文尼．納雅

名人推薦：「這是一本忠實紀錄實踐變革與心得的書。變革成功要素在於你用真誠的心，成就組織內人與人之間的適當關係，把員工擺在最優先，安內再以攘外，因而充分展現這個組織的潛在價值。」

──黃崇興，台大管理學院副院長兼EMBA執行長

「人力無法發揮，是因為人才沒有擺到對的位置。要真的落實「員工第一」這理念需有書中所提出的很多配套，如反轉金字塔、當責轉移，360度調整；很多新的指標與衡量，如員工熱情指標、熱情社群等。要讓「顧客」明暸，「員工第一」可以為其創造及維繫價值，雖說「顧客第二」，但實際上受惠的還是顧客。」...

家禽養殖場的教訓

學生時代的暑假，我在家裡附近一間家禽養殖場打工。同事皆是我的好友，工作內容是到雞窩收集蛋，運往養殖場另一頭的倉庫。聽完養殖場經理一五一十說明工作流程，我們每人在雞窩收集一籃子的蛋，搬到某間倉庫去，再折返回來，在院子裡來來回回，待所有蛋都收集完全，妥善置於倉庫，一天工作才告結束。

剛開始，我們遵照負責人的指示做事。但當時年輕氣盛，腦子動得又快，過沒一兩天，便覺得這種方法有其局限，不僅慢又無趣，還很沒效率。再說，這項工作是採責任制，不是時薪制，若能縮短運蛋時間，就能提早下班，多出來的時間可以踢足球或從事其他娛樂。

於是，我們做起實驗。若一手能抓起更多蛋？若先以其中一個雞窩為集散地，將蛋收集在那，再一併送往倉庫？還是分工合作，有人收集蛋，有人負責運送？這樣的話，效率會不會更高？

兩禮拜內，我們試遍了各種可能方法，這才發現，所有方法都有利有弊，而且大同小異。厭倦了實驗，只好乖乖承襲這歷時數十年、數百年、甚至數千年的老方法。為了讓工作不至於無聊透頂，只能開開玩笑，聊聊收工後要去哪玩，或來場板球比賽，或回家聽披頭四。

那年夏天最後一個打工日，我深刻感觸到，就算想破頭，想改變運蛋的方式，也改不了那項工作及養殖場經營根深蒂固的本質。那是一個古老結構，除非結構上有所改變，否則什麼也改變不了。

HCL的實驗也是如此。藉由「你和我」、財務資訊分享等活動，我們試圖改變流程、培養變革的心態，但實際上，我們不過是提著一籃籃的蛋，按著傳統方法照本宣科。

公司就猶如那間養殖場，依我來看，現在勢在必行的，是仔細觀察公司結構，設法將「員工第一」理念融入組織結構，並且要鞏固基礎，不容顛覆。

倒轉金字塔

我們都曉得，機會掌握於趨勢：HCL的定位不僅是資訊科技供應商，同時要能根據業務策略設計解決方案，透過創新工具與技術（但不至於標新立異），讓顧客能夠減少循環時間，增進其至關重要的業務流程效率。這些流程又包括：

訂購結帳：接到顧客訂單、匯款的過程。

雇員需求：從公布職缺，到找到遞補人才的過程。

從概念到製造：從開發新式產品原型，到出產成品的過程。

換句話說，重點要從銷售的產品，轉移到我們能為顧客達成的結果。

集結多重團隊的力量，共同解決特定業務問題，說來容易實踐難，這是無庸置疑的。然而，這不僅是團隊合作的問題。就我經驗來看，團隊若將重心放在目標，終究會找到合作辦法。這其中的問題癥結，我們謂之為「上帝之手」。

換句話說，就是上司插手。

高階主管坐在象牙塔裡，沒有實際行動，卻握有至高無上的權力，以上帝之手操弄決策，這些決策帶來的風險，首當其衝的往往是價值區域。原因何在？上司打從心底認為，置身於金字塔頂端，能透徹觀察大環境，當然有權為整個組織進行周全決策。

