哈佛商學院最實用的創業課：教你預見並避開創業路上的致命陷阱

名人推薦：本書描繪一個清楚且完整的創業路線圖，

指引你在關鍵時刻做出最正確、最合適的決策。

林之晨　appWorks之初創投合夥人

林坤銘　首席創業投資股份有限公司董事長

許旭輝　青創總會總會長

詹宏志　網路家庭國際資訊股份有限公司董事長

蕭上農　愛料理共同創辦人

──熱情推薦──（依姓名筆畫排序）

＊＊＊ ＊＊＊ ＊＊＊

誠摯推薦給所有想創業、創業中的朋友，本書值得做為一些重要決策時的參考。

──蕭上農

愛料理共同創辦人

本書罕有地結合實用建議與學術研究，深入探討可能困擾每一家（真的是每一家）新創企...

潛在創業者在決定是否、何時及如何創辦一家公司時，其實面對著各種陷阱。他們可能尚未考慮自己是否具備成功所需的技能與動力，就匆匆投入創業；他們可能聚焦於商業議題，不考慮個人處境，以及這些處境可能如何影響他們的成就（或是創業可能如何影響個人處境）；他們也可能愛上創業的想法，熱心追逐某個令人振奮的夢想，不曾冷靜地評估它是否可行。太早投入創業，可能讓他們遭遇慘敗。等待太久，則可能讓他們被成本高昂的生活方式與穩定的收入鎖住，在個人職涯的終點後悔自己沒有踏出創業這一步。

為了說明非常多樣的事業選擇，我們來看看兩位潛在創業者的情況；他們面對截然不同的環境，做出了截然不同的決定。

陳韓富（Humphrey Chen，此為音譯名）是可能早早創業的人。他出身傳統的台灣家庭，家人極力鼓勵他當醫師，他卻沉迷於創業與尖端技術，鍾情於快速成長產業和公司的「刺激與不確定性」。就讀企管碩士第二年時，韓富和一名同學開發出一項新技術，可幫助聽眾找出並購買電台正在播放的歌曲。「這主意像一盞燈，忽然在我腦海中亮了起來。」韓富說。聽眾在歌曲播放時，只要打一通電話，輸入電台編號，就能馬上購買這首歌。韓富非常興奮，替他的技術申請了專利，開發出基本的技術示範，並成立一家名為ConneXus的公司，正式開拓這項生意。

在此同時，一家頂尖顧問公司向韓富開出豐厚的薪酬，請他在曼哈頓工作，負責創新媒體及通訊專案。這項工作非常符合韓富的興趣與背景。更令他為難的是，幾個月後他就要與西西莉亞（Cecilia）結婚。西西莉亞在念藥劑學學位，還沒開始賺錢。她說：「我不像韓富那麼勇敢……我是比較求安穩的人。顧問工作可以帶給我們安全感，若韓富接受這份工作，我肯定會感到安心。」但是韓富不想放棄他的創業構想，並且開始與投資人洽談，心裡對於應該全職發展ConneXus還是到顧問公司上班，感到十分為難。

巴里‧諾爾斯則與韓富大不相同，他工作很久之後，才開始考慮創業。巴里來自於小企業主眾多的德州，如他所言：「一輩子都被企業家和小公司圍繞著。」但他並沒有像父親與祖父那樣早早創業，而是念了一個兩年制的技術學位，畢業後加入吉悌電信──德州最大的公司之一。在接下來的25年間，巴里在吉悌逐步晉升，擔負責任越來越大的職位。1999年，吉悌宣布與大西洋貝爾（Bell Atlantic）合併，巴里因為擔心自己的工作受影響，開始較深入地思考創業的可能。當時他已婚，有兩個正在求學的孩子，但太太鼓勵他創業，甚至願意為此搬家。巴里先到兩家新創企業工作，了解創業者的生活。他發現太太仍支持他創辦一家公司，於是開始尋找創業構想。

創業者多數是像韓富那樣年紀輕輕便創業，還是像巴里那樣大器晚成？都不是。年紀似乎不是影響創業決定的重要因素。我收集的數千名科技與生命科學首次創業者的資料顯示，創業者投入創業時的生命階段差異很大，似乎沒有「最合適的」創業年齡。平均而言，創業者投入創業前工作了14.0年，但標準差高達9.8年。科技創業者平均有13.1年的創業前工作經驗，生命科學創業者平均有15.9年。高達35%的創業者工作了至少20年才創業，這個比例在生命科學創業者中更高達47%，但也有一群人工作了0至4年便創業。在這些創業者中，韓富屬於非常年輕的一群，巴里則屬於較年長的一群。不過，雖然投入創業的年齡差異很大，他們決定是否及何時創業時考慮的因素則極其相似。

投入創業前，潛在創業者應退後一步，回答本章將討論的創業前問題：

1. 我是否應該成為一位企業家？

2. 若是，我應該何時投入創業──在事業初期，還是待累積較多的工作經驗之後？

3. 我可以如何冷靜地評估我的創業構想？

這些問題特別複雜，因為它們混合了個人議題（如果情況艱困，我的伴侶會支持我嗎？我的家庭情況有利於創業嗎？）、職業議題（我是否已經累積了創業所需的技能與經驗？），以及市場議題（我的構想可行嗎？抑或是我對於這項構想的熱情誤導了我？）。創業者對這些問題的答案，對他隨後將面對的所有難題都有重要的影響。例如，職涯初期就創業的人，必須考慮招攬創業夥伴和經驗豐富的員工，以補自身技能之不足。已經累積了相關經驗的成熟創業者，則較有條件考慮單獨創業及聘請經驗較淺的員工。

我應該創業嗎？

潛在創業者對某種生意構想、成為創業者或是改變某個產業的熱情，在任何年紀幾乎都可能迸發。這種熱情往往是創業動力的關鍵來源，是本章討論的創業者所共有的。不過，這些創業者在以下方面幾乎都各有不同：年紀、經驗、童年受到的影響、性格、婚姻與家庭狀態、經濟狀況，以及創業構想的來源。人們決定創業，是有模式的嗎？

