OPEN QUEST引導力 下冊：引導流程的設計與實施

名人推薦：OPEN QUEST引導力──讓前行者沒有遺憾的地圖／許逸臻

「引導力」三個字，在剛開始引導的教學的時候，我特別圍繞著這個「力」來展開。這就像練武功，同樣使出某一個招式，為何某些人怎麼使都沒有撼動對方，而武林高手就能讓對手震飛？引導這件事情也是一樣，不只是純知識，還是在應用面上要能發力。引導所發的力是團隊智慧的力。一旦引發得當，團隊智慧會讓很一般的會議室都變成夢想實現的地方。怎麼發力需要經驗的積累，而發力得當的成果，是在團隊與組織當中一段時間之後，看得到後續正向績效成果的。我和OPEN QUEST的團隊，...

◎第二十七章、幫助發散的通用概念與工具

發散階段是在會議或流程段落剛開始時，讓各種想法呈現出來的階段。有足夠的想法才能豐富會議的內容，讓思考、交流與決策更周延。本章介紹發散階段的通用流程概念與工具。

發散階段的作用

發散階段的特徵是鼓勵發散性的思考。發散性思考的作用有以下幾個方面。

對已知事物的作用：回顧已知
對於已知事物，發散階段主要要做的事情是回憶或觀察，也就是把對已知事物的各種事實與印象給完整拼湊起來。訴諸這一作用的題目，例如：「對於當前國際局勢的發展，有哪些我們已經知道的事實？」

對未知事物的作用：想像未知
對於未知事物，發散階段主要要做的事情是推測或猜測。推測是循著思路或事物脈絡的想像；猜測是跳躍式的隨機想像。藉由想像，對未知事物可能形成不同的情境或假說，而可在後續驗證其真偽，或決定是否要使用。訴諸這一作用的題目，例如：「基於分子生物學領域裡新的科學研究的發現，你認為未來的醫學會有什麼可能的發展？」

對創新的作用：突破舊框
對於創新，發散階段主要要做的事情是獲得更多想法或跳出原有認知框架的創新想法。在創新上，只呈現既有想法是不夠的，還需要有超出既有想法的突破。所以，在以創新為目的的情境裡，引導流程追求的是幫助參與者擺脫對於事物既有認知與假設的束縛，而能讓以前從未有過的想法產生。訴諸這一作用的題目，例如：「有哪些方法可以讓經過我們攤位的展場參觀者記得我們的品牌？」
發散階段的思考方式
有脈絡或無脈絡的發散性思考
發散階段的思考以是否有脈絡區分，可分為有脈絡的「聯想／推測」，以及無脈絡的隨機「發想／猜測」。兩者的區別如下圖所示。
聯想／推測是順著思路或事物的脈絡往可能的方向推進思考；發想／猜測則是不顧思路或事物的脈絡而完全依靠靈感的隨機跳躍式思考。你可以藉由流程來促成這兩種不同的思考方式。
例如，要促成聯想／推測，你可以採用以下這種方式的提問設計引導流程：「關於當前的國際局勢，你想到什麼已知的事實？」（有參與者回答了事實A）「根據這個事實A，你還聯想到什麼？」(持續問與事實A相關聯的事實……)「我們回到原來的主題，除了與A相關的事實之外，你還想到哪些其它的事實？」（開啟另一個脈絡的聯想／推測，進行事實B的聯想／推測）
而要促成發想／猜測，你可以採用以下這種方式的提問設計引導流程：「關於當前的國際局勢，你想到什麼已知的事實？」（有參與者回答了事實A）「還想到什麼不一樣的事實？」（有參與者回答了事實B）「還有哪些其他事實？」（繼續邀請回答，不要求各事實之間有關聯）
兩種方式各有優點。聯想／推測較適合用在以思路推理及有脈絡可循的事物上，例如對已知事物的回憶或觀察，或由已知的線索去延伸想像。發想／猜測則適合用在創新的跳躍式思考或直覺隨機的想像上。在特定流程的設計中適合使用哪一個，要視題目的性質及參與者的特性，選擇最能達成流程目的的方法。若是你覺得兩個都很好，無法取捨，那也不妨把兩種方式混合起來用。