這種邏輯著實難以反駁。四萬呎高空的視野，我們確實應納入考量，也該看一看山的另一頭有什麼。但依我之見，這是人云亦云的看法，是競爭者的普遍想法，是顧客對我們的刻板期許。落入這種窠臼，無助於制訂新策略、推動根本變革，等於是提著舊籃子運蛋。

因此，我們開始思考「你和我」論壇及市民會議上的部分問題，舉例如下：

●

「我不懂，為什麼偏偏就要對這位主管報告？他根本不瞭解我的工作，能對我有什麼幫助？」這個問題很有趣，也讓我思索報告結構與價值創造的關係。

●

「我們為什麼要花這麼多時間，去做促成職能部門交代的任務？人資部為什麼不支援我，好讓我為顧客提供更好的支援？以他們為顧客創造的附加價值來看，他們握有的權力似乎過高了。」由此問題來看，組織權力似乎應與創造附加價值的能力成正比，而非取決於金字塔的層級。

●

「就價值創造而言，許多主管給予我的影響力，都勝過於我所實際報告的主管。但我們之間根本沒有正式接觸，卻要相互評估，這樣合理嗎？」當然不合理，主管怎能依據自己的層級控制幅度，去限制其他層級主管的影響力？

同樣不合理的是，員工報告的對象，竟是無法為其創造附加價值的主管，而這些主管明明創造極少價值，卻權力十足。

有鑑於資訊科技大環境的未來趨勢，以及我們給予自己的定位，愈仔細思考，我們愈能瞭解到，古老金字塔不再合情合理。

想到此，倒金字塔的突破式理念，再次浮現於腦海。試想，我們是否不僅讓價值區域對上司當責，也讓上司對價值區域當責？是否讓上司不僅對其團隊當責，也對該價值區域的團隊成員當責，上司對該價值區域能發揮正向或負面影響力？

藉由這些作法，能否創造我們理想中的根本變革？這樣的變革，能否激發該價值區域員工的熱情？能否比同業競爭者創造更多價值？對於這種轉變，顧客能否明白、理解、尊重？

我是異想天開嗎？也許。但我可不是第一個抱此想法的人。

身為管理大師，也是著名作者的普哈拉，在《金字塔底層大商機》（Fortune at the Bottom of the Pyramid）一書中，預測：「金字塔底層，將成為營運模式創新的最大機會所在。」1他旨在探討擁有大量人口之新興經濟體的商業機會，而非企業結構的機會。不過，這項概念與公司組織方法仍息息相關。所謂「底層」，象徵著一種未開發的絕佳機會，能促進以顧客為中心的創新。

蓋洛普（Gallup）的研究結果，與支持這項理念。根據其數十年來的市調結果，顧客換供應商時，主要看其行銷「四P」是否誘人：產品（product）較好、價格（price）較低、通路（placement）較好、促銷（promotion）較划算。



智慧型服務台概念

智慧型服務台的概念，基本上類似HCL既有的顧客問題管理系統。

此系統實施以來，效果極佳，且運作簡單。一旦有顧客提出問題，我們會發一張電子通知單，記載問題細節，並追蹤解決進度。問題解決時，負責部門的主管會將通知單終止。這是相當標準化的程序，只要是常與顧客接觸的產業，譬如航空、飯店、租車公司等，都會採此程序。

智慧型服務台則要創造一種類似系統，以解決促成職能與員工間的內部問題。一旦碰到問題或尋求資訊，員工能自行發電子通知單，通知單會轉往負責部門處理。每張單子均有解決時限。另外，系統會採透明度，讓通知單內容、處理進度開誠布公。問題解答是否令人滿意、獲得解決，將由發通知單的員工來決定。

