這不只是你的船，是我們的船，是大家的船！
艾伯拉蕭夫繼《這是你的船》後的最新力作！
優秀的管理者，除了要贏得部屬的信任，更要獲得上司的支持。營造上下一心、團結一致的氛圍是管理者的責任，當大家都知道這是「我們」的船，你的船才能發揮最大動能往前奔馳。
《這是你的船》作者分享了他短短兩年，運用十大領導技巧把混亂不堪的班福特艦打造成明星軍艦。軍艦上的口號是：「這是你的船！」作者發揮領導力使每個官兵對軍艦負有責任，繼而把他們塑造成能獨當一面的部屬，因此班福特艦也成為太平洋艦隊中最優秀的軍艦。
《這是我們的船》則是作者退役後投身企業顧問，對領導力有著更深的體悟。班福特艦儘管優秀，但如果其他軍艦任務失敗，也代表艦隊失敗，這樣班福特艦是不是優秀並不重要。所以這不只是「你的」船，而是「我們的」船，它既屬於船上的每一分子，也是艦隊的一部分，全艦官兵需要對艦隊更高層次的目標任務負責。因此，作為部門主管不只要向下管理帶好自己的部門，更要做好向上管理為上司排憂解難，與其他部門相互支援，這樣公司才會真正成功。
歡迎大家上船：領導者應該懂得吸引對的人才，運用熱忱、歡迎來帶領新員工上任，並使他們快樂且期待每一天的工作。下馬威只會使新成員感到惶恐，惶恐只會阻礙任務的達成。
成功的組織必須卓越：優秀的領導者要向員工展現何謂卓越，並激勵他們自動自發完成任務。透過群策群力，建立員工自信，給予低階員工尊嚴，讓每個人都能共享組織成功的利益。領導者越快將它變成「我們的」船，「你們的」船越能全速前進。
創造直言敢諫的環境：沒有人喜歡壞消息，但面對現實吧，壞消息也是有益的。領導者應該作為員工的表率，把壞消息在第一時間公開回報給長官，並私下挑戰上級不合理的決策（但要注意措辭）。
位階不重要，重要的是團結：不團結的團隊，就像一盤散沙，員工會感到厭惡而開始懶散，伺機跳槽，組織很快就會癱瘓。要打造一支高效率的團隊，不可缺少的步驟包括：制止未經思考的對立、凝聚眾人的力量、訂立高標準、儘可能地使工作變得有趣，並不吝給予讚美。
以員工為第一優先：下屬能夠看清領導者是否只顧自己，為了自身利益而犧牲部屬，這種領導者將會不受下屬歡迎，甚至遭受唾棄。你應該表現出你以員工為優先、尊重員工、適當授權，以及幫助員工取得佳績。
引導員工做重要的事：你可以重申公司過去的成就以激勵員工、確保所有人都了解其工作的必要性、強調核心價值、避免分散注意並專注於真正重要的事情。
迎風航行必須承擔風險：領導者在航向風險的汪洋時，必須替自己的賭注避險，避開不值得的風險，並分辨何種風險是不容忽視的。
真我本色，以身作則：作為領導者，部屬會密切觀察你的一言一行，從中尋找關於你的個性、心中真正的想法，以及你對他們的期望等相關線索。優秀領導者以身作則的最佳表現可以化為四字箴言：做對的事。
麥克．艾伯拉蕭夫的故事，以及他在班福特艦的獨特領導風格，已成為美國海軍的傳奇。運用前所未有的管理技巧，艾伯拉蕭夫顛覆了美國海軍的傳統，將班福特艦改造成極致效率的楷模。不僅令人驚嘆地降低了成本，成為太平洋艦隊中最優秀的軍艦，更激勵出全體官兵的卓越表現。
在《這是你的船》一書中，艾伯拉蕭夫講述了班福特艦的非凡成就，這本書已成為領導統御的經典。現在，艾伯拉蕭夫的新書《這是我們的船》，則聚焦於在班福特艦與企業演講生涯中所習得的領導、激勵、管理洞見及祕訣。
艾伯拉蕭夫運用現代商業界、政府公部門及非營利組織的大小實例，提出與時俱進的建議。他由經驗得來的實用方法體現於許多主題，包括：如何激勵員工勇於任事並隨時全力以赴、營造直言不諱的環境，以及敢於突破常規並承擔必要的風險。
整體而言，這是一本捲起袖子實作的領導書。就讓艾伯拉蕭夫艦長立刻告訴你與員工：該怎麼做？怎麼才能做對？
作者簡介：
麥可．艾伯拉蕭夫（班福特艦前艦長）
