視野：杜拉克談經理人的未來挑戰

前言
超越未來


本書各篇文章（兩篇訪談紀要，一在頭，一在尾，中間穿插25章）儘管包羅萬象，主題只有一個：它們都在探討一些已經發生且不可逆轉的變化。也就是說，這些都是主管能夠且必須採取因應行動的變化。本書各篇文章都不是要預測未來，而是討論主管可以做些什麼、必須做些什麼，以便成功地邁向未來。

預測未來沒那麼難，只是沒什麼意義。許多未來學家的預言命中率很高，這是他們自我評價與別人評價他們的一種衡量標準。他們在預測某些事情上表現不錯；但是，已經發生的基本變化永遠是更重要的，卻沒有人預測到，或根本不可能預測到這些變化。

回顧10年前，沒有人在1985年預測或可能預測到，歐洲經濟共同體（European Economic Community）的建立，竟無法帶動歐洲經濟爆炸性成長，反而帶來十年的經濟停滯與為小事紛爭不已。因此，就世界經濟的實力來看，一九九五年統一的歐洲，反而比1985年分裂的歐洲還要弱。

10年前，沒有人預測到或可能預測到，中國大陸會有石破天驚的經濟成長；這個成長是總要來的，和政府的政策沒什麼關係；也沒有人可以預測到，5,500萬海外華人會成為新興經濟強權。10年前也沒有人可以預測，資訊革命對企業的最大衝擊，會是徹底的重新思考與改組最古老且深入各層面的資訊系統，也就是財務人員的會計模式。

不過，同樣重要的是，一個人不可能替未來作決策。決策是行動的承諾，行動永遠是現在式，而且只有現在式。然而，現在的行動也是唯一能夠實現未來的方法。主管拿人錢財就是要做事，要採取有效的行動；他們只能就現況思考，並且善用已經發生的變化，才能採取有效的行動。

本書一開始要探討主管的工作，也就是管理；在管理者的世界中已經發生的事情，使得過去40年來已被視為理所當然的假設、準則與實務，再度受到質疑（甚至變得過時）。第二篇，我會討論管理、經濟與社會的一個特定基本變化：資訊的出現並成為主管的關鍵資源，以及組織的架構；此篇的討論前提是一個古諺：你不是掌握工具，就是被工具控制；主管要學習什麼，才能掌握新工具呢？

第三篇，內容將脫離管理與組織，轉向市場與世界經濟，其中有新權力中心、新成長市場，與新成長產業。最後，在第四篇我會分析社會與政府的變化；或許這是「社會的變遷世紀」（Century of Social Transformations）中最大的變化，在20世紀，政府曾經輝煌一時，也曾一敗塗地。

不過是30（或許只有20）年前吧，人們常說雖然當時的經理人與主管比1920年代要多（一次大戰前就更別提了），但做的事情與做事的方法幾乎沒太大差別；現在可沒人這麼說今日的經理人與主管了。如果今天有一件事是確定的話，那就是明日的經理人與主管所做的事，會和今日的同事更加不同，做事的方式也會更為不同。讓今日的主管，超越這個迥然不同的明日，其實也就是成功地讓這個明日成為主管的明日，這正是本書的目標。

彼得˙杜拉克
1995年5月，于加州克萊蒙特

第五章 總統六守則

柯林頓之前的歷任總統，無論在能力、個性、價值觀、風格與成就上，可以說是包羅萬象；要再找一個如此多樣化的群體，還真是不容易。不過，只要遵守六大管理守則，這些前任總統就算再弱也能效率滿滿；要是違反這六大守則，再強的也只能事倍功半。

專心一致，不要事必躬親

「該做什麼？」是總統該問的第一件事。就算某件事是他的主打焦點，他也不可剛愎自用。

杜魯門（Harry Truman）在1945年4月接任美國總統，一如美國大眾，他認為既然二次大戰即將結束，美國可以也應該把重心放在國內事務上，他全心投入恢復「新政」（New Deal）的工作。但讓他能成為一位有效率的總統，是他在幾週內就接受了國際事務（尤其是圍堵史達林向全球的侵略）優先的現實，即便他是老大不願意。