我找來促成職能領導團隊成員，把理念告訴他們。有些人旋即點頭贊同，但多數人激動說道：「是沒錯，但是……」

「我們可不只是權力掮客、中間人，」他們說：「你那樣說太不公平了。我們工作比別人都辛苦，卻最不受重視，這系統如同是對全公司宣布：我們的一舉一動要受人監視、我們的工作是多餘的、我們做得還不夠好。」

我聽了他們的看法，要他們回去和團隊討論看看。

過了幾天，主管開始對我回報，只見他們表情有趣，帶著莫可奈何的口吻說道：「好吧，我們改變主意了，就這樣做吧。」

「怎麼改變主意了？」我問。

他們先是拿些理由來虛應一應，譬如員工第一、增進信任、提升透明度等等。待我再仔細一問，才問出關鍵原因。

「嗯，有了通知單系統後，就能衡量我們的績效，而別人若看得到我們的衡量結果，也就能改變對我們的觀感，」一名主管終於解釋：「這樣一來，也總算能證明一句老掉牙的話：『工作最辛苦的是我們，但發問的總是員工，不是我們！』」

我從未如此想過，甚至開始懷疑，這小小的催化劑，可能將如預期，創造出更大影響。

通知單如何運作

內部電子通知單系統的運作方式，與顧客服務平台相差不遠。員工能發三類通知單：問題、詢問、工作需求。發完後，通知單可能會轉至任一促成職能，如人資、財務、行政、培訓及發展、資訊科技／系統團隊、運輸等等。員工發通知單的對象，也涵蓋多數的高階管理階層人員，包括我在內。

員工填妥通知單後，系統會自動轉寄給適當部門的支援主管，由該主管調查該問題，並採取必要解決辦法。面對通知單時，這名主管必須達成一套當責指標，譬如這項問題要多久來解決。這些指標係根據數項因素，諸如該問題的複雜度、急迫性。支援主管若未能如期解決，通知單會自動發給主管的主管，直到問題解決為止。

智慧型服務台的過程透明，員工能隨時檢查處理進度，一旦問題解決，支援主管會予以終止。但提問員工若對結果不滿，可拒絕該通知單的終止狀態。通知單一旦重新開啟，便會開始計時。支援主管提供的服務品質，員工可予以評價。

智慧型服務台另一有趣之處，在於主管能知悉通知單狀態（除非該問題攸關員工與主管之間的關係），如此一來，主管無法推託：「我哪知道有這個問題啊？」一旦通知單開啟，主管會收到一封狀態通知單。

邊際效益相當耐人尋味。我曾看過，有主管對提問的員工詢問：除了通知單上的說明外，你是否還有難言之隱？接下來，他們會更深入談論問題、挑戰、沮喪、可能解決方案。聰明的主管會發現，智慧型服務台通知單，就如許多「員工第一」的行動計畫，同樣為催化劑，帶來的變革超乎預期。

反應

智慧型服務台的消息，引起了預期效果，也為HCL金字塔捎來一股新鮮涼意。人們的反應和詢問莫衷一是。

● 員工發通知單的對象，能否是促成職能？主管？

● 主管處理通知單的情況，是否會受到評價？

● 員工若對結果不滿，能否有權重啟通知單？

● 員工能否對執行長發通知單？

為提倡此系統，我們發起了內部宣導運動，列出這項新方法的效益。我們也保證，公司領導人全力支持這項專案。我親自發數百封電子郵件給組織全體成員，說明智慧型服務台的好處，以及其與公司的大目標及遠景的關連。

我們也鼓勵，任何未透過智慧型服務台提出的問題，可一概婉拒解答。

起初，人們仍因循老方式，一遇到問題，便撥電話，或走到主管辦公室談上幾句。然而，不消幾週，人們逐漸接受該系統，發現成效不錯，愈來愈多人轉而使用通知單。

不久，每月發通知單的人次，平均達到三萬（當時公司員工共有三萬名），看來成果十分豐碩。每個月，我們處理數千件問題，換作以往，這些問題多半得不到解決，或根本無人過問。想想，這些從前未解的問題，如今終能一一化解，這套系統也逐漸為大家認同。

