「顧客至上」OUT 「員工第一」才是王道!每位員工是否都有其固有價值?
為顧客創造最大價值之同時,是否要側重於賦予員工權力?員工究竟有多重要?這是一名執行長個人轉型的血淚歷程。
本書以第一人稱敘述,鉅細靡遺訴說五年間HCL科技公司的轉變點滴,並告訴你其執行長文尼.納雅如何成功將組織轉型,讓績效下滑的公司轉虧為盈。
此書由三種觀點切入:
一、以文尼.納雅身為執行長的觀點,一窺他帶領公司徹底轉型,從心生疑惑、發現問題、闡明想法,直到建立共識等之種種心路歷程。
二、帶領讀者目睹文尼.納雅掙脫舊有模式,繼而採取新式管理的思考轉折,看原本的傳統層級結構,如何歷經權力、責任、當責分化,以創造更多價值。
三、從文化先決條件,探索文尼.納雅的管理方法,這些條件包含了誠實以對、透明度、信任、對話等,且組織上下必須切實奉行。
文尼.納雅深切體認到,當今一間組織的資產基礎,逐漸取決於員工的才能與創造力。
以知識型企業而言,更是仰賴一群極具熱忱、積極迎接重重挑戰的人,
組織內部的隱性知識,也需由他們守護。(這群人大抵為Y世代員工)
此現象在全球性組織尤為明顯,而要管理這些人,必須採行一套有別以往的作法。
文尼也於書中說明,一間公司要大幅成長、大筆獲利,就應重視價值製造者——前線員工。
在傳統製造業紛紛轉型為知識型公司,在此瞬息萬變的當代,
主管任務和管理實踐方針也面臨轉型。這些變化背後的重要哲學問題,本書也將一一提出。
此書不僅敘述組織轉型的歷程,也是所有冀求相似績效的主管,不可或缺的工具書。
公司若能將員工置於第一位,最終不僅能吸引顧客上門,
也能讓顧客享有最大利益,但比起傳統「顧客至上」(customer care)作法,「員工第一」的效果更為顯著。
作者簡介:
文尼.納雅 Vineet Nayar現任HCL科技公司執行長。HCL為印度成長最快速的全球資訊科技服務公司。一九八五年,從XLRI學院取得企管碩士後,隨即加入HCL。一九九三年,他設立了創業型公司Comnet,也在此發展、落實了許多本書提到的理念。二○○五年,他接任總裁一職,自二○○七年起,擔任執行長。這五年來,在他領導下,HCL有了脫胎換骨的轉變,不僅成為印度科技公司之星,也因其業務績效、創新變革管理方法而享譽全球。二○○九年,HCL榮獲印度頭號最佳雇主之殊榮,獲翰威特諮詢公司(Hewitt Associates)選為亞洲前二十五大最佳雇主,榮登《商業周刊》(Business Week)五大前景可期的新興公司
各界推薦
名人推薦:
「這是一本忠實紀錄實踐變革與心得的書。變革成功要素在於你用真誠的心,成就組織內人與人之間的適當關係,把員工擺在最優先,安內再以攘外,因而充分展現這個組織的潛在價值。」
──黃崇興,台大管理學院副院長兼EMBA執行長
「人力無法發揮,是因為人才沒有擺到對的位置。要真的落實「員工第一」這理念需有書中所提出的很多配套,如反轉金字塔、當責轉移,360度調整;很多新的指標與衡量,如員工熱情指標、熱情社群等。要讓「顧客」明暸,「員工第一」可以為其創造及維繫價值,雖說「顧客第二」,但實際上受惠的還是顧客。」
──溫肇東,國立政治大學創新與創造力研究中心主任