人們普遍認為創業者是冒險家，風險胃納似乎並不影響投入創業的決定。一些學術研究希望釐清創業者與非創業經理人的風險胃納是否有顯著不同，但得出的結果彼此矛盾，有些則出現方法上的問題。但是，如我們接下來所言，研究發現，一個人是否投入創業，可能受到兩個因素影響。首先，一個人早年所受的影響非常重要，可能促使他投入或放棄創業。第二，這種影響可能因為人們天生的動機及珍視的報酬而增強。

早年影響

創業者在怎樣的家庭和文化中成長，對其影響很大；有時創業者也會受到具體的榜樣影響。研究創業議題逾20年的蒂姆‧巴特勒博士表示，最有力但往往未被注意到的影響，可能來自於創業者早年從長輩言行或其文化背景所接收到的訊息。「有關什麼東西重要，什麼是成功，什麼是失敗，怎麼樣才算是成就，我們會接收到非常有力的訊息。在許多文化中，這種訊息包括擁有自己的公司與替人打工的價值比較，對我們的職業選擇有重大的影響。」這種訊息可能形成創業的強大阻力。例如，陳韓富就在不重視創業的家庭中長大。「我的父母一直反對我的職業選擇。我的父親是醫師，我的兩個哥哥也是醫師。在台灣，選擇從商是因為你當不成醫師〔或律師或其他專業人士〕，不得已……那是不同的階級……我是家裡與眾不同的一員。」韓富考慮創業或走傳統道路時，這種負面訊息對他構成顯著的壓力。

相反地，一個人的父母、好朋友或鄰居若曾是自雇人士，他創業的機率會比較高。巴里‧諾爾斯從家裡的企業家身上，學會欣賞創業。他說：「我父親擁有一些汽油站和一家槍械公司。我的祖父賣古董，買賣土地，並擁有一座廢車場。我的叔叔擁有一家推土機公司。因此，我一輩子都被創業者所圍繞。」他最早的記憶片段之一，是與祖父到跳蚤市場，「祖父帶我去『第一個週一市場』（譯注：德州坎頓鎮〔Canton〕每月第一個週一之前的週四至週日營業的跳蚤市場）時，我的身高僅夠看到桌子上的東西。他在桌子上放了六樣東西，包括一盞提燈、一個煮食爐，以及一把古董槍。他說：『你開這個價。如果客人要求便宜點，你可以接受這個價格。接著他就去做買賣，我則站在那裡顧攤子，賣東西……因為在這樣的環境中長大，我完整地看到如何產生商業構想，如何付諸實踐，該如何吸引顧客的關注，以及如何對待顧客。」即使在一家大公司工作了超過20年，巴里童年時的跳蚤市場經驗仍對他產生有力的影響，促使他在職涯的某個階段傾向創業。

雖然許多創業者不曾受過類似的有力影響，但許多人回想自己早年的家庭與文化，往往能更深刻地了解自己為什麼會很想創業，或是排斥創業。了解這種影響，加上分析當事人的核心動機，我們就能對這個人是否將於其職涯的某個階段創業，有較全面性的了解。

創業者的動機：以追求財富和權力為主

在第1章，我們提到「事業領袖」有關世界各地成千上萬人的常見動機的資料。該機構替每一位受訪者排列以下13項可能動機的重要性次序：聯繫（affiliation）、利他、自主、財務利益、智能挑戰、生活方式、管人、地位（positioning）、權力與影響力、名望、獲得賞識、安全感，以及變化（variety）。

我和事業領袖共同創始人蒂姆‧巴特勒博士合作，將其資料庫中的2.7萬份調查，根據性別、年齡組（20至29歲、30至39歲，以及40歲以上），以及創業狀態（創業者或非創業者）將資料分類。創業者與非創業者的動機差異非常大，男與女的動機差異較小（本書稍後將討論性別差異），年齡組之間的差異就更小了（創業者尤其如此，他們的動機數十年來都較為穩定）。

表2.1顯示20至29歲男性的前四大動機。這一組的創業者，前三大動機都與控管有關（權力與影響力、自主，以及管人），財務利益排第四位。有趣的是，除了財務利益外，創業者最重視的動機是非創業者相當不重視的，反之亦然。

我們將討論的創業者，動機顯著有別。例如，在Blogger，埃文‧威廉斯顯然認為權力與自主非常重要，甚至足以促使他拒絕百萬美元價格的收購提案。他解釋說：「全心投入經營Blogger四年後，我發現，放棄控制權有許多風險。」相反地，FeedBurner創始執行長迪克‧科斯特洛收到收購提案時，主要動機是金錢：「我不再是一名工程師了。誰出最高價，我就把公司賣給誰。」法蘭克‧阿丹特（Frank Addante）也承認，他創辦StrongMail的動機，是追求財務利益：「我從這個角度思考：『什麼東西能激勵我堅持下去經營這家公司一段時間？』一份夠大的股權，可以留住我。」這些創業者莫不渴望建立能產生重大作用的公司，但每個人眼中的「作用」都不同：財務導向的創業者渴望發大財，控管導向的創業者則是希望推出他們心目中的理想產品或服務。

表2.2顯示20至29歲女性的前四大動機。一如同年齡組的男性，除了利他此一動機之外，創業者最重視的動機是非創業者相當不重視的，反之亦然（一如男性，控管相關的動機對女性創業者同樣十分重要，但財務利益則次要得多）。20多歲時創立保母城網站的吉納維芙‧蒂埃爾注意到，她的重要動機包括自主與影響力：「〔在IBM工作時，〕我有很強烈的疏離感，覺得自己是一部大機器中的一部分，完全不知道自己正往何處去。我認識到，我必須了解大局，才能產生動力……〔在保母城，〕我是有使命的，要做一件美好的大事。」

數據顯示，創業者的動機相對穩定，20多歲時重視的動機，到了30多歲，以至於40歲以後，多數仍為他們所重視。表2.3顯示，30至39歲的四類人，各自重視的前四大動機，有哪些與20多歲時相同，有哪些是新出現的。女性創業者踏入30歲後，變化成為前四大動機之一；除此之外，男女創業者的前四大動機均無改變。相對而言，非創業者的動機似乎較不穩定，無論男女，前四大動機都有一半改變了。

如表2.4顯示，男性創業者踏入40歲後，主要動機即有顯著改變。所有年齡組的男性創業者，前四大動機中有兩個一直未變（自主，以及權力與影響力）；但踏入40歲後，男性創業者也重視利他與變化（在創業者中，男性比女性晚10年重視變化，晚20年重視利他）。非創業者踏入40歲後，前四大動機則再次有兩個改變了。40歲以上的四類人，動機較為相似：自主與利他出現在全部四類人的前四大動機中，變化則出現在三類人的前四大動機中。