家禽養殖場的教訓

學生時代的暑假，我在家裡附近一間家禽養殖場打工。同事皆是我的好友，工作內容是到雞窩收集蛋，運往養殖場另一頭的倉庫。聽完養殖場經理一五一十說明工作流程，我們每人在雞窩收集一籃子的蛋，搬到某間倉庫去，再折返回來，在院子裡來來回回，待所有蛋都收集完全，妥善置於倉庫，一天工作才告結束。

剛開始，我們遵照負責人的指示做事。但當時年輕氣盛，腦子動得又快，過沒一兩天，便覺得這種方法有其局限，不僅慢又無趣，還很沒效率。再說，這項工作是採責任制，不是時薪制，若能縮短運蛋時間，就能提早下班，多出來...

【前言】

公司若能將員工置於第一位，最終不僅能吸引顧客上門，也能讓顧客享有最大利益，但比起傳統「顧客至上」(customer care)作法，「員工第一」的效果更為顯著。

「員工第一」牽涉一系列特定實踐與行動，輔以獨特的執行架構，能創造卓越成效。除此之外，還是一種不斷進化的「思考旅程」(thinking journey)，各種新思維、行動計畫會在過程中逐漸成形。

書中，我會以HCL為例，描述實施員工第一的四階段過程，但這些階段不如視為構成要素，因為隨著行動推陳出新，這些要素能以不同結構、次序呈現。此外，也許別間公司還採行了第五、第六個要素，或許都值得未來進一步探討。

撰寫此書的目的，是要針對員工第一的概念，激發想法、集思廣益，而不在一五一十記錄HCL的轉型過程。此書旨在描述轉型過程中，歷經的諸多實驗、爭論，及各種打破傳統的思維，雖只是特定公司及人事，在特定時期某歷程中的某階段經歷，卻值得其他人學習，並依其狀況改造本書要素，以千百種方式，運用於任何團隊、公司、產業、文化等。另外，由於不以流水帳呈現，本書記錄的雖為真人真事，但部分人名並非真名，某些場景、對話也僅是記憶拾遺，並非取自錄音謄寫或詳實筆記，難免與真實情況略有出入。化名的部分，我在文中均會標註。

本書架構區分為四階段，大綱請見下列小節。



魔鏡魔鏡：創造變革的需求

變革要從何做起？看鏡子。一間企業出現問題，為何主管們視而不見？我不知道。但我知道的是，問題癥結往往沒人看見。二○○五年，我們面臨了抉擇，一是維持現狀，二是做些改變。我們的選擇是，逼自己面對每況愈下的現實。但光是如此又是不夠的。我們要學習每天看鏡子，唯有如此，才能發現對自己不滿的地方，而不是滿足於既有的優點，畢竟這些優點，早就列入行銷口號了。

在此同時，也要試想，若要改變，您想要變成什麼樣子。這種未來的形象，我稱之為「明日的浪漫」(romance of tomorrow)。有了這種浪漫，人們才有動力，將油門踩到底，儘管理智要您快踩煞車。第一章裡，會描述HCL內部歷經的部分討論及爭辯，以及我們採取過哪些行動，以喚起變革的決心。讓大家意識到變革勢在必行，固然相當重要，但要如何變革，又是另一大挑戰。

以透明度建立信任：創造變革的文化

一旦有了變革的決心後，變革意圖和變革實踐之間，往往會形成顯著落差。第二章中，我認為原因之一在於，員工與管理階層之間缺乏信任。很不幸的，這是當今許多公司面臨的困境。要讓公司轉型，人們必須同心協力、團結一致，朝同一目標努力，這是缺乏信任文化的公司所做不到的。