美國政治似乎有一個法則，那就是世局總會在大選日與就職日之間生變。不肯接受這個現實（一如卡特當年一樣），就是沒有原則；否定現實，只會換來一陣瞎忙。

第二守則就是：「專心一致」。通常「該做什麼？」會有差不多六個答案可選，但是總統只能選定一個答案（這是充滿風險與爭議），否則將一事無成。

儘管希特勒在歐洲崛起以及日本侵略中國，羅斯福（Franklin Roosevelt）總統在任期的頭5年，對國際事物仍是嗤之以鼻。美國到1938年時仍陷於大蕭條的谷底，在心態上仍是高度閉關自守。然而，羅斯福總統幾乎是一夜之間，就把國際事務列為第一優先，幾乎忘了國內議題。30年後的詹森總統（Lyndon Johnson），企圖打越戰及消滅國內貧窮兩場戰役，結果是雙雙敗退。

總統的優先處理事項，一定要是攸關緊要之事。如果這項要務不具高度爭議性，那可能根本就不是要務。再者，這項要務必須迅速可行，也就是說，目標要有限度；但成功的話，這項要務的重要性，也必須能改變現狀。

雷根總統在1981年，決定把利率調得極高來遏止通貨膨脹時，就運用了這些準則。任何一位經濟系二年級的學生，都知道此舉將導致經濟大幅衰退；的確，失業率在幾個月內，就由原本居高不下的7.5%，一躍為10%，創下大蕭條以來的新高點。然而，遏止通膨確實是當時要務，它不但立即可行，並且改變了當時的經濟情勢。

雷根的作為奠下了日後就業擴張的基礎，這也是美國有史以來最大一次的就業擴張。此舉贏得美國大眾的信任，也讓雷根在就職8年間，廣受民眾支持。柯林頓要是能把缺乏醫療照顧的3,700萬美國人，優先加入健保醫療體系的話，那他就能像雷根一樣廣受民眾愛戴；可是，他卻不願意捲入政治角力，寧可把這個簡明可行的議題混入全民健保的大泥淖中。

總統守則第三條是：「沒有事情是絕對的」，意外也是正常的。華盛頓總統以降，大概只有羅斯福總統在1937年連任就職時，享有充分的民意支持；他不但以美國有史以來最高的得票率連任，同時也完全掌控了參眾兩院。

在這種情況下，羅斯福總統自信可以「重組」最高法院（包括賦予他任命6位大法官的權力），進而搬開這個對「新政」從中作梗的大石頭。他甚至沒有先丟出風向球，就逕行宣布他的重組計畫，結果立刻遭到參院的封殺，羅斯福自此也失去了掌控兩院的權力。

柯林頓大概也認為撤銷軍中同性戀禁令，也是當然的事，他沒有先徵詢一下民意就逕自宣布；此舉立刻導致他的民意支持率下滑，創下新任總統的歷史新低點。

美國人民把羅斯福的重組最高法院，視為是顛覆開國先賢的政治理想國，而不是在為受歡迎的「新政」鋪路。柯林頓的撤銷同性戀禁令，也被視為是降低部隊戰鬥力，而不是保障同志人權。這種認知上的差距，總是在事後看得清楚，但也就只是馬後砲罷了。所以說，一個行事有效率的總統，會瞭解政治一定帶有風險。

選上後，就別再搞競選活動了

總統守則第四條是：「事不躬親」。要美國總統親自出馬的工作，除了最有組織、精力最旺盛的人之外，一般人是做不來的。因此，不需要總統出馬的事，就絕對不要做。

總統往往距離事發現場太遠、太依賴他人的資訊（或隱瞞）、太忙著研究重點，因此事必躬親只會事倍功半。管理一個政府，本就是細部分工之事。詹森與卡特的例子都明白指出，一個事必躬親的總統，只會讓自己的聲望急遽下滑。