麥可．艾伯拉蕭夫（Michael Abrashoff）艦長畢業於美國海軍學院研究所，主修政治學。三十六歲時，擔任美國前國防部長裴瑞的軍事助理。當他卸任軍事助理後，旋即接掌班福特艦，成為太平洋艦隊最年輕的艦長。艾伯拉蕭夫接任艦長後，立即透過一系列的改革，在短短的兩年內，把一艘混亂不堪、績效奇差的軍艦，打造成一艘美國海軍最優秀的軍艦。為了幫助更多的企業組織也可獲得同樣的成就，艾伯拉蕭夫艦長於2001年離開海軍後，在波士頓創辦基層領導（Grassroots Leadership）管理顧問公司，並擔任執行長。你可以透過以下網址連結他的網站：www.grassrootsleadership.com/
譯者簡介：
張芝瑋
台大財務金融所畢業，具美國財務分析師資格，曾任職國內金控與外商銀行外匯交易部門。2013年移居美國波士頓，現任職美國避險基金公司。
各界推薦
名人推薦：
何飛鵬，城邦出版集團首席執行長
林文玲，《早安健康》發行人
郭瑞祥，台灣大學管理學院院長
薛明玲，財團法人資誠教育基金會董事長
謝文憲，兩岸知名企管講師，商周專欄作家
培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵是，當主管犯錯後要勇於反省、認錯、負責。如果主管有過一次逃避責任的紀錄，部屬將知道你不可信賴，做任何事絕對不會全力以赴，他會留三分力防你，防你棄船逃跑、防你爭功諉過。
──何飛鵬，城邦出版集團首席執行長
這是一本「加法領導學」，一群平凡的人，如何創造不平凡的價值。最樸實的價值：謙虛與尊重，改寫一船夥伴的人生。一個創造價值的組織，不會從互相貶抑中產生。閱讀此書，期待彼此祝福、相互助力的台灣，從此發芽。
——林文玲，《早安健康》發行人
領導魅力不全是與生俱來的；這是一種可以學習的技巧。領導者需要一套專門技術，以贏得追隨者的信任、管理營運作業和訂定策略；若具備賞罰能力，對他們也是很有幫助。
──郭瑞祥，台灣大學管理學院院長
這是一本值得有志成為卓越領導人參閱的經典之作。作者繼《這是你的船》後，以更寬廣的格局視野，將最近幾年與企業經營者教學相長的經驗及智慧，透過真誠流暢的文字，著作成書。我對書中內容深有同感，而且受益良多。
——薛明玲，財團法人資誠教育基金會董事長
一個人成功，不如兩個人成功；兩個人成功，不如團隊成功。《這是我們的船》值得期許帶領出職場明星團隊的領導者細細領略。
——謝文憲，兩岸知名企管講師，商周專欄作家
「艾伯拉蕭夫艦長的《這是我們的船》，奠基於他第一本暢銷書《這是你的船》的成功，他風趣的見解、故事，及以身作則的領導技巧，正是有志成為第一流領導者的學習目標。」
——唐納．菲利普（Donald T. Phillips），暢銷書《向林肯學領導》（Lincoln on Leadership）作者
「麥克．艾伯拉蕭夫是難得一見的人才。他不僅有非凡的領導力，且不吝與人分享領導技巧。他是個不折不扣的贏家。」
——麥克．薛塞斯基（Mike Krztzewski），杜克大學男子籃球隊總教練
《這是你的船》好評：
這是一本偉大的書……有趣而深入……為現代化管理做出重大貢獻。同時，也是本富含樂趣與智慧的巨著。
──威廉‧裴瑞（William J. Perry），美國前國防部長
毫無疑問的，美軍最優秀軍艦的領導方式已然成冊。這位艦長所走過的歷程，清晰的指出傳統領導應該前進的方向。
──艾倫‧韋伯（Alan M. Webber），《快速企業》（Fast Company）雜誌創刊總編輯
作者從生活的實踐中獲得了有關現代領導的寶貴體驗，這也是提供希望從中獲益的朋友一本有用的指南。
──華倫‧班尼斯（Warren Bennis），世界知名領導大師
名人推薦：何飛鵬，城邦出版集團首席執行長
林文玲，《早安健康》發行人
郭瑞祥，台灣大學管理學院院長
薛明玲，財團法人資誠教育基金會董事長
謝文憲，兩岸知名企管講師，商周專欄作家
培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵是，當主管犯錯後要勇於反省、認錯、負責。如果主管有過一次逃避責任的紀錄，部屬將知道你不可信賴，做任何事絕對不會全力以赴，他會留三分力防你，防你棄船逃跑、防你爭功諉過。
──何飛鵬，城邦出版集團首席執行長
這是一本「加法領導學」，一群平凡的人，如何創造不平凡的價值。最樸實的價值：謙虛與尊重...