美國職棒投手柯特‧席林（Curt Schilling）開始考慮退出球壇後的生活時，認為利他是他創業最重要的動機。席林立志幫助肌萎縮性側索硬化症（ALS，俗稱「漸凍人症」）患者，希望「以慈善方式改變世界」。席林的慈善榜樣之一是比爾‧蓋茲，他將經商賺得的大部分財富，用於成立一個富影響力的慈善基金。席林因此創辦大型多人的線上遊戲（MMOG）公司38 Studios，希望能利用其盈利資助他的慈善活動。

我們看到的是，激勵創業者與非創業者的因素截然不同，在職涯早期尤其如此。潛在創業者最重視的動機若是與創業者或非創業者重疊，那麼對於自己是否應該在某個時候創業，應該大致心裡有數。對那些動機與創業者相似的人來說，接下來的問題是：我應該何時創業？

（本文摘自「第2章　個人事業難題」）

潛在創業者在決定是否、何時及如何創辦一家公司時，其實面對著各種陷阱。他們可能尚未考慮自己是否具備成功所需的技能與動力，就匆匆投入創業；他們可能聚焦於商業議題，不考慮個人處境，以及這些處境可能如何影響他們的成就（或是創業可能如何影響個人處境）；他們也可能愛上創業的想法，熱心追逐某個令人振奮的夢想，不曾冷靜地評估它是否可行。太早投入創業，可能讓他們遭遇慘敗。等待太久，則可能讓他們被成本高昂的生活方式與穩定的收入鎖住，在個人職涯的終點後悔自己沒有踏出創業這一步。

為了說明非常多樣的事業選擇，我們來看看...

如果創業是作戰，多數傷亡會是因為戰友的砲火或自己所造成的。這很不幸，但事實就是如此。約40年前，社會學家亞瑟‧史丁康（Arthur Stinchcombe）將「新組織的劣勢」（liability of newness）──新組織失敗率特別高的現象──歸因於新創企業的團隊出了問題。較近期的一項研究顯示，創投業者認為，在他們投資的失敗個案中，有65%可歸咎於這些新創企業的管理團隊。另一項研究要求投資人辨識所投資公司可能出現的問題，結果有61%的問題與新創企業的管理團隊有關。

史丁康指出的新創企業多數失敗的現象，吸引了大量學者投入研究。可惜這些研究者幾乎一面倒地聚焦於外部因素，而不是史丁康發現的更多數是在於內部的問題。我們經常宣稱，創業活動是經濟的「心臟與靈魂」，但對於危害創業成效的主要因素，我們卻驚人地無知。如學者阿瑪‧拜德（Amar Bhide）所言：「我們經常讚頌創建新事業的企業家，但很少研究他們。」

這些「人員問題」困擾所有創業者及其新創企業，甚至連獨自創業的人也不能幸免。本書將詳細闡述這些問題。相關問題往往是可預見的，源自我所稱的「創業者的難題」；這些難題是幾乎所有新創企業在其發展過程中都會遇到的。其中一個難題，在公司的各個發展階段一再出現，那就是：創業者必須在財富與控管之間，也就是在增進公司的財務價值與維持對公司的控制權之間，做出某種取捨。令情況更複雜的是，創業者早期的抉擇，可能在一段時間之後產生意想不到、卻意義重大的影響；有時候這是因為創業者的某些自然傾向，如熱情、樂觀及避免衝突，導致一些短視的決定。本書探索新創企業中主要角色面對或製造出來的種種難題，從核心創業者說起，再擴及創業夥伴（共同創辦人）、早期員工，以及投資人。

我花了逾十年時間，追蹤數以百計的創業者及未來可能創業的人，收集和分析了近萬名科技與生命科學產業的創業者之資料。本書引用我的獨家數據，並且追蹤現實中的創業者，闡述他們如何處理我在研究中發現的創業難題。埃文‧威廉斯（Evan Williams）是本書的主角之一，這位年輕的企業家在1990年代中期，從內布拉斯加州的農村遷居至舊金山地區；他在家鄉一家失敗的新創企業工作過後，希望能搭上網路創業的熱潮。埃文是自學成才的網頁與程式設計師，深知網路應用潛力豐厚，尤其是發展迅猛的自助出版／自行發表（self-publishing）領域。他建立的Blogger，是最早及最受歡迎的部落格平台之一。埃文接著又建立Odeo這個早期的播客（podcasting）網站，認為這可以幫助不熟悉網路技術的人製作、發表和分享音訊內容，就像Blogger幫助數以百萬計的普通人製作和分享文字內容那般。

在這兩家新創企業以及他稍早創立與領導的推特（Twitter）中，埃文面對一些關鍵難題，也就是創業路上重要關頭的一些艱難決定；他的決定塑造了這些新創企業的未來，影響其價值，並決定了他對這些公司的控制能力（他後來離開推特，再度創業）。埃文選擇與前女友共同創辦Blogger，堅持自任執行長和控制多數股權。他的創業資金來自於他自己、親友與天使投資人（為新創辦企業提供資本的富有個人），並刻意避開創投業者。他雇用朋友（後來是志工），以低廉的成本開發相關技術。網路泡沫破滅後，在Blogger資金即將耗竭之際，有人出價收購該公司，但埃文還是拒絕出售。這項決定導致他的創業夥伴和所有員工離他而去，讓他必須尋求捐款以維持Blogger的運作。

埃文最終將Blogger賣給Google，然後和一位他認識的、有網路音訊經驗的夥伴，一起發展Odeo。他利用他出售Blogger所獲得的部分資金創立Odeo，並讓他的創業夥伴擔任執行長。他認知到播客業務的巨大潛力後，自己出任執行長，並向創投業者籌得500萬美元，後者介入了Odeo的一些重大決策。獲得創投業者出資後，埃文組織了一個經驗豐富、薪資高昂的領導團隊，希望能幫助Odeo快速發展，領先可預見的強大競爭對手，例如蘋果和雅虎。