「本書的作者敘述著一家公司改變的動人故事,像是讀一本小說般的告訴我們如何用明日的浪漫來創造變革的需求,用透明信任創造變革的文化,以價值區域來倒轉組織建立變革結構,再以授權當責來建立新的管理制度。」
──盧希鵬,國立台灣科技大學管理學院院長
「據說文尼.納雅發明了一套嶄新的企業組織及管理方案。我想,這話說得絕不誇張,我甚至忍不住想大聲宣告,納雅先生極可能是下一位彼得‧杜拉克。」
—湯姆.彼得斯
《追求卓越》作者
「員工是公司的靈魂核心。文尼.納雅在書中說明了,管理階層應靠邊站,讓員工掌握領導權,一來增進參與度,二來大幅提高生產力。」
—謝家華
Zappos執行長
「推行員工第一、善用社群科技,納雅和同仁創造出來的組織,鼓勵大家天天發揮所長、貢獻己力。若你懷疑倒轉金字塔不太可能,或沒這必要,我強烈建議你讀這本發人省思、與時並進的書!」
—蓋瑞.哈默爾
倫敦商學院策略及國際管理客座教授
《管理大未來》作者
「文尼.納雅的理念顛覆傳統。他認為業務關係就是人際關係,也認為一間公司想要成功,就必須瞭解並落實這項道理。文尼提出的「信任、透明度、明日的浪漫」等概念,能為企業界注入新生命。」
—茱蒂‧麥格瑞絲
MTV執行長
「文尼.納雅的這本新書,描述了一套創新而實用的策略,能激起員工熱情,使組織的社會能量發揮到極致。藉由這些方法,他不僅讓這群Y世代『改革派』更快發揮潛能,提升組織產能、為顧客創造價值,也使該公司躍升為全球龍頭。」
—瑞姆.夏藍
《執行力》合著者
「對所有亟欲推動組織轉型的企業領導人而言,這本書提供了綽綽有餘的建議,方法是改變文化。哪怕只是一連串微不足道、簡易可行的步驟,也能為企業文化掀起一場「革命」。無論是新官上任的主管,還是事業有成的企業領導人,都能從本書學到極寶貴的一課。」
—馮國經
利豐集團主席
名人推薦:「這是一本忠實紀錄實踐變革與心得的書。變革成功要素在於你用真誠的心,成就組織內人與人之間的適當關係,把員工擺在最優先,安內再以攘外,因而充分展現這個組織的潛在價值。」
──黃崇興,台大管理學院副院長兼EMBA執行長
「人力無法發揮,是因為人才沒有擺到對的位置。要真的落實「員工第一」這理念需有書中所提出的很多配套,如反轉金字塔、當責轉移,360度調整;很多新的指標與衡量,如員工熱情指標、熱情社群等。要讓「顧客」明暸,「員工第一」可以為其創造及維繫價值,雖說「顧客第二」,但實際上受惠的還是顧客。」...
章節試閱
家禽養殖場的教訓
學生時代的暑假,我在家裡附近一間家禽養殖場打工。同事皆是我的好友,工作內容是到雞窩收集蛋,運往養殖場另一頭的倉庫。聽完養殖場經理一五一十說明工作流程,我們每人在雞窩收集一籃子的蛋,搬到某間倉庫去,再折返回來,在院子裡來來回回,待所有蛋都收集完全,妥善置於倉庫,一天工作才告結束。
剛開始,我們遵照負責人的指示做事。但當時年輕氣盛,腦子動得又快,過沒一兩天,便覺得這種方法有其局限,不僅慢又無趣,還很沒效率。再說,這項工作是採責任制,不是時薪制,若能縮短運蛋時間,就能提早下班,多出來的時間可以踢足球或從事其他娛樂。
於是,我們做起實驗。若一手能抓起更多蛋?若先以其中一個雞窩為集散地,將蛋收集在那,再一併送往倉庫?還是分工合作,有人收集蛋,有人負責運送?這樣的話,效率會不會更高?