章節試閱
第一章 啟航：歡迎大家上船
老水手喜歡把船賦予人的特質，尤其是女性特質。所以我很確定，班福特艦是美國海軍中最美的一艘驅逐艦。她壯闊的船艙讓我每次登船都彷彿是與她初次見面，再多次也不厭倦。我似乎能看到她的微笑，聽到她低語：「歡迎上船！」沒錯，這只是我的幻想。有另一艘船的記憶常常擾亂我的白日夢，那是一艘很不一樣的船，它是我的第一艘船。不論在哪個港口，她醜陋的船艙都好像拒人於千里之外，有時我光是想到必須回船上就覺得頭暈。
我第一次登上破舊的艾伯特．大衛（USS Albert David）驅逐艦時，沒人理睬我，這完全不是對待一個有抱負的新人應有之態度。那是在聖地牙哥一個陰鬱雨天，就如同典型一月的海上冬季風暴一樣淒風苦雨。我杵在後甲板區，等著有人發現我來報到了。我是個才剛從海軍官校畢業的少尉新人，渴望把所有事情做對，但才一開始就已經感覺不對勁了。
我在安納波利斯學到，一收到任務分派就該馬上寫信給我的艦長自我介紹，並詢問我的職責。這是海軍的神聖傳統。我所有的同學都收到了他們新指揮官的熱忱回信，唯獨我沒收到隻字片語。不久我開始懷疑是否寄錯地址，信是否寄丟了，是否該再寄一封，我無頭緒且無意義地煩惱著。又過了幾個月，我開始擔心自己在信上是否說了什麼不得體的話，使他不想理我。
現在，好幾個月過去，到了我該上船報到的時刻，但似乎沒人知道或在意。
約莫半小時後，即將把工作交接給我的那位軍官終於出現，他帶領我在艦上四處參觀。他痛恨海軍，他的狀況很糟糕，且不避諱與任何人分享他的失意。接下來我見到了艦長以外的所有軍官，他們似乎不在意哪些事情應該要告知新人，我所聽到的全是抱怨這艘船面臨的所謂「困境」。我的艾伯特．大衛艦初體驗只能說是雜亂無章。我懷著滿腔熱忱來報到，但心中的擔心漸漸變成害怕。
終於我見到艦長了。當我詢問他是否收到我的來信時，他說：「噢，那封信啊，在我書桌上的檔案夾裡。」他讀過了，只是懶得回信，而我竟為此苦惱不堪。他告訴我，我將擔任這艘船的通訊官，而等著我接手的是一團混亂。這真是讓新人失望的歡迎詞呀！然而，至少在港口時艦長看起來還算愉悅。我們出海後，我才發現他原來是一位公認的暴君，常對著別人破口大罵，直到頭上與脖子都暴出青筋。對我而言，船上的緊繃情勢是顯而易見的，而我卻必須在這劍拔弩張，讓人胃痛的環境中待上二十七個月。
我報到第一天唯一開心的時刻，就是見到我的三級軍士長（CPO）鮑勃．督利（Bob Dooley），他比我早兩個星期報到。三級軍士長負責訓練年輕軍官，教導他們一些在海軍官校學不到的實用知識，以及如何應對真實世界的各種狀況。海軍的知識告訴我們，軍士長可以造就或摧毀一個新的部門軍官。感謝長官督利，我完成了第一個任務，並持續在部隊中邁向成功。
當我問他我們該如何合作時，他說：「你不用管下面的事情，我會好好照顧你，你只要專心通過資格考並學會如何開船就好了（在安納波利斯時，我以駕駛員為志願）。你在上面好好表現。」這就是我與這位長官良好關係的開端。我知道自己可以向他透露任何事，而不會被洩漏出去。
督利和我負責船上所有的往來通訊，每當海軍準將在船上時，我們必須閱讀他所有的私人訊息，稱作P4s。有一次，某位憤怒的指揮官發送了一則不恰當的訊息給海軍準將，督利藉機給了我一個有用的忠告：「當你生氣時，把你的訊息寫下來放在桌上，如果過了四十八小時你還是很生氣，那就把它發出去吧。但當你冷靜下來，認為它可能讓你看起來很幼稚，就把它撕了吧。」遵循他的智慧，讓我免去了許多尷尬的時刻。