埃文的經驗特別有意思，因為他創辦和經營Blogger與Odeo的方式截然不同，突顯了創業者有非常多樣的選擇。埃文的決策看起來顯然前後矛盾：他接受創投業者注資Odeo，但在Blogger卻堅決抵制創投公司。他在Blogger以極低的薪酬雇用朋友，在Odeo卻花大錢聘請專業團隊。他在Blogger與前女友爭奪執行長一職，最終將她擠出公司，但在Odeo卻輕易將執行長一職交給一名泛泛之交。我們將深入探討埃文的故事，檢視其決策的內在一致性，以及影響其決策的主要動機與環境因素。現行與潛在的創業者，以及新創企業的利害關係人，可藉此看清楚自身在創業路上的動機與種種難題。

核心概念與論點

創業者的生活，往往充滿零碎的片段，有時甚至看似雜亂無章。從零開始建立一個組織，或許是事業路上最混亂的事了。創業者這個群體，本身極度多樣，而有關創業者的學術研究也十分零碎，研究者著眼的創業階段、研究出發點與視角各有不同，研究結論談不上有明顯的一致性。本書以研究創業的學者、教育者、創業顧問及創業者本身為目標讀者，以一致、連貫、有系統的方式，突顯創業路上的關鍵決定，從一開始的是否創業，一直講到創業者離開自己所創公司的決定。

進入正題之前，我們必須界定一些核心概念與論點。本書集中探討創辦高潛力公司，也就是有潛力成為高價值大公司的新創企業（通常是以科學或技術為基礎的公司）──雖然創辦人隨後的決定，可能會限制了此類公司的成長。必要時，我會綜合高潛力新創企業的研究發現，以及數量較多的有關創辦小公司的文獻，但會審慎區分這兩者；後一種新創企業，則是刻意保持小規模，由創辦人親自經營。

本書所講的創業者，是如學者霍華‧史帝文生（Howard Stevenson）所言，「不考慮自己眼下控制什麼資源」，就創辦新組織、追求機會的人。創業者所做的早期決定，塑造了新創企業的面貌及其成長；這種影響甚至在組織成立之前就已經開始，而且可能在公司發展的每一個階段都發揮作用。本書的核心訊息是：這些創業決定必須經過深思熟慮，絕不能隨隨便便地做出。每一個決定，都需要創業者評估多個選擇；關鍵決定，以及每一個決定之選項，比多數創業者意識到的還多。「正確」決定往往絕非顯而易見，有時甚至是反直覺的。此外，這種決定可能涉及沉重代價，令創業者非常頭痛，必須做出重大取捨。在此同時，一些最常見的決定，例如和朋友共同創業，將股權分給創業夥伴等等，往往會涉及最多陷阱。這就是為什麼我將本書討論的創業決定稱為難題。在創業者眼中，有些創業初期的決定似乎再簡單不過，但等到他們發現自己當初應當權衡哪些因素時，他們才會意外地認識到，原本以為一本萬利的決定，原來涉及著慘重的代價。

本書主要探討創業者面對的種種難題，我們從核心創業者說起，然後逐一引入創業夥伴、重要雇員及投資人等新角色，討論他們在新創企業中，如何引發顯著影響公司發展方向和結果的艱難抉擇。我們將檢視這些角色對新創企業的影響，最重要的是他們如何影響創業團隊的穩定性、公司的價值，以及創業者對董事會與執行長一職的控制能力。第11章的附錄審視退出難題；這是創業很久之後的事，和其他難題一樣牽涉著許多共同因素，只有少數創業者有幸能面對這種難題。

我們將探討主要的創業難題，以及潛在創業者應該考慮的相關問題，可分為以下類別：

1. 創業前的事業難題──我應該何時創辦一家公司？如果我對某個概念充滿熱情，但尚未累積充分的職業經驗，或是市場還未能接受我的構想，或是我的個人處境不利於創業，我是否仍應不顧一切地投入創業？

2. 創業團隊的難題──一旦決定創業，創業者將面對許多圍繞著創業團隊的難題。

a. 個人vs.團隊的難題──我應當獨自創業，還是嘗試招攬創業夥伴？

b. 關係難題──我應該嘗試招攬什麼人共同創業：朋友？家人？認識的人？陌生人？以前的同事？

c. 角色難題──創業夥伴在公司中應各自擔任什麼職位？哪些事情可以獨自決定，哪些必須交由創業團隊決定？創業團隊應如何做出重要決定？

d. 獎勵難題──創業團隊應如何分配股權及其他財務獎勵？

3. 創業團隊之外──為填補創業團隊的能力與資源缺口，以及促進新創企業的成長，創業者往往必須引入其他夥伴。這會造成新的難題：

a. 招聘難題──在公司成長的各個階段，我應該聘請什麼類型的員工？在公司成長過程中，早期員工將面臨哪些挑戰？早期員工的薪酬，是否應該與後來的員工不同？

b. 投資人難題──在公司成長的各個階段，我應該試圖引進什麼類型的投資人？這些投資人將會帶來哪些難題？

c. 創始執行長的接班問題──創辦公司的執行長為何以及如何被換掉？創業者可以如何加強對此過程的控管？創始執行長被外聘的「專業執行長」取代後，創業者與新創企業的際遇如何？

圖1.1是概括這些難題的路線圖，也是我們不時需要參考的一個圖。

本書按照非常清楚的順序，逐一討論這些難題，但在現實中，它們未必會按照這種順序出現。創業過程往往是混亂和非線性的，創業者建立公司的行動往往是即興的，而不是「照劇本演出」。例如，核心創業者往往是得到創業靈感，然後面對獨自創業還是尋找夥伴的抉擇。這是「靈感先於團隊」的創業方式，本書中的例子有潘朵拉電台（Pandora Radio）的蒂姆‧韋斯特格蘭（Tim Westergren）。但是，也有一些人是先組成創業團隊，再尋找創業構想。這是「團隊先於靈感」的創業方式，本書中的例子有珍妮特‧卡洛斯（Janet Kraus）與凱西‧謝布克（Kathy Sherbrooke）；她們相識於史丹佛商學院，建立了緊密的工作關係，決定未來將合夥創業。她們創辦的公司，後來成了企業門房服務業者Circles。希望依序了解創業難題的讀者，可以按順序閱讀本書各章；至於對特定難題特別感興趣的讀者，則可以直接跳到討論那些難題的章節閱讀。