兩禮拜內,我們試遍了各種可能方法,這才發現,所有方法都有利有弊,而且大同小異。厭倦了實驗,只好乖乖承襲這歷時數十年、數百年、甚至數千年的老方法。為了讓工作不至於無聊透頂,只能開開玩笑,聊聊收工後要去哪玩,或來場板球比賽,或回家聽披頭四。
那年夏天最後一個打工日,我深刻感觸到,就算想破頭,想改變運蛋的方式,也改不了那項工作及養殖場經營根深蒂固的本質。那是一個古老結構,除非結構上有所改變,否則什麼也改變不了。
HCL的實驗也是如此。藉由「你和我」、財務資訊分享等活動,我們試圖改變流程、培養變革的心態,但實際上,我們不過是提著一籃籃的蛋,按著傳統方法照本宣科。
公司就猶如那間養殖場,依我來看,現在勢在必行的,是仔細觀察公司結構,設法將「員工第一」理念融入組織結構,並且要鞏固基礎,不容顛覆。
倒轉金字塔
我們都曉得,機會掌握於趨勢:HCL的定位不僅是資訊科技供應商,同時要能根據業務策略設計解決方案,透過創新工具與技術(但不至於標新立異),讓顧客能夠減少循環時間,增進其至關重要的業務流程效率。這些流程又包括:
訂購結帳:接到顧客訂單、匯款的過程。
雇員需求:從公布職缺,到找到遞補人才的過程。
從概念到製造:從開發新式產品原型,到出產成品的過程。
換句話說,重點要從銷售的產品,轉移到我們能為顧客達成的結果。
集結多重團隊的力量,共同解決特定業務問題,說來容易實踐難,這是無庸置疑的。然而,這不僅是團隊合作的問題。就我經驗來看,團隊若將重心放在目標,終究會找到合作辦法。這其中的問題癥結,我們謂之為「上帝之手」。
換句話說,就是上司插手。
高階主管坐在象牙塔裡,沒有實際行動,卻握有至高無上的權力,以上帝之手操弄決策,這些決策帶來的風險,首當其衝的往往是價值區域。原因何在?上司打從心底認為,置身於金字塔頂端,能透徹觀察大環境,當然有權為整個組織進行周全決策。
這種邏輯著實難以反駁。四萬呎高空的視野,我們確實應納入考量,也該看一看山的另一頭有什麼。但依我之見,這是人云亦云的看法,是競爭者的普遍想法,是顧客對我們的刻板期許。落入這種窠臼,無助於制訂新策略、推動根本變革,等於是提著舊籃子運蛋。
因此,我們開始思考「你和我」論壇及市民會議上的部分問題,舉例如下:
●
「我不懂,為什麼偏偏就要對這位主管報告?他根本不瞭解我的工作,能對我有什麼幫助?」這個問題很有趣,也讓我思索報告結構與價值創造的關係。
●
「我們為什麼要花這麼多時間,去做促成職能部門交代的任務?人資部為什麼不支援我,好讓我為顧客提供更好的支援?以他們為顧客創造的附加價值來看,他們握有的權力似乎過高了。」由此問題來看,組織權力似乎應與創造附加價值的能力成正比,而非取決於金字塔的層級。
●
「就價值創造而言,許多主管給予我的影響力,都勝過於我所實際報告的主管。但我們之間根本沒有正式接觸,卻要相互評估,這樣合理嗎?」當然不合理,主管怎能依據自己的層級控制幅度,去限制其他層級主管的影響力?
同樣不合理的是,員工報告的對象,竟是無法為其創造附加價值的主管,而這些主管明明創造極少價值,卻權力十足。
有鑑於資訊科技大環境的未來趨勢,以及我們給予自己的定位,愈仔細思考,我們愈能瞭解到,古老金字塔不再合情合理。
想到此,倒金字塔的突破式理念,再次浮現於腦海。試想,我們是否不僅讓價值區域對上司當責,也讓上司對價值區域當責?是否讓上司不僅對其團隊當責,也對該價值區域的團隊成員當責,上司對該價值區域能發揮正向或負面影響力?
藉由這些作法,能否創造我們理想中的根本變革?這樣的變革,能否激發該價值區域員工的熱情?能否比同業競爭者創造更多價值?對於這種轉變,顧客能否明白、理解、尊重?