框架性的思考
你可以事先設定框架或類別，以幫助發散階段的思考。下圖是一個框架的例子。
上圖為「國際局勢」這個題目的發散性思考劃定了一個框架。框架形成了經濟、政治、科技、軍事、教育、文化、衛生、環保等八個方面。有了這個框架，引導者在問完：「關於當前的國際局勢，你想到什麼已知的事實？」這個題目之後，就可以追加問題問這些方面的事實，提示他們回答與這些方面有關的答案，例如：「經濟方面你想到什麼事實？」、「政治方面呢？」……。
運用框架幫助發散性的思考，一方面可以避免參與者憑空發想的困難，另一方面可以確保參與者回答的答案能夠含蓋到你預期它們需要含蓋的領域，以避免思考內容的大範圍漏失。在使用這種流程時，你也可以搭配聯想／推測或發想／猜測的流程一起使用。此外，若是你擔心框架會造成思考的侷限，那麼你可以不向參與者展示這個框架，而是根據框架內容設計提問的問題，在引導時以口頭提問問題的方式幫助他們思考。
許多的知識領域都有模型。當你需要框架的時候，你可以去找找那個知識領域的模型，通常就能找到很好的框架來輔助你以這種方式作流程的設計。

轉換視角的思考
引導者可以刻意創造多種不同視角，來幫助參與者在思考上作各種視角的轉換，以達到發散性思考的目的。例如，上一小節的框架性的思考也有轉換視角的功能，因為它可以幫助參與者在「國際局勢」這個「被觀察的對象」上，從引導者期望他們觸及或含蓋的各個方面去思考問題。
一個題目可能有不只一種視角的轉換。例如，同樣是在「國際局勢」這個題目上，你也可以轉換到「觀察者」的視角，設計這樣的提問：「若是你以政治人物的角度來看國際局勢，你會注意到什麼事實？」、「若是你以企業經營者的角度來看國際局勢，你會注意到什麼事實？」又如，若是轉換到「地域」的視角，你可以問：「若是以亞洲的觀點來看，國際局勢中已知的事實是什麼？」又如，若是轉換到「文明」的視角，你可以問：「西方文明會注意到國際局勢中的哪些事實？」在「國際局勢」這個題目上，你或許還可以想到其它種視角。
題目的性質會影響你可以用來轉換的視角。因此，若你要引導參與者作發散性思考的題目並不是「國際局勢」，那麼你可以用的視角可能與上一段所舉例的視角不一樣。但有一種視角是通用的，那就是「遠」與「近」的視角。「遠」視角是引導參與者以乘坐直昇機往下俯看大地一般的全局宏觀角度來看事情，例如你可以問：「如果從宏觀或整體的角度來看國際局勢，你注意到什麼事實？」「近」視角是引導參與者以透過放大鏡或顯微鏡觀察細節一般的局部微觀角度來看事情，例如你可以問：「如果從微觀或具體的角度來看國際局勢，你想到哪些事實？」

打破假設的思考
在探索未知事物與創新方面，找出假設與打破假設，經常是參與者在發散階段創造突破性成果的關鍵。我們對於事物的認知常有「理所當然事情應該是這樣」的假設，而不會去質疑它，甚至不會意識到自己有這樣的假設存在。這是一種無形的認知框架，限制了人的想像，導致了人只能在這個框架中思考。一旦這些假設被移除或改變，自然就有很多與原來不同的想法產生。這就是人們常說的打破思考框架或重塑思考框架。
在流程上設計打破假設的提問時，會設計以「假如」開頭的問題。例如：「假如我們的宣傳手段不限於在展場攤位本身，那麼會有哪些可能的方法？」、「假如我們不限於在會展期間進行宣傳，那麼有什麼可能的方法？」、「假如我們不直接對目標客戶進行宣傳，你想到哪些方法？」這種方式的提問可以幫助參與者拋開或改變假設，而能有效引導他們往非常不同的方向去思考，而產出非常不同的答案。
人的思考中有各種各樣可打破的假設，例如在角色、時間、資源、關係、邏輯、動機等等方面的假設。打破假設的概念運用在「即時介入」中，就成了〈第十七章、即時介入以幫助談話內容廣泛〉中介紹的「H.3 重塑性的提問」技巧。若是你需要更多的例子，可參考該章節的內容。