創業難題的共同點，比其順序更加重要。它們都是困難、卻必要的決策點，每個決策都有創業者往往未意識到的選項，而這些抉擇對於創業者及其公司均有重要的影響。每一個難題都需要審慎和理性的決策，有時由創業者一個人決定，有時則是由一支創業團隊決定。最後，本書審視的創業難題，全都傾向涉及以下三個主題。

短期後果vs.長期後果

「輕鬆的」短期決定，可能會引發長期問題；「艱難的」短期決定，卻往往可能產生最好的長期結果。創業者為了避免衝突，通常會傾向做出輕鬆的短期決定；他們屈服於誘惑，選擇迴避或延後面對難題（更遑論解決問題）──如果做出決定時必須就出錯的可能進行艱難的對話，他們便特別容易選擇逃避。假設你創辦了一家公司，並請了你的兄弟當財務長，一如本書將談到的一位創業者。如果你的兄弟表現不佳，你會怎麼辦？預先討論這種情況，或許是十分尷尬和不舒服的事，但是等到事情發生得馬上處理時，其實更令人尷尬和不舒服。創業有如結婚，是相互奉獻的宣示。為分手預先做好計畫，似乎是不恰當，甚至是有害的，但一如沒談好婚前協議就結婚，創業時若不預先做好與創業夥伴分手的計畫，有時會導致慘痛的後果。

令情況更糟的是，創業者通常會發現，相對於一開始就做對決定，糾正創業初期的錯誤往往會困難重重，而且代價也高昂得多。此外，決策往往會出現路徑依賴（path dependent）的情況：早期的決定，可能會讓創業者未來無法選擇一些對公司有利的做法。我們將檢視這些應當避免的重大錯誤，可能的話，也會討論糾正這種錯誤的方法。

創業圈內的人常說，創業過程是「一場由連串百米短跑構成的馬拉松」。創業者每一次的百米短跑，皆會面對一個影響深遠的關鍵決定。除非你非常清楚通往終點的路徑，否則你在這些短跑中所做的決定，很可能會讓你誤入歧途，甚至是被淘汰出局。

天生傾向：熱情、樂觀與直覺之危險

創業者往往對自己的行動導向與樂觀特質引以為豪，他們也確實必須具備這些特質。一個人要創業，熱情是不可或缺的；但是，在創業路上的每一步，這種熱情皆可能導致致命的後果。同樣地，創業者的天生傾向──傾向樂觀而非踏實；傾向仰賴直覺而非系統的規劃；傾向對自己的構想、公司、員工有強烈的感情，而非冷靜地分析情況──也經常帶給他們麻煩。

就說樂觀好了。對新創企業的前景過度自信和樂觀，可能導致創業者招攬親友成為員工或投資人，進而危及親情、友情和公司。因為樂觀，創業者高估了自身的成功機會（相對於競爭對手而言），高估了自己的能力與知識，低估了初期的資源需求，而且不能為可預見的問題做好準備。結果是創業者往往未能取得他們實際需要的資源，失敗機率因此顯著攀升。過度的傲慢、自信與熱情，可能妨礙創業者探索其他可行做法和做出必要的調整。此外，創業環境本身令創業者更容易陷入過度自信的陷阱。許多創業者在高度不確定和非常「嘈雜」的環境下工作，得到的反饋相當模糊，而且是基於不確定的證據。這種環境讓人特別容易出現認知偏差與錯誤，包括過度自信，以及依直覺行事（直覺是這種環境下唯一清楚的「輸入項」）。

如本書各章顯示，創業者必須不受制於直覺和一廂情願的天性，方能了解全部的選項與後果。他們在期盼理想結果的同時，必須為最壞的情況做好準備；做決定時應當深謀遠慮，而不是被動倉促。創業者可能會一再發現，如果只是跟著直覺走，他們在決策上將無法深思熟慮、充分了解某些做法的後果。

可以怎麼做vs.應該怎麼做

拜避免衝突、路徑依賴、天生傾向和對決策之長久後果無知所賜，創業者的行為，往往會顯著地偏離理想做法。在本書各章，我們將探索創業關鍵決定的各種選項（創業者可以做的），以及創業者實際上通常會怎麼做。我們也將盡可能地檢視這些決定如何影響重要結果，例如新創企業的成長、創業團隊的穩定性，以及創業者對公司的長遠控制能力；這可以幫助我們了解創業者應當怎麼做。在每一章的最後部分，我們將提出建議，告訴創業者如何做出更好的決定。

首次創業者通常並不認識我們將檢視的創業難題。他們可能不了解關鍵決定的全部選項，對於自身決定的長期後果（往往是日積月累）無知無覺。（他們甚至不知道自己正在做重要決定！）不過，即使是經驗老到的創業者，也可能會出錯；如果他們的經驗讓他們對創業難題有強烈的感受，但認識始終有限，那麼尤其容易犯錯。

較深入探討財富 vs. 控管

在介紹過有關創業難題的核心概念和論點後，我們來深入一些，看看當中最常見、最困難的一個問題。創業者不僅可能對創業的規則與行動有誤解，還可能不太了解自己的目標。許多人欽佩建立公司後親自經營、成為著名執行長、富有且具重大影響力的人。他們記得比爾‧蓋茲如何從一名沉迷電腦的青少年，變成一位令人敬畏的執行長，掌管世界最大、最進取的企業之一，而且還成為世界首富。但是，能實現這種建立公司、經營致富的「創業理想」的人，少之又少。事實上，創業的一個「骯髒」小祕密是：創業路上的許多決定，即使是無可置疑的「正確」決定，通常會迫使創業者，在建立公司的價值與維持自己對公司的控管能力之間做出取捨，而令創業者偏離上述創業理想。埃文‧威廉斯建立Blogger與Odeo的每一步，都面對這種取捨。他在兩家公司所做的取捨截然不同，結果自然也就迥異。

雖然對財富與控制權的渴望似乎是互補的，但做為創業動機，它們之間其實總是有一種張力。這種反直覺的衝突，源自創業者面對的核心挑戰──「資源依賴」問題。創業者必須取得外部資源（人才、資訊與資金），方能追求機會，創造最大的價值。但是，要取得這些資源，創業者通常必須讓出越來越多的控制權。創業夥伴及重要員工都希望能獲得一些股權。有技術、富經驗的員工，希望能享有某種程度的自主權。投資人希望能保護自己的投資，典型的做法是在董事會中占有可觀的席次，或是在投資協議中加入某些條款。