建立信任有許多方法，不少作家也都談過。在HCL，我們倒是稟持其中一種，也就是強制式的透明度。就經驗而言，我發現組織內部絕大多數的人，對於公司的問題了然於胸，有時比管理階層都還早知道，或說比管理階層承認問題之前，便發現問題癥結了。只有將資訊開誠佈公，讓大家瞭解挑戰所在，員工才會感覺置身其中，視公司問題為己任，而不是丟給管理階層就好。如此一來，他們會發覺，管理階層願意分享重要資訊，不隱瞞負面真相，鼓勵公開談論事實，那麼主管的意圖應也值得信任。不用多久，您會發現，基層人員確實積極許多，甚至在管理階層決定行動、找出解決措施前，即有此態度轉變。許多時候，我們還發現，員工會開始自動自發處理問題。

愈是艱難的時刻，愈能測試管理階層，看他們是否有強烈信念、承諾，以步向嶄新的階段。二○○八至二○○九年經濟衰退期間，我們便經過測試，一路稟持信任文化。這在管理階層和員工之間，能建立堅定不移的信任橋樑，一旦有了這層信任，公司才能受惠，我們也才能振衰起蔽，朝更佳績效邁進。反觀有些公司，在力圖挺過衰退之期間，為了短期見效，倉促採取行動，屆時要說服員工全力投入，就更是困難重重了。我也相信，只要持續追蹤這幾間公司未來數年的績效，便能找到更多類似例證。



倒轉組織金字塔：建立變革的結構

即便人們發現公司亟需變革，即便信任文化已然確立，即便員工開始採取行動、積極變革，結構缺陷仍可能構成阻礙，導致成效無以發揮到極致。此外，還要謹記的是，一項行動計畫能順利完成，不代表永續變革能水到渠成。HCL和全球許多公司一樣，都設法突破數百年歷史的結構，也就是層級、矩陣型組織結構，以經營新世紀的企業，畢竟這些結構在不少企業領袖來看，都顯得過時而不敷時用了。

HCL組織結構面臨的最大問題，在於公司未能支持「價值區域」(value zone)的員工。所謂價值區域，是指真正為顧客創造價值的地方。以知識型企業的服務公司而言，價值區域是顧客與員工的互動所在。而就傳統公司來說，即使價值區域為公司創造最大價值，但被棄於最低階層的，往往也是這群人。弔詭的是，這些價值創造者，幾乎都要對上司和主管負起當責。一般而言，被捧於金字塔頂端的，是上司和主管，他們具有所謂「促成職能」(enabling functions)，不用直接為價值區域貢獻的人。然而，有鑑於這些「上級」(superiors)握有實權，而價值創造者又要對他們當責，也難怪權力區域由這群人掌管。

因此，若要將重心轉移到價值區域，我們就必須將組織反轉，讓管理階層、主管，及任何握有促成職能的人員（譬如人力資源、財務、培訓等），轉而對價值創造者當責。若不落實此類結構變動，公司變革將更窒礙難行，甚至是止步不前。唯有調整組織結構，才能讓變革永續發展，即使領導人新舊交替，也絲毫不構成影響。至於組織金字塔如何倒轉，第三章也將提出數項洞見。



重塑執行長角色：變革責任轉移

對於領導人角色，一直以來爭議不斷，又尤其經濟衰退以來，許多公司都身陷困境，各國也因領導不善而處境窘迫。領導人是公司不可或缺的要素，比起知識型公司其他成員，其角色恐怕也最難下定義。傳統管理體制，都有一種結構缺陷，也就是領導者握有太多權力。一旦如此，組織便無法推行民主化，員工難以發揮力量。因此，要創造永續變革，不讓公司終將功虧一簣，就要仔細思考執行長的職責角色，而不光是現任者該扮演何種角色。