督利也是第一位教導我重要領導技巧的人：站在老闆的立場，分析他的思維，並準備好有一天坐上他的位子。我倆成了一個絕佳的團隊，我熱愛和他一起工作的每一分鐘。他從不曾讓我失望，我從他身上學到了如何當一位好軍官，比我從其他任何軍官同儕身上學到的還要多。
破舊的艾伯特‧大衛艦帶給我不友善的初體驗，後來我才漸漸從還沒出海就要沉沒的感覺中恢復過來。本章從上述經驗汲取了一卡車的教訓。接下來的課程聚焦於企業需要何種情緒氛圍，才可跨出正確的第一步，而且從海軍上將到見習生都可適用。你可以這樣想：再出色的策略，如果沒有一流的人才去執行，也只不過是一疊廢紙。從全世界的人才庫（感謝全球化！）募集最棒的人才，是開張以前就該做的第一要務。以下是領導者面臨的挑戰：什麼樣的歡迎氣氛，才可以吸引那些熱愛組織所做的事，並如家人般與其緊密協調的人才。哪裡可以找到他們，甚至在公司的屋頂都還沒蓋好之前先僱用他們？
仔細想想答案。
在新人上任前就準備歡迎他們
讓我們從頭開始。不論你是在打量一座大學的校園、考慮是否參加一個社團或第一次到新公司報到，第一印象往往決定了後續的基調。如果你感受到秩序、紀律和對細節的講究，你知道你可以期待什麼，或別人對你有什麼預期。任何粗心、簡陋、遊手好閒的蛛絲馬跡，都將顯現出這不是個嚴肅認真的地方。所以，確保新人在組織中跨出正確的第一步是極其重要。
身為班福特艦的艦長，我下定決心不讓它像艾伯特‧大衛艦一樣，使官兵感到冷漠。當新的軍官被分派到班福特艦時，我不會等他們來信，而是主動寄給他們一封歡迎信。這使他們有責任回信給我，如果他們的回信漫不經心，甚至毫無音訊，我也可以清楚地從中看出他們是什麼樣的軍官。
在信中，我會告訴他們工作的內容，以及他們該如何立刻開始為這份任務做準備。我告訴他們接下來幾個月的行程，並寄給他們一個郵包，裡面有關於聖地牙哥（我們的港口）的資訊，以及當地的租屋資訊。我也寄給他們班福特艦的保險桿貼紙，上面寫著這艘船的座右銘：「勇往直前」，還有班福特艦的棒球帽。這是一個很厚重的郵包，而我希望我的軍官能慎重地看待它（我們也準備了另一個類似的程序歡迎新進士兵）。
新人報到時，在新人訓練的過程中展現出一點人性與幽默是很好的。前國家橄欖球聯盟 （NFL）的偉大教練比爾．華許（Bill Walsh）十分精於此道。他徹底改革了職業美式足球，並帶領舊金山四十九人隊在三次世界盃中得勝。在新人訓練時，即將接受初次藥檢的菜鳥感到有些緊張，華許教練告訴他們：「沒什麼大不了，他們只會跟你要一點點檢體。」接著他從桌子底下拖出一個兩品脫的大玻璃瓶。大家一陣哄堂大笑後，緊張的心情也消弭無蹤了。
接下來的幾個章節中，我將會多次提到這位比爾．華許教練。人們常因他理性的橄欖球訓練方式稱他為天才。他是個敢於挑戰權威的模範領袖，他挑戰一般人公認的智慧，並尋求新的方法以利用其他隊伍的缺點。他的《發現你的致勝優勢》（Finding the Winning Edge）一書，現已成為每位教練的指定讀物，而其他的領導者也能從此書獲益。
讓新人覺得自己被關心