面對廣泛的選項，創業者可以如何做出最佳選擇？關鍵在於了解自己的每一個決定，是想達成什麼目標。同樣的道理，創業者一再面對財富（從自己的辛勤工作中獲利）與控管（維持對自己創辦的公司之掌控權）的抉擇時，明智的決策之道，在於了解自己的動機──自己創業是要追求什麼？個人的動機，幾乎總是複雜的，極少是顯而易見的，甚至當事人也往往不清楚自己的動機。不過，研究顯示，創業者最常見的兩個動機是：建立財富，以及推動和控制自己所創的公司之成長。創業者若是一再做出有利於建立財富的決定，則較可能達成我所稱的「富有」結果（較大的財務利益，較少的控制權）；創業者若是一再做出令他們得以持續控制公司的決定，則較可能達成我所稱的「王者」結果（較大的控制權，較少的財務利益）。

多項研究證實，財富與控管是最常見的兩項創業動機。考夫曼基金會（Kauffman Foundation）研究549位美國科技公司的創辦人，當中75%認為建立財富是創業非常重要的動機，64%表示擁有自己的公司也非常重要。創業動態追蹤研究（Panel Study of Entrepreneurial Dynamics）調查1,214位受訪者的創業動機，結果前六大動機或是與控管有關（例如可以自由選擇工作方式和實踐個人願景），或是與財富有關（例如獲得財務保障及建立巨額財富）。「事業領袖」（CareerLeader）資料庫中有世界各地超過2,000名企業家（以及共2.7萬名企業主管）的資料，分析顯示，20至39歲男性企業家的前四大動機，全部與控管和致富有關。其他動機，例如智能挑戰、利他及名望，也可能很重要，但就創業者整體而言，財富與控管是最重要的兩大動機，也是彼此一再衝突的兩項動機。

創業者若清楚知道自己的首要動機是財富或控管，決策時將能較為從容，而且可以做出一致的決定，提升自己達成目標（富有或王者）的機率。圖1.2概括本書第二部及第三部將討論的財富vs.控管難題，最後一章也將回到這主題（在第11章，我們也將探討刻意做出不一致的決定，以及嘗試同時追求最大的財富與控制權之潛在的好處與風險）。不過，動機未必是固定不變的。創業者也必須注意自身動機的變化；我們將檢視促成這種改變的因素，以及它們如何影響創業者隨後的決定。

未解之謎

新框架或模型的考驗之一，是看它能否解釋未解之謎。本書將探索創業之謎，包括「失蹤的私人股權溢價」（the missing private-equity premium），以及以下說法：創業者在其公司並非多數人想像的那麼有力。

多數經濟學家假定，企業家希望賺很多錢。某研究者就表示：「企業家追求利潤最大化，是經濟理論最基本的假設之一。」學者早就提出，企業家希望藉由擁有高價值新創企業的股權，建立個人財富；近年一項研究支持這種說法，發現許多高科技公司的創辦人相信自己藉由創業，成為有錢人的機率遠高於一般就業。

如果很多創業者真的這麼想，那他們似乎都搞錯了。平均而言，企業家創辦公司所賺的錢，並不比他們從投資上市公司股票所能賺到的多──從風險報酬的角度來看，創業其實賺得較少。一項針對新創企業的大型研究發現，平均而言，風險胃納正常、儲蓄不多的潛在企業家，創辦由創投業者支持的公司是划不來的。此外，相對於受薪人士，自雇人士起初的收入較低，而且收入成長速度顯著較慢；研究者使用多種收入指標，在多個產業都證實了這一點。總的來說，創業者十年間的收入，比他們從事受薪工作可賺到的少35%。這些研究者因此覺得奇怪：如果真的沒有「私人股權溢價」，為什麼會有那麼多聰明人想創業？本書在第2章至第10章提供部分答案，而第11章則提出一個全面的答案：創業者面對一個接一個的決定，必須在增進自身財富與維持公司控制權之間做出抉擇。創業者選擇走「王者」之路，最終將犧牲一些財富。

接下來，我們講講創業者的權力。許多學術研究假定創業者──構想出創業計畫，集結人才與資源的人──在其新創企業中，是非常有力的人。「尊敬的創始人」怎麼可能不是有力人士？但是，本書提出的證據，將否定又一個基本假設。我的量化研究發現，很高比例的創始執行長會被撤換，而且往往是被迫的。大眾常常想到比爾‧蓋茲、理察‧布蘭森（Richard Branson）、安妮塔‧羅迪克（Anita Roddick）及麥可‧戴爾等商業鉅子，他們創業致富，擔任所創公司的執行長，具有相當大的影響力；但是，這些人是非常罕見的例外。常見的情況是，創始執行長在公司距離股票上市還很遠時，就被撤換掉了。我們可以怎麼解釋這種情況？而且，為什麼創業者的平均所得，顯著低於非創業者？等我們在第11章再度探討這些議題時，你會發現，這些看似費解的事，皆有其道理。

學術文獻多半顯示，財富與權力相輔相成。例如，在米爾斯（C. Wright Mills）針對「權力精英」的經典分析中，高階經理人的企業權力與經濟財富便相得益彰：在企業中的職權是財富的來源，而「金錢帶來權力」。但是，我的研究發現，對創業者來說，財富與權力並無互補作用，而且往往彼此衝突。因此，高潛力公司的創辦人極少能同時成就財富與權力；多數人選擇追求其中一樣，而且往往一無所得。有些企圖財權兼收的策略雖然看似合理，但實際上卻更可能讓創業者兩者皆失。這情況無疑令人沮喪，我們將探討其成因。

近萬名創業者的資料

為求嚴謹地描述最重要的創業決定及其結果，提供豐富的資料，本書結合深入的案例分析，以及使用一個獨特的大型資料庫做為基礎的量化分析。因為有關新創企業並無全面的公共資料源，我藉由每年調查美國民間的高潛力新創企業，建立自己的資料庫。我的調查收集有關每一家公司的創辦人、非創業主管、薪酬與持股、融資記錄、董事會及組織生活其他面向的資料。從2000至2009年，我連續十年做這項調查，建立了涵蓋3,607家新創企業、9,900名創業者，以及逾1.9萬位經理人的獨特資料庫。在規模與豐富程度相近的資料庫中，我的數據最能代表美國的高潛力新創企業。我做調查的十年包含景氣循環的所有階段，從網路創業榮景的高峰，到悲觀沮喪的谷底，以及隨後的復甦，皆在其中。這些數據因此是本書各章的量化資料支柱。附錄A提供受訪公司的詳細特徵，以及我對創業者提出的問題。