在這個階段，以我身為執行長，或任何領導人、主管的經驗來看，我們必須拋卻一種成見，不再將自己視為帶領變革的唯一人選。也就是說，我們必須克制衝動，不再每問必答；遇到問題時，不再每求必應。反之，我們要懂得拋問題，視他人為變革帶領人，並將組織成長的所有權，轉交給下一代領導人，也就是距離價值區域較近的人。只有這樣，才能開創一間自營自治的公司，使價值區域核心員工視公司為己任，工作起來更盡心盡力，隨時締造變革、力圖創新。誠如第四章所說，員工第一的最大成效，在於幫助多數人發揮力量，使那群少數份子掙脫束縛，使最重要的價值區域，得以在創新及決策上，增進速度和品質，並且與日俱進。



從誤解中瞭解：嶄新變革循環

員工第一的意圖和方法，很容易引起誤解，因此我會在第五章，討論各種耳聞的反對意見：

◎ 時局艱難時無法見效。

◎ 欣欣向榮時並非必要。

◎ 價值所在顧客看不到。

◎ 必須有大規模的行動計畫。

◎ 公司績效無法提升。

事實上，我們在HCL實踐的措施，和您在公司採取的辦法，無論時局好壞，皆能為顧客創造實質價值。雖不需浩繁的行動計畫或支出，但對企業績效都有積極影響。

原因在於，這些實踐應視為積極變革的催化劑。我常稱這些實踐為藍海水滴(blue ocean droplets)，此詞源自金偉燦與芮妮‧莫伯尼合著之《藍海策略》(Blue Ocean Strategy)。各式各樣的小想法，能創造無窮變革，讓公司得以締造空前績效，而且無論現況如何。

與其耗時多年開發鉅細靡遺的組織變革計畫，我認為催化劑應是各種簡單行動，使固有的封閉文化，轉型為進化不迭的文化。有時，催化劑不必然能創造變革，但能創造非預期的次要效果。這也是可以的，畢竟要加深理解，往往是從誤解開始。一旦外部狀況改變，思考旅程也展開了。

您的專屬旅程

此書提到的四個階段或要素，乍聽下也許十分棘手，或者難如登天。但只要發掘到一個催化劑、一個水滴，所有困難都能迎刃而解。許多領導人帶領的變革，都比HCL卓然有成，這些人都相信催化劑的力量。比如聖雄甘地為抵制英國政府壟斷印度製鹽權，發動著名的「丹地大遊行」，走到海邊自製食鹽，雖只是小小行動，卻舉國掀起大規模暴動。

我不認為所運用的催化劑，必然應運用於您的公司，也不認為HCL轉型的方式，能必然複製到您的公司或團隊。您可以創造自己的旅程。思考階段因人而異，催化劑當然也不盡相同。

然而，所有旅程不可或缺的，是這種思維：將傳統管理階層反轉，使員工列為第一。

【前言】

公司若能將員工置於第一位，最終不僅能吸引顧客上門，也能讓顧客享有最大利益，但比起傳統「顧客至上」(customer care)作法，「員工第一」的效果更為顯著。

「員工第一」牽涉一系列特定實踐與行動，輔以獨特的執行架構，能創造卓越成效。除此之外，還是一種不斷進化的「思考旅程」(thinking journey)，各種新思維、行動計畫會在過程中逐漸成形。

書中，我會以HCL為例，描述實施員工第一的四階段過程，但這些階段不如視為構成要素，因為隨著行動推陳出新，這些要素能以不同結構、次序呈現。此外，也許別間公司還採行了第五、...

推薦序
前言
自序
第一章 魔鏡魔鏡：創造變革的需求
第二章 以透明度建立信任：創造變革的文化
第三章 倒轉組織金字塔：建立變革的結構
第四章 重塑執行長角色：變革責任轉移
第五章 從誤解中了解：嶄新變革循環
附錄
感謝辭

推薦序
前言
自序
第一章 魔鏡魔鏡：創造變革的需求
第二章 以透明度建立信任：創造變革的文化
第三章 倒轉組織金字塔：建立變革的結構
第四章 重塑執行長角色：變革責任轉移
第五章 從誤解中了解：嶄新變革循環
附錄
感謝辭