然而，美國的政治制度，包括總統在內的任何一位官員，都不必承擔政府績效的最後責任。一個有效率的總統一定要拒絕事必躬親的誘惑，只要確保每件事都有人在做就行。總統需要的，是一個具有高度紀律的小團隊，每個人明確負責一個領域。

羅斯福總統的內閣，可說是此種模式。10名閣員中有9位（國務卿除外），是我們現在所說的技術官僚，每個人專精一個領域。羅斯福表示：「我做決策，然後交代任務給閣員，接著就是讓他們充分發揮。」羅斯福內閣團隊的績優表現（例如，儘管政府支出前所未見的高，卻沒有傳出一件財務醜聞），說明了為何他能掌握空前未有的總統權勢。

後來的歷任總統，也希望能像羅斯福一樣有效率，因此設置了幕僚長的職位，卻不管用。柯林頓所選擇的替代方案，就是廣設副部長、次長、助理部長及特別助理等等，這麼做只是治絲益棼，搞得政府成天有開不完的大會。

林肯的格言：「總統在政府機構內不要有朋友」，也是總統守則第五條。忽視這項守則的總統，全都後悔當初未謹遵教誨。

別相信「總統之友」。他們的主子是誰？替誰說話？他們實際的老闆又是誰？好一點的，就是這些「友人」越級報告；差一點的，這些人就是做總統的耳目。最重要的是，這些人隨時想要靠著這層「友誼」濫用職權。

如果這群人受賄或透過其他不法手段自肥或是「照顧」家屬，接下來爆發的「財務醜聞」肯定上頭條新聞。非財務的濫用職權（例如，為某個利益團體拿到特殊待遇）通常會被壓下來，但這種形式的胡作非為，對總統行事效率、政策及聲望的打擊，卻比財務不法行徑來的大。

總統也是人，而且是高處不勝寒的人。身為政治人物，他們一般喜歡交際，往往渴求有人作伴、體諒。這也說明了為何當總統的，喜歡進用友人，即使友人不適任或辜負所託，也極不願意撤換他們。

但是，有效率的總統應該向最愛交際的老羅斯福總（Teddy Roosevelt）學習。即使擔任總統，羅斯福依然活躍在社交圈，但他的六個「親信」，卻沒有一個人入閣。

許多總統夫人﹝杜魯門總統的妻子貝絲（Bess Truman）就是最明顯的例子﹞，都是總統的的顧問與知己，但把第一夫人安插到政府部門內的，柯林頓要屬第一人。

那總統守則第六條呢？就是杜魯門送給新科總統甘迺迪（John F. Kennedy）的忠告：「選上後，就別再搞競選活動了。」

（1993年）


第十二章 關鍵資訊

自從新的資料處理工具，在30、40年前首度出現時，企業人不是高估，就是低估資訊在組織內的重要性。我們高估了電腦「商業模式」（business models）的運作能力，以為這些模式能夠做決策，或是可以協助處理大部分的業務。不過，我們也同樣低估這些新工具，認為它們只不過是錦上添花的工具罷了。

現在沒有人再談論商業模式，協助做經濟決策的話題。資料處理的最大貢獻，甚至不是在管理，而是在作業；像是電腦輔助設計，或是功能強大的建築設計軟體。

不過，就算是我們高估或低估了這些新工具，但我們還是忽略了，這些新工具會快速改變各項待解決的任務這個事實。

歷史不斷地告訴我們，觀念與工具兩者是相互依存、互動與共變的。企業就是這個觀念，資訊就是那個工具，目前這兩者正在交互影響。新工具將讓我們能夠（其實，說不定是迫使）以不同的觀點，來看待我們的企業，把企業視為：
■資源創造者：也就是能把成本轉為收益的組織。
■經濟鏈中的一個環節：管理人員必須全盤瞭解這個經濟鏈，才能管理成本。
■創造財富的社會機構。
■物質環境的創造者：這個物質環境，是屬於組織的外部環境，它提供組織機會與成果，但也威脅企業的成功與存續。