我的數據與案例分析，均聚焦於高潛力新創企業的兩大核心產業：科技和生命科學。新創企業創造的就業機會與吸引的資金，都以這兩個產業為主。2000至2009年間的首次公開發行（IPO），48%來自於這兩個產業，其他產業所占的比率均低於12%。此外，在這十年間，天使投資人所投資的資金，有74%流向這兩個產業，創投資本的比率也有71%。每年新成立的低科技「小企業」（越來越多研究以它們為對象）比高潛力新創企業多得多，但這些小企業多半沒有什麼員工，也沒有成長或創新的意圖。創業活動促成的經濟成長，因此主要源自高潛力新創企業。

因為聚焦於美國的科技與生命科學新創企業，我們得以檢視財富與控管之間的張力；這種張力在這些公司尤其顯著，因為它們對外部資源有很強的需求，而且創業者取得這些資源的條件也往往涉及財富與控管之取捨。因為我們研究的公司包括大量科技與生命科學新創企業，我們得以比較一些截然不同的產業之情況，評估哪些形態為某些產業所特有。如果我們發現某些形態為這兩類產業所共有，我們便能較有信心地認為，其他產業通常也是這樣。另一方面，此處描述的形態在多大程度上適用於美國以外，則是未有定論的問題，值得做一些實證分析。許多國家因為融資選擇有限，創業者可能無法考慮第9章提到的，與引進投資人有關的一些選擇；富經驗的經理人有限，則可能讓創業者不必面對第8章所敘述的一些招聘難題。在其他產業，例如非資本密集產業，或是可以預收顧客款項的產業（例如主要以預付訂購模式運作的產業），創業者或許可以自行融資，不必考慮引進外來資本。本書提到的創業難題，在多大程度上適用於這些產業，也是未有定論的問題；第11章將詳細討論這個問題。簡介本書主要案例本書將檢視30多個高潛力新創企業案例，當中我特別重視的有七個，因為這些創業者面對的難題可為我們提供一些洞見，而且整體而言，他們能幫助我們認識非常多樣的情況、難題、決定、取捨，以及結果。圖1.3概括這七位創業者的背景、創業團隊，以及他們的招聘決策與投資人選擇。當中的埃文‧威廉斯已經介紹過了，以下簡介另外六位創業者，以及他們面對的創業難題。

潘朵拉電台的蒂姆‧韋斯特格蘭是最不像創業者的人。他在史丹佛大學主修鋼琴和政治科學，之後當過保母，也曾在史丹佛入學處工作，還建立了一個搖滾樂團，巡迴演出近十年後，決定當一個自由作曲人。期間他興起創立一個音樂資料庫的構想（他稱之為「音樂基因組計畫」），根據非常多樣的特性，將音樂分門別類，向用戶建議符合其品味的新藝人和歌曲。1999年，蒂姆遇上矽谷企業家喬恩‧卡夫（Jon Kraft）。兩人決定實踐蒂姆的構想，成立了潘朵拉（最初命名為「野獸」〔Savage Beast〕），並引進富才華的軟體工程師威爾‧格雷瑟（Will Glaser）為創業夥伴和技術長。三個人平分股權，根據各自的技能清楚分工，可以在各自負責的領域內自行決定聘請什麼人，以及如何運作。但是，隨著公司的資金逐漸耗竭，創辦人和員工被迫暫停支薪，創業團隊的分工及組織結構令三位夥伴的關係變得十分緊張，並加深了個人問題，導致喬恩退出，留下來的兩個人也面臨一連串的問題。

馬瑟奇（Masergy）的巴里‧諾爾斯（Barry Nalls）也是一個背景有趣的人。創業圈中的人，可能會稱他是一個大器晚成者（late bloomer）──巴里承認這一點，但後悔自己太晚起步。他畢業後就加入大型電訊業者吉悌電信（GTE），效力25年之久，穩步晉升，累積了豐富的銷售和負責業務盈虧的經驗，以及其他行政技能。吉悌宣布合併計畫時，巴里選擇離職，接著替數家年輕企業工作。最後他終於決定創業，建立電訊服務業者馬瑟奇。巴里自稱是「獨行者」，他決定獨立創業，自任馬瑟奇的執行長，以前雇主支付的六個月遣散費為資本，後來才向創投公司籌集了數百萬美元的資金。雖然他豐富的工作經驗對於創業十分有用，但巴里要到真正創業後，才在替快速成長的新創企業招聘員工、管理董事會，以及處理銷售與營運間的張力等方面時，學到了關鍵教訓。

Smartix的維韋克‧庫拉（Vivek Khuller）面對的問題，則與巴里截然不同：一名年輕的企管碩士生（MBA），有能力徹底革新一個他幾乎一無所知的行業嗎？維韋克在一家投資銀行當暑期實習生時，產生以下構想：運動與娛樂場地可以應用電子票務技術，繞過像Ticketmaster這種票務代理，直接管理自己的票務。維韋克在他的MBA班上招攬創業夥伴，選了兩位背景與他相似的聰明同學。維韋克透過商學院的人脈，向數個著名場地推銷他的構想，而他們也有興趣與Smartix合作。此外，他也向數家頂尖創投公司提出他的構想，其中一家向他開出了投資條件。但是，他創業初期的決定，很快便開始困擾著他。

保母城（Sittercity）的吉納維芙‧蒂埃爾（GenevieveThiers），則是為一個非常個人的問題感到頭痛：她最重要的同事，是她的未婚夫丹（Dan）。如果她和丹分手，對她的公司會有何影響？如果兩人的工作關係變壞，對兩人的感情關係有何影響？吉納維芙幫一名孕婦張貼招聘保母的告示時，萌生建立保母城的構想。她回想自己當職業保母的經驗，認為建立一個網站，幫助為人父母者快速找到保母，應該有利可圖。她畢業後在IBM當技術寫手，業餘則發展唱歌劇的興趣，並利用閒暇建立保母城。IBM撤掉她的部門時，她決定全職投入發展保母城。隨著公司規模擴大，她招攬丹為技術顧問，兩人密切合作。丹最終成為營運長，但吉納維芙對此感到不安。她必須有創意地建立必要的「防火牆」，免得自己選擇的創業夥伴造成了傷害。

