這樣的餐飲店，顧客每天都會上門

　　這樣的餐飲店，顧客每天都會上門！ ─ 餐飲店的經營成功傳奇

　　什麼樣的餐飲店可以打動人心，讓顧客天天都想上門？「不是因為美味才賣得好；賣得好的才是美味的料理」。日本餐飲業大師突破餐廳經營草創時期的危機，從經濟實惠的顧客角度出發，以精實服務之精神，成功從區域品牌成為全國知名連鎖店，更進而推展至海外市場，至今約有一千多家店。

　　本書鉅細靡遺地描述如何經營餐飲業，從成功開店的位置、餐飲業最需堅持的食材品質、不容馬虎的品質檢驗、食材保存的條件、餐飲業經營之ROI、一年應做到之營業額、領導者之胸懷等等，作者將其成功經營秘訣皆毫無保留地呈現於本書中。

出版緣起
推薦序一
推薦序二
推薦序三
前言

第1章 「客數增加」，其餘免談  以顧客為本位的觀點
老闆即使自己減薪，也要開發核心商品
顧客所期待的「美味」，因店而異
如何看清事物的真相
讓顧客放心點菜的標價方法
在麥當勞發現的寶庫──店鋪視察的要訣
創造人氣商品的兩大原則
「廉價商品」不等於「物超所值」
無論大小商圈，投其所好
流行餐點未必好賣
特別附錄１　製造業專業記者所寫的分析報告
徹底解析薩莉亞式的改善模式

第2章  如何確保足夠的利潤  最重要的是建立獲利的結構
「人均產值」──獲利最重要的指標
經營獲利商店的財務大原則
採購的原則，品質勝於價格
設定經營計畫，才能清楚界定責任歸屬
清楚降價的極限
原價率在四十％以上較好
在地區性都市成功的秘訣
震災這樣的「非常狀態」
多店鋪化的重點「創造立地條件」
進軍海外市場的留意事項
特別附錄２　面對東日本大震災，薩莉亞有何行動
薩莉亞農場，面對災害仍然不絕望

第3章  領導者與組織  努力是為了能幫助別人
領導者必須胸懷願景
以客為尊‧合宜‧和睦
生意，是磨練心志之處
失敗是唯一的老師
影響能力的是「經驗」
一週一次的商圈調查
莫忘初衷
最重要的是公平的考核制度
鎖定一個目標數值

後記
卓越經營者口中的「正垣泰彥」  宜得利家具社長 似鳥昭雄

推薦序一

無私且成功的餐飲業經營者
實踐大學餐飲管理學系教授兼系主任　楊瓊花

　　薩利亞餐廳創業者──正垣泰彥，他從事餐飲服務業逾四十年，擁有一千多家分店。他以如此資深經驗之經營者身分，鉅細靡遺的娓娓敘述如何經營餐飲業，從成功開店的位置、餐飲業最需堅持的食材品質、不容馬虎的品質檢驗、食材保存的條件、餐飲業經營之ROI、一年應做到之營業額、領導者之胸懷等，毫無保留的述說餐飲業經營之Know How，稱它為餐飲業者最佳之經營聖經，亦不為過，希望國內餐飲業者能效法正垣泰彥之經營態度並奉本書為圭臬。

　　他並且鼓勵大家：「不要只是以賺錢或一己之利為目標，而是以夥伴的幸福，社會貢獻為努力的目標。」正坦泰彥先生不但是一個無私且成功的餐飲業經營者，更是一位值得敬佩的企業家，真不愧為大家的楷模，最起碼，我個人十分尊敬這麼一位有誠信、有前瞻遠矚、肯負責的餐飲業經營者。在他即將出書的前夕，有機會為他的書寫序，真是我的光榮。

推薦序二

以平價創造優質冠軍
靜宜大學觀光事業學系副教授　吳政和

　　對於曾經在餐飲業創業過的我而言，我是一口氣讀完這本書，因為每讀完一頁，就迫不及待地往下翻，垣泰會長娓娓道來的創業歷程正在翻攪我二十五年前的傷痛記憶，也不斷地勾起我踏入學界投身於產學合作這二十一年來五味雜陳的心得。

　　是的！「不經一番寒徹骨，怎得梅花撲鼻香？」作者鮮少強調他的餐飲王國多麼的強大，卻是不斷地闡述他的理念與對問題的具體解決做法。這是一本以「平價創造優質冠軍」，將餐飲服務業形塑成「製造直銷業」的經營書，相信許多投身於餐飲業的朋友們都會和我有一樣的感受與珍惜。

　　一開始我就被作者母親的一句話打動：「在哪裡跌倒就在哪裡站起來」，真是鼓舞人心！當然她鼓舞了他的兒子，才有今日薩莉亞連鎖餐飲集團的成就。其實我的感受也是如此，創業開店，初期的失敗似乎是必要的罪惡。「美味不一定賣得好，便宜才是王道」的堅持，讓我們看到薩莉亞成功地拓展了一千多家店。