我初到班福特艦時，新人的歡迎程序就是那些從遠古時代便一直沿用至今的老舊傳統。新兵們抵達當地機場後，必須自己想辦法上船。新兵們大多非常年輕，當中許多人來自鄉村地區（在美國地圖上畫一條微笑曲線，從巴爾的摩開始，經過馬里蘭，通過南部與中心地帶，直到洛杉磯，你就能知道現在的新兵都是從哪兒招募來的）。新兵們來部隊報到的經驗令他們沮喪，有時甚至更糟。他們一開始既害怕又緊張，好不容易上船後，卻發現似乎沒人知道他們要來，也沒有任何安頓他們的程序。
我上任不久，有個年輕士兵在報到的第一天晚上離開基地時走錯了出口，結果被當地的流氓搶劫，還被痛毆一頓。這個事件彰顯出迎新流程是多麼混亂而無效。他不知道該走哪一個出口，因為從沒有人告訴他。所以我集合了班福特艦的行政軍官和軍士長，告訴他們，我們的士兵不該受到這樣的對待。我要行政軍官（也就是海軍的副艦長，他有個五歲的小女兒）想像他的女兒滿十八歲時加入美國海軍。我要他們倆合作設計一套流程，把她帶到船上。他們想出了一套極佳的流程，我們的中隊指揮官還把它拍成一個示範如何歡迎報到新兵的影片。
有次我在某間區域聯準銀行的研討會演講時，一位資深副總來找我，他說：「我終於懂了。我有一位女屬下，我一直無法與她有效交流。我們倆都很洩氣，而且我一直對她很不好。剛剛我在台下聽你演講，我終於了解，我希望別人在職場上如何對待我太太，我就應該如何對待這位員工。」答對了！你希望別人在職場怎麼對待你的配偶和孩子，你就該怎麼對待員工與船上的夥伴。
在班福特艦上，新兵報到時會有人到機場接機，並把他們帶到崗位上以及為他們準備好房間。新兵們會先去見值勤指揮官，接著被帶到我的辦公室，然後在那裡打電話給父母或配偶報平安。報到後的第一週，我們會帶他們參觀基地、健身房、健身俱樂部和福利社；也會帶他們離開基地，參觀海洋世界或科羅納多飯店。我們要新兵們有賓至如歸的感受，而不像個在爛船上的陌生人。
給新人一本通往成功的護照
位於芝加哥的全能批發（Able Distributors），是一家冷暖器設備與產品批發商。為了使員工踏出正確的第一步，全能批發把每位新人送上「全能世界巡禮」。不論是司機、倉儲人員、秘書或業務人員，每位新人的第一個任務，就是和另一位比較資深的員工一起去參觀公司的中央配送倉庫，以及如何取貨、送貨。
這位新人會被介紹給公司的所有員工，大約五十個人。除了營造即刻的同袍情感，全能的創辦人第二代麥可．布萊爾（Michael Bleier）副總，還會善用這個新人巡禮，讓新人了解公司最有價值，也是最被看重的的企業文化：善待員工，就等於善待客人。
迎新的下一個步驟是灌輸企業文化。麥可交給每位新人一本「全能護照」，內容包含了新人接下來必須完成的訓練以及客服課程。舉例而言，與其假設新人知道如何接聽客服電話以及確認訂單，麥可親自教導客服課程，並把課程出席率列為護照裡的必要項目。在報到的一個月內，每位新人必須完成這本護照上的任務。這個護照流程本身就替新人訓練帶來些許樂趣，並且讓公司了解每位新人是否能有效率地在時限內完成任務。
優秀的員工並非唾手可得
身為軍官，我無權決定誰被派到我的船上，是否能遇到好的人才全靠運氣。我的核心挑戰就是如何激發他們最好的潛能。
我無法選擇我的船員，但我可以幫助他們變得更強。我能夠很驕傲地說，幫助船上的夥伴發揮最佳潛能，已經成為班福特艦的特長。抱怨人資部是沒有意義的。和你已有的人才一起努力打拼，然後等著他們給你驚喜吧。當然，若你可以掌握人才招募，你可以招募最適合這分工作的人才，就別錯過這個機會喔。
