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三民網路書店現代管理學之父彼得．杜拉克在2005年編著的新書《杜拉克談領導未來》中，預言未來十年全世界的四大趨勢：21世紀是社會福利事業的世紀、全球化管理挑戰亞洲新興國家、新管理風潮強調貫徹誠實和信任、世界經濟焦點在金磚四國的三巨頭 。 以下是本書中杜拉克的部分精采專訪內容:
中國、印度、俄羅斯在未來最具成長潛力
帕謝克：全世界都還是處在一個經濟結構的危機中。當然，有危機的地方，就有很大的機會。一個強有力的中產階級，是一個在各方面都運作健全的社會支柱。近來在中國、印度和俄羅斯，這些富裕的中產階級也都很活躍地發展。未來全世界成長的潛力在哪裡呢？
杜拉克：世界上最大的未開發國家是俄羅斯，幾個島嶼上都有最大程度的進步，但是這個國家的社會和經濟是未開發的。俄羅斯將走上哪一條路呢？從潛力方面來說，她和中國比起來，市場較小，但因為擁有豐富的地下資源，還有大量在技術上訓練有素的中階經理人，而使得俄羅斯相當具有潛力。
根據一項調查統計俄羅斯，從一八九○年和一九○○年間到今天的成長率，她現在應當是世界上最大的經濟強權。這結果或許會讓我們有點意外，但我不能確定她未來是否能繼續使我們感到意外。她是有潛力的，但是我們不能忘記俄羅斯社會裡的緊張情勢，所以這個國家是絕對也有可能停滯不前的。
然後還有中國和印度，這兩個國家都很有潛力。請您不要小看印度，印度的經濟成長比中國還快，再加上印度在社會領域裡有非凡的成就，他們將數百萬的賤民融入城鎮之中，並形成了許多工業的小團體，相當於一百多年前的克魯伯（Krupp）和蒂森（Thyssen）集團。她有成長的潛力，但同樣也有發生大災難的可能。
誠實成為企業文化的新管理風潮
正直、誠實、信任始終是關鍵！例如我們目前在德國就聽到這方面共同的呼聲，到處都有要使誠實成為企業文化中心的計畫，我們都感覺到，未來似乎要產生一個新的管理風潮了？
您知道嗎？其實這已經不是什麼新奇的事了。每次景氣開始衰退之際，就會爆發一些醜聞案，然後大家就會以「重視管理階層的道德」等訴求作為反制。
一九三○年一月二日，我開始在法蘭克福的全訊報當經濟和國際經濟新聞的編輯，那是一份晚報，當時我完全沒有當記者的經驗，所以我每天早上六點就得開始工作。總編輯東布洛斯基，也就是後來法蘭克福廣訊報（FAZ）的創辦人，派我去採訪報導一樁案件的審理。焦點是在世界經濟危機的籠罩下，首度有一家德國知名的法蘭克福大眾保險公司倒閉。這可說是那個時候的恩隆案，連過程都一模一樣。景氣繁榮時期已經結束，而景氣繁榮總是到某個時間就一定會結束。
許多企業的管理階層達到他的職位，是因為他們能讓營業額和獲利連續好幾年達到百分之十的成長率，但這樣的時期也總會過去的。因為有一項自然法則說，樹是不會一直往上長的。這時他們就開始在帳冊上動手腳，當時就像現在，這樣的事總會發生在景氣開始衰退的時候。上述這家知名德國保險公司的管理階層，實際上是將整個公司都掏空了。在企業創辦人過世之後，他的繼任者覺得有責任要保持公司的成長，所以就從一九二六或一九二七年開始在帳冊上動手腳，到最後就倒閉了。大家的反應就是呼籲管理階層要正直。
您認定有越來越多不可能的管理職務，且借用十九世紀新英格蘭航海用語「製造寡婦的元兇」（Widow makers）來比喻。這句航海用語本來是用來標榜要設計不會沉的船，但這些船卻都毫無理由地沉船了，人們也就因此馬上停止使用這種船。您和本書的其他作者擔心，在管理的領域裡有越來越多的「製造寡婦的元兇」，原因之一是許多經理人過度的好勝心，另外管理組織制度上的錯誤，也是可能的原因。但是真正的原因到底在哪裡？
有兩個主要的原因，一個是來自股市無情的壓力，要不斷追求營業額及獲利的成長，對資深經理人而言，這是一個非常沉重的負擔。不只在美國，在全世界都一樣，這種每三個月就要報告獲利及營業額成長狀況的巨大壓力，迫使管理階層變得非常短視近利。
第二個使人腐敗的壓力是，在評估一項決策時，在意的並不是這項決策是否正確，而是報章媒體會怎麼來評論這項決策。把公共關係看得比公司營運還要重要，這是非常危險的。當然特別是大集團比較會這樣。第一章 成功領導人的特質