奧康科技（Ockham Technologies）的吉姆‧柴安迪福（Jim Triandiflou）面對的難題，足以讓許多創業者妒忌：他必須從許多位有意投資的金主中選擇合作對象。吉姆估計，這項決定對於公司的前景，以及他在公司的角色，將會有深遠的影響。他應該選擇不干涉公司運作的天使投資人？還是選擇希望對公司有更多控制權，但會提供必要資源的創投業者？吉姆的父母是教師，父親在同一間教室工作了33年，是厭惡冒險的人，而吉姆認為自己的性格與父親相似。他擁有行銷與MBA學位，受聘於一家顧問公司，之前不曾想過創業。但在和同事肯恩（Ken）談過創辦一家銷售管理軟體公司的構想後，他決定試一試。吉姆和肯恩招攬了邁克（Mike），作為奧康科技的創業夥伴；邁克在那家顧問公司曾與吉姆合作。但是，肯恩因為有了第一個孩子，決定不辭掉既有的工作，並退出奧康，吉姆和邁克因此只能靠自己。他們很快就爭取到IBM這家客戶，並且將軟體開發工作外包給一家公司。身為奧康的執行長，吉姆能有效地向投資人推銷其構想，但每一位投資人開出的投資條件，均可能顯著影響奧康的成長與發展。

本書最後一個主要案例的主角是迪克‧科斯特洛（Dick Costolo），他是FeedBurner和先前三家公司的創辦人，後來成為推特的執行長。迪克和他的「連續創業團隊」經過創辦數家公司的合作後，似乎已經發展出輕鬆合作、共同建立高價值公司的模式。從商之前，迪克是芝加哥一個單口相聲的藝人。在安達信顧問公司（Andersen Consulting）工作數年後，他對公司無意發展網路技術業務感到沮喪，因此和一位同事離職，開了一家網站顧問公司。他的創業團隊在最初幾次嘗試中，遇到了招聘、籌資，以及彼此合作上的種種問題。但他們堅持合作，過程中雖然有一位夥伴退出，但也有三位新夥伴加入。他們第四次創業是建立FeedBurner，這一次他們吸收了先前的教訓，一切似乎非常順利。在「應許之地」近在咫尺之際，他們發現，即使是運作順暢的團隊，也可能在快到達終點之前，產生嚴重的分歧。解決那些難題之後，迪克接任推特的執行長；這是歷來創業執行長職位交接最受矚目的個案之一。

上述創業者將在本書各章不時出現。至於其他創業者，例如創辦一家生命科學公司的一對夫妻檔，則是個別章節的要角。做為一個群體，這些創業者非常多元，個性、風格、背景與能力截然不同。但如本書顯示，他們面對的難題意外相似。所有創業者都必須決定何時投入創業，是否及如何與人共同創業，何時及如何招聘員工，以及自行出資或尋求外部資金。每一次決策錯誤，都可能讓新創企業墜下懸崖，或是令創業者失去領導地位。每一個決定的結果，也會提升新創企業的成功或失敗機率，而這就比較不引人注目了。

走上創業道路的人，並沒有路線圖可遵循，無法預見自己將會遇上哪些岔路、坑洞及水溝。本書正是希望為企業家提供一份創業路線圖，指出常見的陷阱，幫助創業者改善團隊的穩定性與效率，到達他們的理想之地。我們的30多個案例將描繪出創業環境，而近萬名創業者的資料，則將告訴我們創業者常見的決策及其結果。創業道路充滿危險，創業者在了解自己的核心創業動機之餘，也應該了解自己每一個重大決定必須做出的取捨，以及哪些選擇能幫助自己達成目標。

創業者的第一個岔路是，決定是否投入創業。如本書所指出的，當事業、市場與個人三方面的因素均有利時，這是很容易的決定。但是，對於面臨一個或更多不利因素的潛在創業者來說，這是真正的難題，其結果可能危及新創企業、家庭關係，或是他們踏上創業道路的能力。第2章將探討這三個因素，討論它們如何影響是否創業的決定。

如果創業是作戰，多數傷亡會是因為戰友的砲火或自己所造成的。這很不幸，但事實就是如此。約40年前，社會學家亞瑟‧史丁康（Arthur Stinchcombe）將「新組織的劣勢」（liability of newness）──新組織失敗率特別高的現象──歸因於新創企業的團隊出了問題。較近期的一項研究顯示，創投業者認為，在他們投資的失敗個案中，有65%可歸咎於這些新創企業的管理團隊。另一項研究要求投資人辨識所投資公司可能出現的問題，結果有61%的問題與新創企業的管理團隊有關。

史丁康指出的新創企業多數失敗的現象，吸引了大量學者投入研究。可惜這些研究...

第一部　引言及創業之前
第1章　引言
第2章　個人事業難題

第二部　創業團隊的難題
第3章　個人或團隊創業
第4章　關係難題：建立團隊及玩火
第5章　角色難題：職位與決策
第6章　獎勵難題：股權分配及現金報酬
第7章　3R體系：整合與均衡

第三部　創業團隊之外：雇員與投資人
第8章　招聘難題：適當時候請對人
第9章　投資人難題：增值與增加風險
第10章　失敗、成功與創始執行長的接班問題

第四部　結論
第11章　財富vs.控管的難題

致謝
附錄A：量化資料
附錄B：新創企業與重要人員一覽
各章注釋
參考書目

第一部　引言及創業之前
第1章　引言
第2章　個人事業難題

第二部　創業團隊的難題
第3章　個人或團隊創業
第4章　關係難題：建立團隊及玩火
第5章　角色難題：職位與決策
第6章　獎勵難題：股權分配及現金報酬
第7章　3R體系：整合與均衡

第三部　創業團隊之外：雇員與投資人
第8章　招聘難題：適當時候請對人
第9章　投資人難題：增值與增加風險
第10章　失敗、成功與創始執行長的接班問題

第四部　結論
第11章　財富vs.控管的難題

致謝
附錄A：量化資料
附錄B：新創企業與重要人員一覽
各章注釋
參考書目
...