我是異想天開嗎?也許。但我可不是第一個抱此想法的人。
身為管理大師,也是著名作者的普哈拉,在《金字塔底層大商機》(Fortune at the Bottom of the Pyramid)一書中,預測:「金字塔底層,將成為營運模式創新的最大機會所在。」1他旨在探討擁有大量人口之新興經濟體的商業機會,而非企業結構的機會。不過,這項概念與公司組織方法仍息息相關。所謂「底層」,象徵著一種未開發的絕佳機會,能促進以顧客為中心的創新。
蓋洛普(Gallup)的研究結果,與支持這項理念。根據其數十年來的市調結果,顧客換供應商時,主要看其行銷「四P」是否誘人:產品(product)較好、價格(price)較低、通路(placement)較好、促銷(promotion)較划算。
智慧型服務台概念
智慧型服務台的概念,基本上類似HCL既有的顧客問題管理系統。
此系統實施以來,效果極佳,且運作簡單。一旦有顧客提出問題,我們會發一張電子通知單,記載問題細節,並追蹤解決進度。問題解決時,負責部門的主管會將通知單終止。這是相當標準化的程序,只要是常與顧客接觸的產業,譬如航空、飯店、租車公司等,都會採此程序。
智慧型服務台則要創造一種類似系統,以解決促成職能與員工間的內部問題。一旦碰到問題或尋求資訊,員工能自行發電子通知單,通知單會轉往負責部門處理。每張單子均有解決時限。另外,系統會採透明度,讓通知單內容、處理進度開誠布公。問題解答是否令人滿意、獲得解決,將由發通知單的員工來決定。
我找來促成職能領導團隊成員,把理念告訴他們。有些人旋即點頭贊同,但多數人激動說道:「是沒錯,但是……」
「我們可不只是權力掮客、中間人,」他們說:「你那樣說太不公平了。我們工作比別人都辛苦,卻最不受重視,這系統如同是對全公司宣布:我們的一舉一動要受人監視、我們的工作是多餘的、我們做得還不夠好。」
我聽了他們的看法,要他們回去和團隊討論看看。
過了幾天,主管開始對我回報,只見他們表情有趣,帶著莫可奈何的口吻說道:「好吧,我們改變主意了,就這樣做吧。」
「怎麼改變主意了?」我問。
他們先是拿些理由來虛應一應,譬如員工第一、增進信任、提升透明度等等。待我再仔細一問,才問出關鍵原因。
「嗯,有了通知單系統後,就能衡量我們的績效,而別人若看得到我們的衡量結果,也就能改變對我們的觀感,」一名主管終於解釋:「這樣一來,也總算能證明一句老掉牙的話:『工作最辛苦的是我們,但發問的總是員工,不是我們!』」
我從未如此想過,甚至開始懷疑,這小小的催化劑,可能將如預期,創造出更大影響。
通知單如何運作
內部電子通知單系統的運作方式,與顧客服務平台相差不遠。員工能發三類通知單:問題、詢問、工作需求。發完後,通知單可能會轉至任一促成職能,如人資、財務、行政、培訓及發展、資訊科技/系統團隊、運輸等等。員工發通知單的對象,也涵蓋多數的高階管理階層人員,包括我在內。
員工填妥通知單後,系統會自動轉寄給適當部門的支援主管,由該主管調查該問題,並採取必要解決辦法。面對通知單時,這名主管必須達成一套當責指標,譬如這項問題要多久來解決。這些指標係根據數項因素,諸如該問題的複雜度、急迫性。支援主管若未能如期解決,通知單會自動發給主管的主管,直到問題解決為止。
智慧型服務台的過程透明,員工能隨時檢查處理進度,一旦問題解決,支援主管會予以終止。但提問員工若對結果不滿,可拒絕該通知單的終止狀態。通知單一旦重新開啟,便會開始計時。支援主管提供的服務品質,員工可予以評價。
智慧型服務台另一有趣之處,在於主管能知悉通知單狀態(除非該問題攸關員工與主管之間的關係),如此一來,主管無法推託:「我哪知道有這個問題啊?」一旦通知單開啟,主管會收到一封狀態通知單。
邊際效益相當耐人尋味。我曾看過,有主管對提問的員工詢問:除了通知單上的說明外,你是否還有難言之隱?接下來,他們會更深入談論問題、挑戰、沮喪、可能解決方案。聰明的主管會發現,智慧型服務台通知單,就如許多「員工第一」的行動計畫,同樣為催化劑,帶來的變革超乎預期。
反應
智慧型服務台的消息,引起了預期效果,也為HCL金字塔捎來一股新鮮涼意。人們的反應和詢問莫衷一是。
● 員工發通知單的對象,能否是促成職能?主管?
● 主管處理通知單的情況,是否會受到評價?
● 員工若對結果不滿,能否有權重啟通知單?