一個好的領導者，並不一定就是個天生的領導者。
像是杜魯門及雷根（Ronald Reagan）總統，他們兩位從今天的眼光來看，都不能算是天生的領導者。因為他們缺少一種領導者的魅力，不過儘管如此，他們仍然都是美國歷史上偉大的領導者。
同樣的，在我六十五年的顧問生涯中，不管是在一般企業或是非營利機構，與我共事過的幾位出色的領導者，也都不是所謂天生的領導者。他們擁有不同的人格特質，各有不同的主張和價值觀，也各有不同的特長和弱點，從極端外向的到近乎遺世獨立的都有。但他們成功的原因是一樣的，就是他們都堅定地奉行以下的八個原則：
● 他們會問：什麼是必須做的？
● 他們會問：什麼是對企業有利的？
● 他們會發展出一套行動方案。
● 他們會負起責任並做出決策。
● 他們會建立一個有效的溝通模式。
● 他們會專注於現有的機會。
● 他們會使會議具有建設性。
● 他們所想、所說的都會以「我們」為中心。
前面兩個原則，強調必須獲取足夠的知識以確保效率。接下來的四個原則，就是將他們獲取的知識轉化為有效的行動。而最後兩個原則，正是反應出他們在追求效能時所表現出來的態度。
一、具備必要的知識
一個有效能的領導者會表現出的一項特點，就是他們會問：「什麼是必須做的？」，而不是「什麼是我想做的？」。只有當某人會問：「什麼是必須做的？」並且看重那件事的時候，才能達到良好的效能。反之，一個不會檢視這個問題的領導者，不管他們有多大的潛能，都不能有效地發揮。
當一九四五年羅斯福總統（Franklin D. Roosevelt）死後，杜魯門成為美國總統時，他很清楚他想做什麼。他想完成由羅斯福總統主導的「新政（New Deal）」社會經濟改革各項法案，本案因為第二次世界大戰而停擺。但是一旦問到：「什麼是必須做的？」，他就意識到必須將外交政策擺在第一順位。所以，杜魯門總統每天工作的開始，就是用一些時間與外交和國防部長進行簡短的商談。他的外交政策使他成為最有成就的美國總統。他遏制了歐洲和亞洲共產主義勢力的擴張，同時他所倡議的馬歇爾計畫（Marshall-Plan），更帶動了往後五十年全世界的經濟成長。
在回答「什麼是必須做的？」這個問題時，得到的結果常常是列出許多迫切要做的事。一個有效能的領導者不會分散自己的力量，他們會盡可能時時都專注在一件事情上。只有極少數享受在有壓力的狀況下工作的人，能同時具有處理兩件事情的特長。在我所認識的領導者中，還沒有一個能同時將兩件以上的事情，處理得又好又有成效的。一個有效能的領導者，在考慮過了「什麼是必須做的？」之後，會訂出工作的優先順序，並且照著順序來處理。
其他的事無論多麼重要或是吸引人，都必須「延後」處理。其實，每位優秀的領導者都很清楚，「延後」事實上就等於是「取消」的意思。所以他們並不會不知變通，只是將「工作清單」上所列的工作按順序做完，而是在每完成一件工作後，就會重新檢視「什麼是必須做的？」，結果就是不斷地會訂出新的優先順序。
曾擔任奇異公司首席執行長達二十年之久的威爾許（Jack Welch），是美國最著名的領導人物。他每五年便會再一次思考「什麼是現在必須做的？」
但是在他確定往後五年的工作重點之前，他還會再問自己一個問題：「在完成這項工作重點所要做的事情當中，我最擅長處理的是那一樣？」他會專心來處理這件事，而把其他的事情委派給適合的人去處理。這也是一個有效能的領導人所具備的特質，就是他絕對不會先去做他並不擅長的事。
領導者對企業具示範作用
這些領導者非常清楚自己的角色對整個企業具有示範的作用。我不只一次聽到那些位居管理高層的人引述一首古老英文童詩說：「猴子爬得越高，別人越看得清楚牠的屁股。」（譯注：引申意為能力差的人處在越高的職位，越容易暴露出他們的缺點。）
有效能的領導者知道高階管理做得好，企業也會同樣運作得好。如果高階經理人，無法讓自己的工作成效和標準成為別人的模範，那麼整個企業也無法獲致良好的成效。因此，一個有效能的領導者，會特別致力於那些能使他大展所長的工作。