除非自我設限，民間企業可以招募任何人才。我特別羨慕那些重要球隊的經理，他們不但可以，且被迫一定要打造一個由最佳腦力與肌力組成的超強陣容。前達拉斯牛仔隊教練吉米．強生（Jimmy Johnson）曾說，組成一個職業橄欖球隊需要一個化學家的本事。
當然，這像調酒專家一樣，必須混合勇敢的教練、堅定的追隨者，以及不畏犧牲與責難的性格，才能調製出佳釀。但長期擔任道奇隊經理的湯米．拉索爾達（Tommy Lasorda）認為，一個棒球隊需要一個有才華的球探，更甚於一個化學家。他的祕密配方需要兩到三個優勢球員作為球員的榜樣和更衣間老大。他們會轉而幫助球隊經理管理其他二十幾個球員，這些球員大多是超級自我主義者，也正因如此他們才會成為大聯盟球員。
企業未必要閃閃動人才能吸引對的人才，只要能戳到對手的痛處即可。以貨櫃商店（The Container Stores）為例，這是一個在美國擁有四十二間連鎖店的零售商，專賣設計獨特的收納裝置。店長們發現，他們的顧客將會是超棒的員工；因此，所有員工都必須留意顧客中的潛在員工。若因此僱用了全職人員，該員工可獲得五百美元的獎金；僱用兼職人員，則可獲得兩百美元。十位委員組成面試小組，鼓勵求職者在友善的團體環境中提出銷售點子，以展現自己的個性。
現在，貨櫃商店約有三分之一的員工是從顧客群中招募而來，但是離職率僅百分之十，遠低於競爭對手高達百分之七十的離職率。通常，貨櫃商店能在八個月內不張貼徵人啟事。
也有可能，某些人展現出「熱情」這個難得一見的特質，我們可以讓他從中獲得更多樂趣，使工作對他而言不僅僅是工作而已。威爾．豪頓（Vail Horton）是行動自如公司（Keen Mobility）的共同創辦人與執行長。這間位於奧勒崗的醫療器材製造商，提升了老年人與殘障人士的生活品質。豪頓出生時便沒有雙腿，且右手發育不全，他堅忍地克服自己的缺陷。在波特蘭大學就讀時，豪頓發明了一種裝有避震器的拐杖，降低了普通拐杖對肩膀造成的長期不適。他和室友發現了這類器材的潛在商機，創立這家公司，以幫助其他人克服障礙。
現在，豪頓的員工已增加到七十人，他以理念過濾求職者，錄取那些想幫助別人更勝於想賺錢的員工。豪頓強調，公司的開放文化允許任何員工設計出新產品、製造，並賣給客人。因此，他說他的員工擁有足夠的熱情，讓他們堅持這分極度困難的工作。
另一家奧勒崗的小公司泰克實驗室（Tec Laboratories Inc.），它的創辦人兼執行長史蒂夫．史密斯（Steve Smith）希望他的三十位員工能在工作中獲得樂趣。他成功了。該製藥公司雖小，卻打敗許多員工人數多達五千人的大公司，連續兩年蟬聯《科學家雜誌》（The Scientists）評比為最佳工作場所。「冷門」是它的特色，泰克公司指出它的利基搔到了市場的癢處，它販售用來預防和治療毒藤蔓、毒橡樹、毒漆樹，以及戶外驅蟲與除蚤的產品。其主要客戶包括水電管線維修工人、林務員與消防員等。
泰克公司招募流程的主軸是一個防呆面談，求職者先後與經理人及未來的工作夥伴們進行數小時的面談。這常要花上好幾天的時間。「當整個團隊好不容易決定要把這個人招募進來時，他們已經喜歡上這個人了。」史密斯如此告訴我：「所以他們會幫助這個夥伴成功。」