● 員工能否對執行長發通知單?
為提倡此系統,我們發起了內部宣導運動,列出這項新方法的效益。我們也保證,公司領導人全力支持這項專案。我親自發數百封電子郵件給組織全體成員,說明智慧型服務台的好處,以及其與公司的大目標及遠景的關連。
我們也鼓勵,任何未透過智慧型服務台提出的問題,可一概婉拒解答。
起初,人們仍因循老方式,一遇到問題,便撥電話,或走到主管辦公室談上幾句。然而,不消幾週,人們逐漸接受該系統,發現成效不錯,愈來愈多人轉而使用通知單。
不久,每月發通知單的人次,平均達到三萬(當時公司員工共有三萬名),看來成果十分豐碩。每個月,我們處理數千件問題,換作以往,這些問題多半得不到解決,或根本無人過問。想想,這些從前未解的問題,如今終能一一化解,這套系統也逐漸為大家認同。
家禽養殖場的教訓
學生時代的暑假,我在家裡附近一間家禽養殖場打工。同事皆是我的好友,工作內容是到雞窩收集蛋,運往養殖場另一頭的倉庫。聽完養殖場經理一五一十說明工作流程,我們每人在雞窩收集一籃子的蛋,搬到某間倉庫去,再折返回來,在院子裡來來回回,待所有蛋都收集完全,妥善置於倉庫,一天工作才告結束。
剛開始,我們遵照負責人的指示做事。但當時年輕氣盛,腦子動得又快,過沒一兩天,便覺得這種方法有其局限,不僅慢又無趣,還很沒效率。再說,這項工作是採責任制,不是時薪制,若能縮短運蛋時間,就能提早下班,多出來...
作者序
【前言】
公司若能將員工置於第一位,最終不僅能吸引顧客上門,也能讓顧客享有最大利益,但比起傳統「顧客至上」(customer care)作法,「員工第一」的效果更為顯著。
「員工第一」牽涉一系列特定實踐與行動,輔以獨特的執行架構,能創造卓越成效。除此之外,還是一種不斷進化的「思考旅程」(thinking journey),各種新思維、行動計畫會在過程中逐漸成形。
書中,我會以HCL為例,描述實施員工第一的四階段過程,但這些階段不如視為構成要素,因為隨著行動推陳出新,這些要素能以不同結構、次序呈現。此外,也許別間公司還採行了第五、第六個要素,或許都值得未來進一步探討。
撰寫此書的目的,是要針對員工第一的概念,激發想法、集思廣益,而不在一五一十記錄HCL的轉型過程。此書旨在描述轉型過程中,歷經的諸多實驗、爭論,及各種打破傳統的思維,雖只是特定公司及人事,在特定時期某歷程中的某階段經歷,卻值得其他人學習,並依其狀況改造本書要素,以千百種方式,運用於任何團隊、公司、產業、文化等。另外,由於不以流水帳呈現,本書記錄的雖為真人真事,但部分人名並非真名,某些場景、對話也僅是記憶拾遺,並非取自錄音謄寫或詳實筆記,難免與真實情況略有出入。化名的部分,我在文中均會標註。
本書架構區分為四階段,大綱請見下列小節。
魔鏡魔鏡:創造變革的需求
變革要從何做起?看鏡子。一間企業出現問題,為何主管們視而不見?我不知道。但我知道的是,問題癥結往往沒人看見。二○○五年,我們面臨了抉擇,一是維持現狀,二是做些改變。我們的選擇是,逼自己面對每況愈下的現實。但光是如此又是不夠的。我們要學習每天看鏡子,唯有如此,才能發現對自己不滿的地方,而不是滿足於既有的優點,畢竟這些優點,早就列入行銷口號了。
在此同時,也要試想,若要改變,您想要變成什麼樣子。這種未來的形象,我稱之為「明日的浪漫」(romance of tomorrow)。有了這種浪漫,人們才有動力,將油門踩到底,儘管理智要您快踩煞車。第一章裡,會描述HCL內部歷經的部分討論及爭辯,以及我們採取過哪些行動,以喚起變革的決心。讓大家意識到變革勢在必行,固然相當重要,但要如何變革,又是另一大挑戰。