◎第三十四章、實施引導流程的關鍵要點

引導流程的重要元素包含了提問與參與形式。所以，在引導流程進行時，提問焦點問題以及提供對於參與形式的指示構成了大部分的引導者在引導時要說的話語。在你寫好足夠詳細的流程之後，將你想要提問的問題及想要陳述的內容組織為口語，搭配你對引導現場的人事物的安排，即可以實施引導。對於較難實施的流程，最好能作事先排練，以確保實施的效果與效率。
在實施引導流程時，有一些要點若是掌握得好，就能將流程做得更到位。本章提供了一些我們在實務上輔導引導者時，經常反饋給他們的關鍵要點。
從參與者的角度考慮流程的實施
雖然你是以引導者的身分來實施流程，但流程是作用在參與者身上。因此，你在實施流程時，最好以參與者可能的需求與反應為出發點去思考如何實施。這樣一來，流程的作用與效果將大為提升。
例如，在傳達訊息時，並不是要考慮「我要如何傳達？」，而是要考慮「參與者需要我如何傳達？」、「他們可能會感到困惑的是什麼？」、「我如何澄清這些困惑？」。
又如，在提問時，並不是要考慮「我要如何提問？」，而是要考慮「參與者需要透過什麼提問方式來理解問題？」、「他們聽了問題之後的內在反應是什麼？」、「他們會需要多長時間作出反應？」、「可能會有多少想法產生？」、「大概是什麼想法？」、「回答出來會像是什麼答案？」、「他們可能會需要什麼幫助才能把答案回答得更好？」
又如，在引導參與者進行流程步驟時，並不是要考慮「我要如何引導他們進行這個步驟？」，而是要考慮「要進行這個步驟，參與者會需要理解什麼？」、「他們需要以什麼方式理解這個步驟？」、「他們將步驟進行得如何？」、「他們需要我做什麼來幫助他們進行好步驟？」
只要你能站在參與者的角度去思考，那麼「我要如何傳達？」、「我要如何提問？」、「我要如何引導他們進行這個步驟？」這些問題都自然會有答案。
事實上，你可以早在設計流程的時候，就開始考慮參與者可能的需求與反應。也就是說，在設計流程的時候，你不只考慮「我要傳達什麼？」、「我要提問什麼問題？」、「我要安排什麼步驟？」，而且從參與者的角度考慮「參與者需要我如何傳達？」、「參與者需要透過什麼提問方式來理解問題？」、「要進行這個步驟，參與者會需要理解什麼？」在設計時就作這樣的考慮，可以幫助你在引導現場照著設計實施流程的時候，就能自然而然地關注參與者的反應，而容易跟隨著他們的反應自然地與他們產生互動。
此外，從參與者的角度考慮流程的實施，你還可以把流程稿的內容轉化為現場與參與者自然互動的口語溝通。這樣一來，你實施引導流程看起來就會像是在與參與者進行談話，而不會像是在對他們下指令。
若你在實施引導流程時，能時時站在參與者的角度，感知他們當下在流程中的想法、狀態與感受，那麼在發生意料之外的情況的時候，你也比較能跟著臨場應變，而不會像是在背稿一般，死板地照著流程進行無效的引導。


以上內容節錄自《OPEN QUEST引導力 下冊：引導流程的設計與實施》鐘琮貿◎著．開放智慧引導科技股份有限公司出版
更多精彩內容請見：
http://www.pressstore.com.tw/freereading/9789868177154.pdf

◎第二十七章、幫助發散的通用概念與工具

發散階段是在會議或流程段落剛開始時，讓各種想法呈現出來的階段。有足夠的想法才能豐富會議的內容，讓思考、交流與決策更周延。本章介紹發散階段的通用流程概念與工具。

發散階段的作用

發散階段的特徵是鼓勵發散性的思考。發散性思考的作用有以下幾個方面。

對已知事物的作用：回顧已知
對於已知事物，發散階段主要要做的事情是回憶或觀察，也就是把對已知事物的各種事實與印象給完整拼湊起來。訴諸這一作用的題目，例如：「對於當前國際局勢的發展，有哪些我們已經知道的事實？」

對未知...