本文在於探討主管人員，獲取必要資訊所需要的工具，以及這些工具的基本觀念。

有些工具已經存在一段時間了，但幾乎從未被運用在企業管理；有些必須重新設計，以符合現代管理潮流；有些工具是明日之星，但是尚未定型，仍待設計。

雖然我們才正開始瞭解，如何把資訊當作一項工具來使用，但我們已經能勾勒出，有助企業管理的資訊系統要件。相對的，我們亦可以開始瞭解，明日企業（姑且稱之為：重新設計過的公司）的基本概念。

從成本會計到收益控制

我們或許已經把會計，這個最傳統的資訊系統，做了極大的變革。其實，許多企業已經由傳統成本會計（traditional cost accounting），轉為作業基礎成本制（activity-based costing）。後者，體現了企業流程的不同觀念（特別是製造業），以及不同的衡量方法。

通用汽車在70年前，首度發展出傳統成本會計，規定總製造成本是個別作業成本的加總。然而真正攸關競爭力與獲利能力是「總流程成本」（the cost of the total process），新的作業基礎成本制，就是在記錄並控制這項成本。

作業基礎成本制的基本假設認為，製造活動是一項整體流程，始於原物料、零件送抵廠房，但不終於完成品交到最終使用者手上，因為售後服務仍屬於產品成本；安裝也算在成本內，即使是客戶付費。

傳統成本會計衡量的是，完成某一事項所需的成本，譬如刻螺紋；作業基礎成本制，則同時記錄閒置成本，像是機器待修成本、待料成本，存貨待運送成本，以及重製或剔除劣質零件成本。

傳統成本會計不能也不會，去計入的這類閒置成本，往往等於（有時甚至超過）「實作成本」（the costs of doing）。因此，作業基礎成本制不但可比較、有效地掌控成本，更能夠逐漸「控制成效」（result control）。

傳統成本會計假設，某項特定作業（像是加熱處理）是必要的，且必須在目前作業的特定區域內完成；作業基礎成本制，則會先問：「一定要做這項作業嗎？要做的話，在哪做最適當？」

作業基礎成本制會把以前分好幾項的活動，像是價值分析、流程分析、品質管理與成本計算，整合成單項分析。

運用整合分析，作業基礎成本制可以大大降低製造成本，有時可以整整壓低1/3以上。由於多數製造商已經體認到成本會計的不足，所以作業基礎成本制對服務業的衝擊最大，因為像是銀行、零售商店、醫院、學校、報社、廣播電臺，或電視台等等服務業，幾乎沒有成本資訊。

作業基礎成本制呈現出，傳統成本會計運用在服務業的成效不彰，倒不是說衡量技術有什麼問題，而是傳統成本會計的假設錯誤。

服務業不像製造業，它不能採用傳統成本會計的個別營運活動成本假設。服務業的成本制只有一個假設，那就是整體系統成本的假設，而且這個成本在任何一段既定時間內都是固定的。

傳統成本會計的固定與變動成本劃分，對服務業來說並沒有太大的意義。傳統成本會計的另一項基本假設：「資本可取代勞動」，也不適用於服務業。

事實上，額外的資本投資，將要有更多的勞動來配合，尤其是在知識工作領域。舉例來說，一家醫院購入一件新型診療器具，或許還得多加4-5個人來操作。

其他知識型組織，也得記取這個相同的道理：定期間的所有成本都是固定的、資源不能替代、總營運活動必須計算成本，這些都是作業基礎成本制的假設。把這些假設運用到服務業，我們就可以獲得成本資訊並控制收益。

