如何把公司內反抗勢力化為革新助力：讓日本一流經營顧問教你

【前言】

企業改革的成敗八成取決於「態勢的質量」

本書談論的主題是企業的改革活動，也就是在改革計畫中「如何面對反抗勢力」。成功的改革計畫必定包含2種質量。

一是「企畫的質量」，亦即要有出色的理念、邏輯分析和接近本質的對策方案等。推動計畫之際，通常會把焦點放在企畫的質量，卻幾乎忽略掉「態勢的質量」。所謂「態勢的質量」，即計畫的走向、參與者的動機、以及欲藉此改造公司的熱情、說服力、動力等。

改革計畫是項牽涉到許多人的活動，以負責執行的計畫小組為中心，並擴及經營高層、部門主管及實務現場的工作人員。假使所有關係人都有共同的危機意識和改善意識，態勢的質量當然會提高，但如果觀念各異就會出現阻礙，態勢的質量也就會逐漸惡化，最後以失敗告終。

假使所有相關人員都有滿滿動機、滿懷使命感的話，態勢的質量就會提升；但若認為事不關己、缺乏幹勁，則態勢的質量便會惡化，恐怕很難走到計畫付諸實行那一步。

沒有付諸實行的話，再怎麼出色的計畫書終究是紙上談兵。何況，考量到要執行改革計畫的是人不是機器，那麼掌握計畫成敗的到底是企畫的質量還是態勢的質量，應該就一目了然。從另一個角度來看，「態勢的質量」也就是「人的反抗」。

那麼，該如何面對反抗，才能提高態勢的質量呢？這也是我舉辦與改革計畫有關的研究會時，最常遇到的提問。

‧實務現場人員強烈抗拒改革……

‧沒能把關鍵人物拉進來……

‧似乎有成員暗地裡唱反調……

每一家企業都有同樣的煩惱，然而要面對反抗真的不容易。反抗受人的心情影響很大，所以該在什麼時機做什麼事，會因為人與人所處的狀況而大不相同。沒有什麼「只要這麼做就OK」的簡便方法，也不存在淺顯易懂的結構。

不但如此，一旦失敗便無法挽回。要恢復已崩解的人際關係或失去的信任，必須付出難以想像的努力。若是速戰速決的計畫，恐怕就會不堪一擊。

糟糕的是，基本上職場上很少有人可以歷經多次的改革計畫。也就是說，多數人幾乎是在摸索的狀態下面對反抗。「毫無理論基礎」、「不被允許失敗」、「第一次」——。就是這三重困境大幅增加了改革計畫的難度。

本書的特色是「有系統的解說」和「臨場感」

很多書會用充滿臨場感的小說筆法介紹改革計畫成功的故事，但因為是特定的情節，讀者很難把它當作將眼前的計畫導向成功的指南書籍。因此，本書將介紹改革計畫中會遇到的各種抵抗局面，並且把不恰當的處理方式和好的處理方式等有系統的穿插實例加以說明。藉由這樣的做法，希望可以讓它變成一本能用在實際計畫中的指南書籍。

此外，也有不少書是提供建議以支援改革的，但因為是第三者的立場，總覺得臨場感不足。也可以說是沒有貼近現場需求。

筆者過去以經營顧問的身分參與過眾多計畫，在前一個服務單位（大型建設公司）也多次與改革扯上關係。既曾經因為是業務執行者而抗拒改革，也曾經帶頭推動公司內部改革而與抵制改革的同事對峙。

因此我很清楚，反抗的一方也有他們的理由。而帶頭推動改革的人有領導者才能體會的苦惱。我們必須理解雙方各自的苦衷。光靠大道理絕對無法化解反抗。本書很重視這樣的「臨場感」，同時放進許多實際用於計畫中且獲得高度成效的方法論。我敢拍胸脯說，這是一本內容具體又經得起實際考驗的書。

目標對象是引領改革前進的計畫主持人

本書是從推動改革計畫的計畫主持人的視角寫成。一個企業肯定同時在進行各種各樣的改革計畫。主幹系統的革新計畫、庶務業務效率化計畫、業務匯集和外包計畫、物流改革計畫、品質提升計畫、客服中心建置計畫、工作風格改造計畫、無紙化計畫、顧客管理系統導入計畫等等。本書即是為了與這些改革計畫相關的計畫主持人而存在。

筆者在前一本參與合著的作品《業務改革的教科書》（日本經濟新聞出版社）中，主要講解改革計畫進行時的任務，如調查方法、意見徵詢技巧、整理分析的方法等「技術性部分」。本書則把焦點放在「人的部分」。相信這2本能夠互補的書，一定能成為計畫主持人的助力。

【前言】

企業改革的成敗八成取決於「態勢的質量」

本書談論的主題是企業的改革活動，也就是在改革計畫中「如何面對反抗勢力」。成功的改革計畫必定包含2種質量。

一是「企畫的質量」，亦即要有出色的理念、邏輯分析和接近本質的對策方案等。推動計畫之際，通常會把焦點放在企畫的質量，卻幾乎忽略掉「態勢的質量」。所謂「態勢的質量」，即計畫的走向、參與者的動機、以及欲藉此改造公司的熱情、說服力、動力等。

改革計畫是項牽涉到許多人的活動，以負責執行的計畫小組為中心，並擴及經營高層、部門主管及實務現場的工作人員。假使所...

