日立社長，力挽狂瀾撐起日立這艘巨艦。
   
　　川村隆就任社長後，開始大刀闊斧進行整頓。他在經營手法上，採取「Select & Focus（選擇與集中）」的方式，運用有限的資源創造企業的「特色」，將虧損事業重整與縮編或退出，因為川村隆明白，讓日立處於舒適圈裡，從事著與之前相同的做法，日立絕對難有起色，營收也難有成長。把產品聚焦，並將組織集中，公司從成熟型產業轉至成長型的產業，才能重振日立。
   
　　在五年的時間內，從淨損高達七八七三億日幣，到寫下二十三年來日立的營業淨益新高，川村隆可說是最大功臣。在川村隆的心中，比起名譽與權力，更想要達成的是再造日立，這也是川村隆在改革過程中，能毫不遲疑堅持下去的最大原因。
   
　　或許是與川村隆有著相同的心境，不計個人毀譽，只願竭盡所能、貢獻一己之力。在二○○○年時，我以首位企業界人士入閣，擔任經濟部長，對從沒有政治歷練的我來說，是一個相當大的挑戰。但Impossible就是「I’m possible」，在政策執行上，雖是困難重重，但念茲在茲的都是為了提升國家競爭力與人民利益，因此我毫不退縮。
   
　　就以經濟部所屬國營事業改革為例，二○○○年台船與唐榮二家公司合計虧損高達一○一‧四億元，藉由再生計劃，台船以瘦身的方式將員工減半（由五千六百人減少到二千八百人），留下來的員工減薪三五％，離職的員工合組新公司，成為台船的外包公司，而達到降低成本的立竿見影之效，自二○○二年迄今訂單年年滿載；唐榮只留下不鏽鋼部門，而車輛部門則與日本的日本車輛製造公司合作，攜手共同生產。上述二家企業在二○○四年從原本的虧損，翻轉成盈餘高達二一‧八一億。另外，亦解散清算成效不彰的四家公司（高硫公司、農工企業、台機公司與中興紙業），在二○○四年離開行政院副院長一職時，國營事業盈餘合計已有三八五‧五一億元。所以，現在讀起本書的企業改革史，更是有著深刻的感觸。
   
　　本書完整記錄製造業佼佼者日立製作所浴火重生的過程，追溯著日立重建的軌跡，如何從困境中脫胎換骨，並了解到日本企業如何面對大環境的考驗，很值得讀者參考借鏡。
推薦序

如小說般令人著迷的「日立改革2000日」
許書揚

　　你可以說這是一本日本大型企業成功改革的真實記錄書籍，但不僅僅是如此。

　　本書以真實發生的劫機事件揭開序幕，此劫機事件，讓全體機上人員及乘客能夠倖免於難的人，不是機長、不是值勤的空服人員，而是一位五十二歲休假中的機師，他並非該班次的機組員。這此生命攸關的劫機經歷，竟與十年後，以六十九歲已屆退休之高齡，早已遠離核心事業部，冒險接下社長大任，帶領日立走出虧損並成功變革的川村社長之故事不謀而合。

　　令我好奇的是，為什麼轉動日立改革之輪的不是別人，而是已屆六十九歲的川村隆先生？川村隆先生曾表示：「所謂的社長，就像個『機關裝置』一樣。是由因應當下與時勢所需的人來掌舵，而不是自己想要或是不該交給誰之類的這種嘴巴上說說就算數的。」也就是說，川村隆先生認為自己只是當下適合去扮演這樣的角色，其實他當時已經離開日立核心，轉調至子公司四年。毫無疑問，當時的他被外界定義為此次危機的局外人。但轉念一想，或許就是從外面眺望日立的川村隆先生，才能跳脫日立原有的框框，進行大刀闊斧的改革。
   