例如，數十年來，銀行已經試過把傳統成本會計技術，運用到銀行業務，也就是算出個別營運活動，以及服務的成本，但成效很低。現在他們開始自問：「哪一項作業（activity），是成本與成效的關鍵所在？」答案是：「服務客戶」。

任何一項銀行業務的客戶，單位成本都是固定的，因此客戶單位收益（包括客戶的服務、使用量，及各項服務組合）才是成本與獲利的決定因素。

零售量販店（特別是在西歐各國），早已知道這個道理。他們的假設是，一旦設置了貨架單位空間，成本就是固定的，管理人員的任務就是要在既定期間內，追求貨架單位空間收益的極大化。就因為他們能專注在收益控制，儘管貨品單價與利潤都低，他們仍能提高整體獲利。

服務業才開始運用，新的成本觀念。有些領域（譬如，研究實驗室）的生產力很難衡量，往往只能依賴評估與判斷。但對多數的知識與服務工作來說，10-15年內，我們就應該能夠開發出可靠的工具，用來衡量並管理成本，並把成本與成果配合起來。

我們愈是能清楚地思考服務業的成本計算，我們就愈能洞悉各行各業，吸引並留住客戶的成本。舉例來說，如果通用、福特與克萊斯勒，早就使用作業基礎成本制的話，它們就會瞭解過去幾年的強力促銷，根本是徒勞的；它們提供新車買主高額折扣與巨額現金回饋，但這些促銷手段卻讓三大車廠損失慘重，不但花了大筆金錢，甚至還丟了不少客戶。

其實，每項促銷活動都讓三大車廠的現有市場地位滑落；然而，促銷的成本與負收益，並未反映在公司傳統成本會計的衡量數字中，因此管理人員渾然不知這些損失。

傳統成本會計只能單獨反映個別製造活動成本，而這些成本並不會被市場的折扣，或現金回饋所影響。此外，傳統成本會計也不會顯示出定價決策，對市場占有率的影響。

作業基礎成本制可以顯示（或至少試著顯示），每項作業成本與收益變化，對整體成效的影響。要是早用這種新成本制的話，三大車廠強力促銷手段的損失，就能及早顯現。

事實上，由於日本車廠已經使用了一種作業基礎成本制（雖然還是在摸索階段），因此，豐田、日產與本田早就較能掌握，如何以折扣戰來和美國車廠競爭，從而穩住其市場占有率及獲利。

從法律夢幻到經濟現實

瞭解本身營運成本是不夠的，要在競爭日益激烈的全球市場中勝出，公司就得瞭解整個經濟鏈的成本，並要和經濟鏈中的其他成員合作管理成本，並達成收益極大化。

因此，公司除了要計算組織內部成本之外，還要加計整體經濟流程成本。而在這個經濟過程中，規模再大的公司，也不過是其中的一個環節。

對股東、債權人與員工來說，公司這個法人是一個存在的實體；但就經濟層面來看，公司是一個虛構的觀念。30年前，可口可樂只是一個授權商，實際生產是由個別裝瓶廠負責。如今，美國多數的裝瓶作業都是直接隸屬於可口可樂；不過，可樂消費者根本不在乎是誰生產。左右市場的關鍵是經濟現實，也就是整體流程的成本，誰擁有什麼並不是重點。

在商業史上，一直重複出現這樣的案例，一家名不見經傳的公司，幾年內不費吹灰之力就登上業界寶座。理由總不外是高明的策略、技術、行銷，或是製造精簡化。

然而，在所有的案例中，新當家的也享有極大成本優勢，往往比對手要低30﹪，而原因也永遠是這些長江後浪，知道如何管理整體經濟鏈的成本，而不是只管理自己內部的成本。

就管理「集團企業」體系內，供應商與經銷商成本來說，豐田大概是一般人談得最多的例子。豐田透過此一網絡，把汽車製造、經銷，與維修的總成本，當作單一成本流來管理，誰的作業成本最低、收益最高，就交給誰做。