以透明度建立信任:創造變革的文化
一旦有了變革的決心後,變革意圖和變革實踐之間,往往會形成顯著落差。第二章中,我認為原因之一在於,員工與管理階層之間缺乏信任。很不幸的,這是當今許多公司面臨的困境。要讓公司轉型,人們必須同心協力、團結一致,朝同一目標努力,這是缺乏信任文化的公司所做不到的。
建立信任有許多方法,不少作家也都談過。在HCL,我們倒是稟持其中一種,也就是強制式的透明度。就經驗而言,我發現組織內部絕大多數的人,對於公司的問題了然於胸,有時比管理階層都還早知道,或說比管理階層承認問題之前,便發現問題癥結了。只有將資訊開誠佈公,讓大家瞭解挑戰所在,員工才會感覺置身其中,視公司問題為己任,而不是丟給管理階層就好。如此一來,他們會發覺,管理階層願意分享重要資訊,不隱瞞負面真相,鼓勵公開談論事實,那麼主管的意圖應也值得信任。不用多久,您會發現,基層人員確實積極許多,甚至在管理階層決定行動、找出解決措施前,即有此態度轉變。許多時候,我們還發現,員工會開始自動自發處理問題。
愈是艱難的時刻,愈能測試管理階層,看他們是否有強烈信念、承諾,以步向嶄新的階段。二○○八至二○○九年經濟衰退期間,我們便經過測試,一路稟持信任文化。這在管理階層和員工之間,能建立堅定不移的信任橋樑,一旦有了這層信任,公司才能受惠,我們也才能振衰起蔽,朝更佳績效邁進。反觀有些公司,在力圖挺過衰退之期間,為了短期見效,倉促採取行動,屆時要說服員工全力投入,就更是困難重重了。我也相信,只要持續追蹤這幾間公司未來數年的績效,便能找到更多類似例證。
倒轉組織金字塔:建立變革的結構
即便人們發現公司亟需變革,即便信任文化已然確立,即便員工開始採取行動、積極變革,結構缺陷仍可能構成阻礙,導致成效無以發揮到極致。此外,還要謹記的是,一項行動計畫能順利完成,不代表永續變革能水到渠成。HCL和全球許多公司一樣,都設法突破數百年歷史的結構,也就是層級、矩陣型組織結構,以經營新世紀的企業,畢竟這些結構在不少企業領袖來看,都顯得過時而不敷時用了。
HCL組織結構面臨的最大問題,在於公司未能支持「價值區域」(value zone)的員工。所謂價值區域,是指真正為顧客創造價值的地方。以知識型企業的服務公司而言,價值區域是顧客與員工的互動所在。而就傳統公司來說,即使價值區域為公司創造最大價值,但被棄於最低階層的,往往也是這群人。弔詭的是,這些價值創造者,幾乎都要對上司和主管負起當責。一般而言,被捧於金字塔頂端的,是上司和主管,他們具有所謂「促成職能」(enabling functions),不用直接為價值區域貢獻的人。然而,有鑑於這些「上級」(superiors)握有實權,而價值創造者又要對他們當責,也難怪權力區域由這群人掌管。
因此,若要將重心轉移到價值區域,我們就必須將組織反轉,讓管理階層、主管,及任何握有促成職能的人員(譬如人力資源、財務、培訓等),轉而對價值創造者當責。若不落實此類結構變動,公司變革將更窒礙難行,甚至是止步不前。唯有調整組織結構,才能讓變革永續發展,即使領導人新舊交替,也絲毫不構成影響。至於組織金字塔如何倒轉,第三章也將提出數項洞見。
重塑執行長角色:變革責任轉移
對於領導人角色,一直以來爭議不斷,又尤其經濟衰退以來,許多公司都身陷困境,各國也因領導不善而處境窘迫。領導人是公司不可或缺的要素,比起知識型公司其他成員,其角色恐怕也最難下定義。傳統管理體制,都有一種結構缺陷,也就是領導者握有太多權力。一旦如此,組織便無法推行民主化,員工難以發揮力量。因此,要創造永續變革,不讓公司終將功虧一簣,就要仔細思考執行長的職責角色,而不光是現任者該扮演何種角色。