　　現今，產業及科技更迭快速，不僅是日立，許多的大型企業都必須面臨全球化的嚴峻挑戰，而以往在教科書上提到的巨人企業或全球品牌成功個案，也有可能一夕間就灰飛煙滅。我在業界耕耘與企業經營幾近三十年，對於如何讓企業保持彈性、跳脫原有舒適圈更是有感，因為成功的商業模式必須不斷與時俱進及改善，這代表二十年前的成功模式，落實至今不一定能帶來成功，而有可能是邁向二度榮耀的絆腳石。推動轉型改革，老字號企業比新創公司更難做到，原因是改革必須從離開舒適圈開始，如何讓大象跳舞？是企業家們都必須好好放在心上的課題。
   
　　你可以說這是一本日本大型企業由虧轉盈的經營教戰手冊，但不僅僅是如此。作者的敘事方式清晰流暢且引人入勝，引領讀者走過日立改革兩千個日子，有別煩悶枯燥的經營管理書籍，此書以故事分享為主體，讀起來更是有如小說般令人著迷，愛不釋手。
推薦序

適合面臨企業成長停滯的業主閱讀的企業重生實錄
詹文男

　　人有生老病死，產品有生命週期，企業也難免有遭逢困境的時候，不管是因景氣變動、市場萎縮，或者是因競爭落敗而面臨轉型的需求，相信高階主管心理一定相當掙扎，也很徬徨，究竟應該如何進行，才有機會重新出發？

　　基本上，從實務的觀察可以發現，能夠浴火重生的企業真可謂鳳毛麟角，但也並非沒有反敗為勝的可能。哈佛大學教授John Kotter研究許多成功轉型的個案，顯示能夠從面對困境，從谷底翻身的企業，基本上，都經歷過以下幾個過程，包括建立組織的危機意識、成立核心之領導團隊、提出發展願景及目標、全員溝通變革之願景、發展達成目標之策略等作為。

　　所謂建立組織的危機意識，意指讓公司全員瞭解組織的處境已無退路，必須有所因應與準備。以日立企業為例，二○○九三月決算，創下日本國內製造業史上，最高的最終虧損額七八七三億日圓。也讓所有的員工感到過去被稱為「不沈的戰艦』正在逐漸沈沒中。這樣的窘境，讓日立高層不得不更換經營團隊。

　　其次，應成立令人信任的核心領導團隊，提出發展願景及目標，並全員溝通變革之願景及發展達成目標之策略。此時，一群非主流的「Dead Head（名單外）」幹部被徵召，包括川村隆為首的六人決策小組，透過每週的經營會議，決定未來幾年日立的發展目標與策略主軸，包括：一、針對虧損事業的重整與縮編；二、以社會創新事業進軍世界的成長策略；三、上市子公司的收編；四、以企業內部公司化制度讓各事業部門獨立自主。

　　經過幾年的努力，由一隻鍋中待煮的青蛙，搖身一變成為擁有國際觀的日立製作所，在二○一四年三月，採收過去五年經營改革的果實，達到合併營業額九兆四千億日圓、營業利益五千一百億日圓的史上最高獲利，完全復活、浴火重生。作者小板橋太郎藉由描繪這段變革的軌跡，記錄了製造業的巨大龍頭日立的再生實況。

　　在本書中，除了對於日立公司改造過程有深入的介紹之外，在組織事業的重整與聚焦、人事的安排與調整、募資的過程與經驗，及策略執行的果斷與速度，都有實際的決策案例說明，不僅適合目前面臨企業成長停滯的業主瞭解學習，更值得所有經營者參考借鏡。
推薦序

迎向年輕世代，堅持改革
林呈綠

　　日立製造所的改革史，教導了我們如下的寶貴課程：

　　一、領導者要有識人之明與寬宏度量，縱然自己無法成事，也要找到具無私精神，為達目的絕不放棄的團隊來持續改革。

　　二、掌握時效遠勝於追求共識，六人小組的決策品質，絕對大過於光說不練的多人委員會。

　　三、瞭解過程比結果更重要，因此一旦確立方向，就能心無旁騖、徹底執行。
   
　　本書的出版，正好也提供了台灣於年金與諸多改革上的借鏡和參考。為了轉型正義，更為了年輕世代的未來，讓我們一起堅持改革！