不過，發明「經濟成本流管理」的不是日本人，而是美國人。通用汽車的創辦人杜蘭特（William Durant），最先使用這個成本管理法。大約是1908年，杜蘭特開始收購成功的小公司，像是別克（Buick）、奧斯摩比（Oldsmobile）、凱迪拉克（Cadillac）與雪佛蘭（Chevrolet）等等，再把它們合併到新成立的通用汽車。杜蘭特在1916年，另外成立聯合汽車（United Motors）子公司，專門收購成功的小型零件公司。第一批收購的對，象包括岱頓工程實驗所公司（Dayton Engineering Laboratory Company, Delco），這家公司握有發明人凱特林（Charles Kettering）的電子自動啟動器專利。

杜蘭特買下大約20家零件供應商；1919年，也就是他被免除通用執行長職務的前一年，在最後一次的購併中，他買下費雪車體（Fisher Body）。杜蘭特一開始就處心積慮地把零配件供應商，納入新車設計流程中，這樣他就能把完成品的總成本，當作單一成本流來管理。所以說，「企業集團」其實是杜蘭特發明的。

不過，在1950年到1960年間，由於工會的運作，造成通用零件事業部的勞動成本，高於其他獨立供應商，杜蘭特主導的企業集團體系反而成為公司累贅。一些通用的外部客戶，像是派克（Packard）與士刁必架（Studebaker）等獨立車廠，由於通用零件部產出的50﹪是賣給這兩家公司，零件成本的提高，使得這兩家公司紛紛求去，通用企圖控制零件主供應商成本與品質的計畫，亦隨之落空。

不過，在40多年的時間，通用的系統成本制確實讓它享有無人可及的成本優勢，就算是長期以來的最大競爭對手士刁必架，也難望其項背。

西爾斯百貨，是第一個模仿杜蘭特體制的公司；1920年代，西爾斯百貨與供應商簽訂長期合約，並買下對方的少數股權。西爾斯因此可以在供應商設計產品時，與他們討論，並管理整體成本流，這使得西爾斯數十年來享有無人能及的成本優勢。

1930年代初期，總部設於倫敦的馬克斯賓塞公司，模仿西爾斯百貨，同樣獲得成本優勢。20年後，日本企業在豐田汽車的帶頭下，研究並模仿了西爾斯與馬克斯賓塞。1980年代，渥爾瑪百貨則是把這項方法加以修正，允許供應商直接把產品庫存在貨架上，進而省掉倉儲費用與近1/3的傳統零售成本。

不過，這些公司仍是鳳毛麟角。自從1890年代新古典經濟學派的馬歇爾（Alfred Marshall），敘述過整體經濟鏈成本後，經濟學家已經知道它的重要性，但是企業人仍把它視為抽象理論。然而，管理經濟成本鏈已逐漸成為一個必然的趨勢；的確，主管除了要組織、管理成本鏈外，更要把其他事項（尤其是公司策略與產品規劃），當作一個經濟整體來考量，跳脫個別公司的法定限制。

成本訂價制（cost-led pricing）轉變成定價成本制（price-led costing），是驅使公司採用經濟鏈成本制的一個強大動力。西方企業，傳統上是以成本為基礎，往上加一個理想的利潤率，然後訂出售價，這就是成本訂價制。西爾斯與馬克斯賓塞，很早就轉為定價成本制，它是根據客戶願意支付的價格，來決定可容許成本，並且是在設計階段就開始這麼做。

一直到最近，都很少有公司採用定價成本制，如今它已成為制式工具。日本公司首先將定價成本制運用在外銷業務上，如今渥爾瑪及美國、日本及歐洲等其他量販店，也正在實施這種制度。克萊斯勒最近一些車款的成功，與通用釷星汽車的暢銷，都是拜定價成本制之賜。不過，唯有公司瞭解，並管理經濟鏈的整體成本，才能實施定價成本制。