雖然這間公司如此重視工作樂趣，令人驚訝的是，整個面談的關鍵議題並不在求職者是否有幽默感，而在於他是否能證明自己認真地想投入這個事業。不論是何種需要積極參與的事業，包括小聯盟、童子軍社團、教會或是民間運動，都不需要那種只會看電視和上班的人加入。有些人或許具備所有的專業技能和漂亮履歷，史蒂芬解釋道：「但如果他們不知道何謂致力於某事，我們就不會僱用他們。」泰克公司的工作樂趣，是藉由努力達成使命而獲得。班福特艦也是這樣，我相信所有優秀的組織都是如此。
向真正了解你需求的人尋求建議
有些經理人重視他們的自尊，更勝於對職務候選人的專業需求，可千萬不要把招募工作託付給這種人。這種風險即是網景（Netscape）共同創辦人馬克．安德森（Marc Anderssen）所稱的「『遜咖法則』。一流經理會僱用一流員工，但二流經理只會僱用三流員工。一旦你把一位遜咖經理請進門，他便只會僱用那些比他更遜的員工，而在你發現之前，公司已經開始瓦解了。」
聯合訊號（Allied Signal）前執行長羅倫斯．波希狄（Lawrence A. Bossidy）認為，檢視某位職務候選人的最佳辦法，就是先問他的顧客，然後才問他的主管。
亞馬遜公司（Amazon.com）的創辦人兼執行長潔夫．貝索斯（Jeff Bezos）說，他的員工已經非常習慣靠顧客來評價自己的員工。他曾在公司的某次年報上提及：「在我們的雇用會議中，我問我的員工三個問題，來決定要不要僱用某位應徵者：
1.你欣賞這個人嗎？就我自己而言，我總是努力只和自己欣賞的人共事，而我鼓勵工作夥伴和我一樣挑剔。人生苦短，不應反其道而行。
2.這個人是否可以提升整個團隊的平均效率？我們想避免混沌不明，我們必須不斷進步。我要員工們想像公司五年後的樣子，到時候，當每個人環顧四周，我們將可以說：公司現在的水準真的好高，我真慶幸當時進了這家公司。
3.在什麼狀況下，這個人會是一個超級明星？許多人有著獨特的技能、興趣和想法，可以讓整個工作環境更多彩多姿。我有位員工是全國拼字比賽冠軍，我想這雖然無益於她的日常業務，但如果你偶爾在走廊遇到她，可以抽考她「擬聲法」（onomatopoeia）這個單字怎麼拼，這會很有趣的，不是嗎？
向上司致敬（並向他們學習）
新人們遲早要開始做自己的工作並適應它，到時候他們可能會發現這份工作實際上和想像中的不同。約翰．韋德（John Wade）是班福特艦上最好的年輕軍官之一，當他在1991年向他的第一艘船亞瑟‧瑞福特艦（Arthur W. Radford）報到時，就有這種感覺。
約翰來自一個海軍世家，他祖父、父親和兩個叔叔都曾在海軍服役。他知道安納波利斯的軍校並沒有教導他所有必要的知識，所以當時他帶著非常謙卑的態度去找瑞福特艦的軍士長，實際上，這位軍士長負責掌管三十五位名義上由約翰領導的雷達操作員。
約翰的家人（包括軍官和士兵）以前就常常提醒他，有些自作聰明的年輕軍官一上船就以為自己什麼都懂。約翰戰戰兢兢地從不讓自己看起來像這種人，他告訴長官想要向他學習：「如果他可以幫助我成長，我保證，將成為他最忠實的信徒。我會拼了命地為這個部門與團隊工作。」
約翰去見這位長官時，手中緊抓著少尉的新人訓練資料夾，他猜想裡面應該有他熟練新工作所需的全部內容。這位頭髮斑白的長官接過他的資料夾放在桌上。「韋德先生，」他說，「到時候你自然會搞懂這本資料。而現在為了要有效領導這個部門，你必須知道這個。」他丟給約翰另一本書，約翰接住了它，那是關於他將帶領的士兵們的訓練內容。