　　「要照顧員工的薪資，目前已是業界最高」、「產品品項不必多，只要幾道主廚的招牌菜即可」，似乎也讓我們想起台灣的餐飲業者不也是在推動這個觀念嗎？至於垣泰會長直指店鋪的營業額取決於：地點、商品和店鋪面積；節流要大於開源，控制餐點種類並推出具代表性的招牌餐點，也就是聚焦於主題商品並徹底投入資源來「獲利」，而非「營利」，更值得讀者深思。

　　「切勿以自我為中心來詮釋事物」是作者反覆給投身餐飲業朋友的忠告，他也因此提出早、午與晚餐價格比例為1：2：4；餐飲商品種類比例則是「隨便擺都賣得很好」6：「店裡想賣的商品」3：「沒什麼人買但一定要有的商品」1的黃金比例，恰與其「與其注重顧客滿意，不如注重來客數」的量化經營觀契合。針對此點，著實刺激我往後在研究上對質量並重說法的再思考，也是意想不到的收穫！

　　另一方面，垣泰會長提出：成本控制要放在前段製程的階段，因為服務業不像製造業可以修改換貨、食材種類不能太繁複、調整商圈大小來決定餐廳提供的菜項與價格、同時改善採購與加工流程才能真正節流、在日本九州與中國廣州開店學到在地差異化的「協調共食」飲食文化，以及「店長不需負責店內的營業目標，營業目標是由總公司的商品研發部門負責，經費的控制由店長負責，店長要熟練作業的程序，才能教育店員」等，這些看似薩莉亞企業個別的經驗，卻正反映了餐飲業從滿足內需到跨國連鎖所做的準備。

　　文末，我特別佩服垣泰會長適時地將社長一職讓給更有能力的人，並且因為考慮薩莉亞對飲食文化與員工薪資水準有貢獻才決定前進大陸發展。這種考慮企業的社會責任，非因日本少子化而進軍海外的胸襟實在是振聾發聵！以及在歷經中國大陸比薩的三聚氰胺與日本福島地震後，連鎖集團面對天災人禍悟出「歷經危機正好能強化組織、努力是為了幫助別人」、「隨著時代改變，我們也必須以不同方式貢獻社會」的積極論點，讓我為垣泰會長的企業家精神而感佩不已！

推薦序三

唯有物超所值，才能真正受歡迎
台灣連鎖暨加盟協會秘書長　洪雅齡

　　二○一三年第二季，台灣經濟的陰霾揮之不去，為搶救景氣，開出各種特效藥方，而重視服務業發展已是長期解藥。由於餐飲業蓬勃發展對內需及創匯都有所助益，如何壯大台灣餐飲業的實質競爭力，已是不容忽視的重要課題。

　　中國生產力中心出版日本Saizeriya薩莉亞餐廳創業者正垣泰彥寫作的書籍，個人先看到近半內容，從作者的前言、內容架構及後記等，已能體會從事餐飲服務業逾四十年的正垣先生的確不藏私，以相當務實且明確表達的寫作方式，呈現連鎖餐飲業經營的核心問題，也提供具體的經營心法。

　　民以食為天，台灣連鎖餐飲業有多元類型，除國際品牌，也有不少是家族經營型態，要從區域品牌成為全國知名連鎖店，必須突破許多經營瓶頸，如要擴展營業規模到海外，更面臨如何提高國際競爭力的一連串考驗。在知識經濟的年代，如能快速掌握先進國家專業的經營Know-How，應有助於多數業者強化體質。

　　多數國際餐飲品牌將台灣視為在華人世界發展的實驗測試基地，主要是台灣民眾偏好美食，也願意花費在外食上，喜新厭舊的挑剔特性，成為高度挑戰性的餐飲市場之一。台灣品牌若能在本地市場經營成功，也較有機會邁向國際。

　　要提高台灣連鎖餐飲業個體及整體競爭力，當務之急應多重視專業知識的導入，資通訊科技應用及大量培育人才等工作；在這本書中強調「徹底專注追求唯一目標」的觀點及作法，很值得學習。

　　英雄惜英雄，宜得利家具連鎖店社長似鳥昭雄對正垣泰彥既佩服又了解，佩服正垣先生的率直及靈活，更了解正垣先生成功是因具有即知即行的行動力及膽識，而熱情、執著、好奇心等也都是這些成功企業家的共通特質。

　　透過此書可重新思考：如何高貴不貴，如何平價優質，如何物超所值，如何謙虛尊重顧客真正的需求等；餐飲業的老闆及幹部們讀完此書，如能得到啟發，並應用到生意上，無疑是書中自有黃金屋的最佳印證了。

前言

不是因為美味才賣得好；賣得好的才是美味料理
Saizeriya薩莉亞餐廳創業者 正垣泰彥

　　我從事餐飲服務業，至今已逾四十年。

　　學生時代一直在打工，最後一份工作是在餐廳幫忙洗碗。當時一起工作的同伴不停地聳恿我：「你一定要開一家店，咱們倆好一起繼續打拼！」於是，之後我就在千葉開了「Saizeriya」這一家餐廳。