同樣的觀念，也適用於委外、聯盟，及合資企業。其實，只要是基於夥伴而非控制關係的組織架構，都適用。這類的企業體，已取代傳統母公司完全擁有子公司的型態，逐漸成為企業成長的模式，尤其是在全球經濟的環境下。

不過，多數企業轉為經濟鏈成本制，都不是一帆風順的。首先，在整體經濟鏈中的各公司會計制度，必須齊一，或至少要互通。但事實上，每家公司都有自己的會計制度，而且只有自己的制度才是可行的。

此外，經濟鏈成本制需要各公司資訊共享；但是，就算是在自己的公司內，一般人對資訊共享都是很抗拒的。儘管挑戰多，企業現在一樣能找到方法，實施經濟鏈成本制，寶鹼公司就是一例。

寶鹼採用渥爾瑪與供應商，培養緊密關係的模式，和全世界300家供銷寶鹼產品的大型零售商，共享資訊，並實施經濟鏈管理。

不管是什麼困難，經濟鏈成本制都是勢在必行。否則，就算是最有效率的企業，也會因成本優勢的逐漸喪失而挫敗。

摘錄自第12章

前言超越未來 本書各篇文章（兩篇訪談紀要，一在頭，一在尾，中間穿插25章）儘管包羅萬象，主題只有一個：它們都在探討一些已經發生且不可逆轉的變化。也就是說，這些都是主管能夠且必須採取因應行動的變化。本書各篇文章都不是要預測未來，而是討論主管可以做些什麼、必須做些什麼，以便成功地邁向未來。 預測未來沒那麼難，只是沒什麼意義。許多未來學家的預言命中率很高，這是他們自我評價與別人評價他們的一種衡量標準。他們在預測某些事情上表現不錯；但是，已經發生的基本變化永遠是更重要的，卻沒有人預測到，或根本...

導讀：巨變時代的五大管理主題－許士軍
前言：超越未來 面對大師
（一）：後資本主義主管
第一篇 　什麼是管理？
第1章 企業的應變力
第2章 不確定性規劃
第3章 企業致命五忌
第4章 管理家族企業
第5章 總統六守則
第6章 網絡社會管理
第二篇 　 資訊取代權威的年代
第7章 新組織社會
第8章 三種團隊
第9章 零售業資訊革命
第10章 善用資訊
第11章 衡量重於計量
第12章 關鍵資訊
第三篇 　 全球經濟大趨勢
第13章 世界經貿教訓
第14章 美國經濟權力移轉
第15章 新市場在哪
第16章 環太平洋地區與世界經濟
第17章 躍升的中國市場
第18章 式微的日本經濟
第19章 美元疲軟坐大日本
第20章 海外華人新勢力
第四篇 　巨變的知識社會
第21章 20世紀的社會變遷
第22章 善有善報
第23章 知識工作與性別角色
第24章 政府再造
第25章 民主國家能贏得和平嗎？
面對大師（二）：杜拉克談未來企業管理
銘謝

導讀：巨變時代的五大管理主題－許士軍
前言：超越未來 面對大師
（一）：後資本主義主管
第一篇 　什麼是管理？
第1章 企業的應變力
第2章 不確定性規劃
第3章 企業致命五忌
第4章 管理家族企業
第5章 總統六守則
第6章 網絡社會管理
第二篇 　 資訊取代權威的年代
第7章 新組織社會
第8章 三種團隊
第9章 零售業資訊革命
第10章 善用資訊
第11章 衡量重於計量
第12章 關鍵資訊
第三篇 　 全球經濟大趨勢
第13章 世界經貿教訓
第14章 美國經濟權力移轉
第15章 新市場在哪
第16章 環太平洋地區與世界經濟
第17章 躍升的中國市場
第18章...