這本書叫《OPEN QUEST引導力》。不熟悉引導領域的讀者應該不明白這個書名的意思，所以我簡短解釋一下。
OPEN QUEST 是我所屬的團隊，引導是我們主要從事的工作。引導力是我們自己在工作上幫助客戶的能力，也是我們希望教給更多人的能力。以下我們的標誌即是象徵著我們對於客戶帶來的幫助。
我們的標誌是一個大圈旁有一個小圈。大圈象徵著接受引導服務的一群人，可以是一個組織、一個團隊或一個團體；小圈象徵著引導者，也就是在過程上施力，幫助他們作好交流與產出內容的人。大圈之中有一個空缺的小洞，象徵著他們所需要的引導者角色。而我們即是小圈所代表的引導者角色。小圈進入大圈去補充這個角色，在一個獨特的位置上幫助他們更有效運作。
在2002年我剛成為專職的引導者時，跟一群夥伴一起創立了OPEN QUEST這個引導團隊。我很幸運能夠在OPEN QUEST團隊工作。一路走來，雖然有人事更替，但透過OPEN QUEST這個平台，我一直能跟非常專業且有影響力的夥伴一起工作，並且有機會把引導上的知識與經驗透過教學與輔導傳授給他人。OPEN QUEST給了我學習、實踐與傳授引導的舞台。
寫這本書的目的與我們OPEN QUEST的使命有關。我們的使命是「點燃團隊智慧之光，引導組織正向改變」。為了達成我們的使命，我們除了以引導直接幫助客戶之外，也致力於傳授引導知識與技能，希望培養引導者，以及幫助領導者與各領域的專業人士在他們的工作中運用引導。
在傳授引導知識與技能方面，教學與輔導雖然能夠深入幫助引導者的學習，但所能影響的範圍比較有限。因此，我與我的夥伴們一直期望透過出書的方式，讓更多人能夠了解這門學問。我們所認知到的引導的體系相當龐大，要把它說清楚不是三言兩語可以做到的事情，以課程的形式傳授也都會有許多遺漏。而書是容量比較大的載體，所以書是很好的形式，讓我們將這些內容有體系地由粗到細呈現出來。
我的夥伴對我非常地寬容。在我寫作這本書的內容的過程中，他們從沒干預。這給了我充分的自由度，可以按我的方式去重新解構、定義、描述及重新建構許多引導上的概念。這些概念中有許多是隱性的知識，存在於我們的實作經驗當中。雖然當中有一部分已經被顯性化，作為我們的引導力培訓系列課程的內容，但有許多都還沒有被仔細挖掘與組織起來。這本書的寫作相當於我的一次嘗試，嘗試用我的方式去解釋引導是什麼以及怎麼做。這些知識除了來自於我本身之外，還有許多來自我與我的老師、我的同事、合作夥伴共事時一點一滴累積的經驗，也來自於相關領域許多人分享的知識與經驗。我嘗試再往前跨一步，把它們構築成體系並整理成書。

這本書叫《OPEN QUEST引導力》。不熟悉引導領域的讀者應該不明白這個書名的意思，所以我簡短解釋一下。
OPEN QUEST 是我所屬的團隊，引導是我們主要從事的工作。引導力是我們自己在工作上幫助客戶的能力，也是我們希望教給更多人的能力。以下我們的標誌即是象徵著我們對於客戶帶來的幫助。
我們的標誌是一個大圈旁有一個小圈。大圈象徵著接受引導服務的一群人，可以是一個組織、一個團隊或一個團體；小圈象徵著引導者，也就是在過程上施力，幫助他們作好交流與產出內容的人。大圈之中有一個空缺的小洞，象徵著他們所需要的引導者角色。而我...