在這個階段,以我身為執行長,或任何領導人、主管的經驗來看,我們必須拋卻一種成見,不再將自己視為帶領變革的唯一人選。也就是說,我們必須克制衝動,不再每問必答;遇到問題時,不再每求必應。反之,我們要懂得拋問題,視他人為變革帶領人,並將組織成長的所有權,轉交給下一代領導人,也就是距離價值區域較近的人。只有這樣,才能開創一間自營自治的公司,使價值區域核心員工視公司為己任,工作起來更盡心盡力,隨時締造變革、力圖創新。誠如第四章所說,員工第一的最大成效,在於幫助多數人發揮力量,使那群少數份子掙脫束縛,使最重要的價值區域,得以在創新及決策上,增進速度和品質,並且與日俱進。
從誤解中瞭解:嶄新變革循環
員工第一的意圖和方法,很容易引起誤解,因此我會在第五章,討論各種耳聞的反對意見:
◎ 時局艱難時無法見效。
◎ 欣欣向榮時並非必要。
◎ 價值所在顧客看不到。
◎ 必須有大規模的行動計畫。
◎ 公司績效無法提升。
事實上,我們在HCL實踐的措施,和您在公司採取的辦法,無論時局好壞,皆能為顧客創造實質價值。雖不需浩繁的行動計畫或支出,但對企業績效都有積極影響。
原因在於,這些實踐應視為積極變革的催化劑。我常稱這些實踐為藍海水滴(blue ocean droplets),此詞源自金偉燦與芮妮‧莫伯尼合著之《藍海策略》(Blue Ocean Strategy)。各式各樣的小想法,能創造無窮變革,讓公司得以締造空前績效,而且無論現況如何。
與其耗時多年開發鉅細靡遺的組織變革計畫,我認為催化劑應是各種簡單行動,使固有的封閉文化,轉型為進化不迭的文化。有時,催化劑不必然能創造變革,但能創造非預期的次要效果。這也是可以的,畢竟要加深理解,往往是從誤解開始。一旦外部狀況改變,思考旅程也展開了。
您的專屬旅程
此書提到的四個階段或要素,乍聽下也許十分棘手,或者難如登天。但只要發掘到一個催化劑、一個水滴,所有困難都能迎刃而解。許多領導人帶領的變革,都比HCL卓然有成,這些人都相信催化劑的力量。比如聖雄甘地為抵制英國政府壟斷印度製鹽權,發動著名的「丹地大遊行」,走到海邊自製食鹽,雖只是小小行動,卻舉國掀起大規模暴動。
我不認為所運用的催化劑,必然應運用於您的公司,也不認為HCL轉型的方式,能必然複製到您的公司或團隊。您可以創造自己的旅程。思考階段因人而異,催化劑當然也不盡相同。
然而,所有旅程不可或缺的,是這種思維:將傳統管理階層反轉,使員工列為第一。
【前言】
公司若能將員工置於第一位,最終不僅能吸引顧客上門,也能讓顧客享有最大利益,但比起傳統「顧客至上」(customer care)作法,「員工第一」的效果更為顯著。
「員工第一」牽涉一系列特定實踐與行動,輔以獨特的執行架構,能創造卓越成效。除此之外,還是一種不斷進化的「思考旅程」(thinking journey),各種新思維、行動計畫會在過程中逐漸成形。
書中,我會以HCL為例,描述實施員工第一的四階段過程,但這些階段不如視為構成要素,因為隨著行動推陳出新,這些要素能以不同結構、次序呈現。此外,也許別間公司還採行了第五、...
目錄
推薦序
前言
自序
第一章 魔鏡魔鏡:創造變革的需求
第二章 以透明度建立信任:創造變革的文化
第三章 倒轉組織金字塔:建立變革的結構
第四章 重塑執行長角色:變革責任轉移
第五章 從誤解中了解:嶄新變革循環
附錄
感謝辭
推薦序
前言
自序
第一章 魔鏡魔鏡:創造變革的需求
第二章 以透明度建立信任:創造變革的文化
第三章 倒轉組織金字塔:建立變革的結構
第四章 重塑執行長角色:變革責任轉移
第五章 從誤解中了解:嶄新變革循環
附錄
感謝辭