　　一開始，店開在「一定蔬果店」的二樓，是鮮少人會留意到的地點。但我覺得沒什麼，認為「反正顧客自然會上門」──但事實完全不是這麼一回事。

　　我想，如果將營業時間延長到凌晨四點，顧客應該就會多一點吧，結果卻變成了當地無賴深夜滯留的地方。最後因顧客之間發生口角，推倒了石油暖爐，燒掉整個店──這是開店七個月以後的事。火災發生時，我因為急著疏散顧客和員工，留到最後才離開，待回神時已經陷入濃煙和火海中。雖然最後總算從廚房後門逃出，保住了一條小命，如今回想起來，以當時危急的情況，就算死在裡頭也不足為奇。

　　店吸引不到顧客，來的淨是些無賴，最後還慘遭祝融──我曾因此認真思考，就這麼放棄吧，就算東山再起，也要換個地方。母親卻說：「這個地方(發生火災的店)就是你最好的地方，在哪裡跌倒，就在哪裡站起來！」於是我決定在此重新開始。母親告訴我，不要認為顧客不上門都是因為地點不佳，要克服這一點，努力想辦法吸引顧客前來，這將是最佳的經驗。

　　可想而知，當新的店終於再次開張，仍然沒有顧客上門。於是我試圖以折扣來彌補地點的劣勢，吸引顧客的目光。話雖如此，但我不知折扣的要領，因此先將菜單價格打五折；但顧客還是不來，最後只好降低到三折──一道義大利麵只要一五○~二百日圓。

　　於是，門口終於出現了大排長龍的顧客，隊伍越過了蔬果店的高麗菜堆，消費的顧客從一天二十人激增至六百~八百人。十七坪大的店面，三十八個座位需輪轉二十回以上，已經無法胃納。於是決定在市區再開四、五家分店，疏通客群，也以此展開了Saizeriya多店鋪經營的模式。

　　這段期間，我大量閱讀經營管理的書籍，對於從草創時期一路同甘共苦的夥伴，無法提供理想的報酬；而面對將聘用的新員工，也只能比照當時，無法有更好的待遇。如大家所知，餐飲業的工作人員待遇不如其他產業，因此員工往往無法長久待到四、五十歲。

　　如何能提升薪資，達到與汽車等其他產業相當的水準，讓員工可以獲得足夠的薪水，一直待到退休──這是我最優先要解決的課題。因此，我不停地思考如何能夠確保足夠的利潤。

　　營業額即來客數×客單價。若考慮到顧客需求，無法提高單價。那麼只能增加來客數了。為了能讓更多的顧客享用Saizeriya的美食，於是以增加一千倍來客數的目標，預計需開展一千家的分店。雖然聽起來像是痴人說夢，但是環觀目前，日本國內總共有八百家分店，以中國為主的海外市場，也開了大約八十家。我相信離目標一千家店已是指日可待。至於員工的薪資，我也可以相當有自信地說，目前已是業界最高
水準了。

　　本書彙整了我在「日經餐飲」連載中的內容。希望能將過去四十年所得的經驗，與餐飲同業們共享、共勉。或許大家會認為，外食餐飲業的市場，目前似乎也為幾家大型連鎖店所獨占，但事實並非如此。無論是和食、洋食或中華料理，都是充滿魅力的市場。只要選擇了大家喜愛的菜單，都能夠像我一樣往一千家連鎖店邁進。另一方面，不需擴大店面的規模，一家店若能提供幾道主廚的招牌菜，同樣會帶來極大的商機。因為在用餐時能夠有許多選擇，這樣的事本身就是「豐富」的。人們一直以來都希望能為社會增添豐富色彩，今後也是如此。因此，餐飲店應走向更多樣化、分工化的方向。

　　但是，業者不可認為「自己店裡的料理非常美味」。在我看來，這正是悲劇的開始。因為一旦覺得自己店裡的料理非常美味，那麼賣不好時，就只會認為是顧客的問題，或歸咎於景氣低迷。做生意就是要讓顧客開心，投其所好，並藉此持續貢獻社會。但如果深信自己店裡的料理絕對美味，就失去改善的機會了。

　　如果是另一個說法：「好的商品自然就賣得好……」，這樣的想法就好像從前「天動說」的世界觀，以為太陽和其他星球都是繞著地球轉。我們必須要努力探求事實，而非照著自圓其說的觀點來解讀世界。透過實驗，科學告訴我們自己的假說(先入為主的想法)是錯誤的，結果與自我為中心的「天動說」思考模式完全相反。

　　當然，對於世上所發生的事，我們並不完全了解事實究竟為何。然而，無論是否有實際的形體，所有事物皆在不斷的變化中。以量子力學的說法，所有物質皆處於「協調」的狀態，並且同時也往另一種「協調」變化中。換言之，萬物皆是永遠不停地往一個更良好的狀態變化著。因此，我們也必須朝向一個更好的狀態前進。

　　本書的主題：「不是因為美味才賣得好；賣得好的才是美味的料理」，說明了我對眼前狀態謙虛接受，並竭力滿足顧客喜好的信念。在無可取代的人生中，盼望本書能夠幫助商人們，藉著做生意來貢獻社會、並與夥伴愉快共事。