前言
企業改革的成敗八成取決於「態勢的質量」

第1章 何謂反抗？
到處都有反抗發生
——未將實務現場關鍵人物捲進計畫會翻車
——經營高層其實是最大的反抗勢力
——興致勃勃地開始，但四周沒人跟進也只是瞎忙

反抗不代表「邪惡」
——不能再加重部下的負擔
——公司是不是並未做好最壞的打算？
——服務品質難道不會下滑嗎？

反抗是一種「自然法則」
反抗會因應計畫的時期而變化

總結 不貼「反抗勢力」的標籤
反抗不代表邪惡

第2章 策畫規定期
對付隱性反抗
反抗會逐漸壯大
反抗依強度分為4個階段
公開化的反抗和隱性反抗

利用「會議中和會議外」察覺徵兆
重點1　利用會議時間觀察
重點2　會議中的確認要點
重點3　會議之外的閒聊
重點4　會議之外的回顧信

藉由「同理和共享」給予關注
重點1　不反駁，先同理
重點2　真誠地共享資訊不說服
重點3　應當共享的資訊要做成資料
重點4　規畫溝通活動

總結 傳達六次才能傳達六成

第3章 策畫規定期
對付公開化的反抗
策畫規定期（後期）的特徵
（Ａ）讓指責和不滿「明確化」
重點1　以可視化的方式整理指摘事項
重點2　確認指摘真正的意思
重點3　讓對方感受到你已理解
重點4　轉移到「『一起』解決」的模式

(B)化解「對走向的不滿意」
使各方同意計畫走向的重點1　掌握解決問題的六層結構進行討論
使各方同意計畫走向的重點2　使「三項前提」一致

（Ｃ）化解「對推動方式不滿意」
使推動方式一致的重點1
贊同對方的意見
使推動方式一致的重點２
一起重新思考

（Ｄ）讓人恢復「客觀判斷的能力」
讓人恢復判斷力的訣竅1
讓對方置身事外來思考
讓人恢復判斷力的訣竅2
不談「現狀之惡劣」，而問對方「未來該怎麼做？」
讓人恢復判斷力的訣竅3
明示出不實行的風險
讓人恢復判斷力的訣竅4
使人更容易撤回反對意見
讓人恢復判斷力的訣竅5
派代打
讓人恢復判斷力的訣竅6
各個擊破

總結 保持歡迎反抗的態度

第4章 對策施行期
對付怠工
對策施行期的特徵
人為什麼會偷懶？為什麼無法採取行動？
心理的問題要以激起當事者意願的方式處理
對付心理的招數1
重點式傳達希望對方做的事及其意義
對付心理的招數2
快速取得成功
對付心理的招數3
使「要做的事」與「好處」直接連結
對付心理的招數4
賦予改革強制力

生理的問題要以從旁協助、補救的方式處理
對付生理的招數1
將行動前的手續減到最低
對付生理的招數2
由計畫小組從旁協助當事者
對付生理的招數3
對落隊的人做應有的處置

總結 對症治療沒用，要以預防性治療先發制人

第5章 啟動期
認識「啟動期」的重要性
計畫啟動期的特徵
練就面對反抗的「基礎體力」

1-1.沒有接受度高的計畫目標，經不起嚴厲的批判
1-2.沒有接受度高的計畫目標便組不成團隊（無法使願意協助的人增加）
2-1.計畫小組若缺乏熱忱，不會得出高質量的結果
2-2.計畫小組若缺乏熱忱，面對不了層出不窮的反抗
3.若不能拉攏經營高層，改革就無法獲准執行

總結 「啟動期」養好基礎體力就不會「感冒」

第6章 啟動期
訂定接受度高的計畫目標
制定能發揮主動性的計畫目標

步驟1　對每一位成員「提問」

設定問題的重點1
第三者看來很單純的疑問
設定問題的重點2
從老問題中得到啟發

步驟2　讓每一個人將想法「轉化為語言」

書寫時的重點1
　如實寫下自己的想法
書寫時的重點2
弄清楚「冰山模型」的全貌

步驟3　讓化為語言的想法互相「碰撞」

互相碰撞的要點1
衝撞冰山模型的「下層」
互相碰撞的要點2
密集討論以防疏漏

步驟4　將計畫目標匯整成「三個主軸」

整理重點1
依目標、基本概念、必要性這三大主軸來整理
整理重點2
基本概念要用讓人感覺「那種狀態真好」的方式表現

總結 從「被賦予的目標」變成「我們的目標」

【專欄】
掌握想法互撞的兩大模式

1.論點設定型
2.課題全揭露型

第7章 啟動期
提高計畫小組的熱忱
心理上的安全感會提高產出的品質

手法1
利用雙向啟動製造讓人全心投入計畫的契機
手法2
利用規範會議確保心理上的安全感
手法3
利用破冰遊戲認識個性的不同面向
手法4
透過基本規則確保心理上的安全感
手法5
製造計畫小組辦公室裡的偶發性交流
手法6
利用計畫小組辦公室切換開關
手法7
計畫主持人的言行舉止會影響團隊的整體氣氛

總結 確保心理上的安全感，使團隊力量發揮到極致

第8章 啟動期
讓經營高層成為助力

經營高層之於改革計畫的理想行為
為了讓高層的言行符合理想，計畫小組可以怎麼做？

總結 拉攏經營高層並徹底利用

結語
面對「人」才能面對反抗

前言
企業改革的成敗八成取決於「態勢的質量」

第1章 何謂反抗？
到處都有反抗發生
——未將實務現場關鍵人物捲進計畫會翻車
——經營高層其實是最大的反抗勢力
——興致勃勃地開始，但四周沒人跟進也只是瞎忙

反抗不代表「邪惡」
——不能再加重部下的負擔
——公司是不是並未做好最壞的打算？
——服務品質難道不會下滑嗎？

反抗是一種「自然法則」
反抗會因應計畫的時期而變化

總結 不貼「反抗勢力」的標籤
反抗不代表邪惡

第2章 策畫規定期
對付隱性反抗
反抗會逐漸壯大
反抗依強度分為4個階段
公開化的...