約翰可說是完全吸收了這本書的內容，他花了幾個星期觀摩其他士兵，最後學會如何操作雷達，並且盡其所能將任務執行到最好。約翰真該為自己的成就感到自豪，他不僅學會了部門裡所有的工作，並且贏得了士兵的尊重，成為他們所公認的好人與好主管。這可算是年輕軍官的最佳表現了。
當然，約翰將這些歸功於總軍事長的教導。我可以舉出另外幾十個類似的例子。軍士長是海軍的基石，在某些方面甚至比海軍上將還有用。海軍裡成功的軍官會說，他們向自己的第一位長官學習得最多。受惠於他們的智慧，我很高興地找到了企業裡等同於軍士長的角色，就是那些當大家有困難時會去找他們幫忙的人。他們致力於工作，等同於公司的歷史，因為其他人來來去去，但他們一直堅守崗位。是他們決定了新人可以在多快的時間內了解公司的業務。重點呢？確保有前途的新人和公司的軍士長結伴合作。
不幸的是，在大部分的船上，新兵通常和部門中表現最差的人分配在一起，原因在於表現差的人較有多餘的時間。在班福特艦，我要我的新人向最優秀的士兵學習，而不是最差勁的。在我們的迎新流程裡，新人被分給部門中最優秀的士兵。當然，這對優秀的士兵而言是個額外的負擔，但責任伴隨著能力。我要我的新人學到最好的，那你的新人要向誰學習呢？
持續招募員工，即使他們已經報到上班
關於招募新人（以及領導力），我所學會的一大部分知識來自於前總統比爾．柯林頓（Bill Clinton）的國防部長威廉‧佩瑞（William Perry）。1994年，這位部長選擇了我這匹黑馬當他的軍事助理。當時，我以為這是他個人的決定，頂多再加上資深軍事助理保羅．科恩的支持；一年後，我才從佩瑞部長本人口中得知實情。
某次我們一起出差時，我問他當時為何僱用我。「並不是我，」他說，「是我的屬下們僱用你的。我在政商界打滾了四十年，我知道如何請到最聰明的人，但這不是我成功的原因。」他表示，關鍵在於如何創造一個彼此互相支持的團隊，以幫助他達成任務。「十二個候選人當中，你是其中唯一肯花時間和其他員工好好說話的。」他說，「我問他們想和誰一起工作，他們說想與你共事。」
當你思量自己的旅程，問問自己，你的工作夥伴是否會選擇和你共事。如果不是，這對你而言是否重要？這是個值得思考的問題。
從海軍退役後，我發現，比想像中更多的資深經理人完全不了解公司的迎新流程。他們不知道，通過所有的人力資源窗口、註冊員工保險、在座位上安頓好、適應自己的電腦、取得網路權限，這一切對新人來說有多麼令人生畏，更別提認識自己的主管與新同事了。一套有創意的流程可以使新人的起步更快樂，更少壓力。
我的首席工程師曾告訴我，即使士兵已經來報到了，我們每天仍應持續地招募。把新人招募想像成一個持續性的過程，是個使員工開心並提高生產力的好法子；簡而言之，就是讓員工留下來。我曾和許多花了大把鈔票進行校園招募的公司合作，但他們的招募工作卻僅止於此，而忽略讓員工保持開心與生產力，這樣的疏忽很可能讓他們花費更多時間與金錢。如果一間公司失去了一個有前途的新人，而需要另招一個人填補空缺時，它將至少花費兩倍的成本，還要浪費一年進行員工訓練。如果你是負責的主管，你將為了不斷重複的員工訓練而傷腦筋。
每天持續招募你的員工，對你而言是最有利的，從第一天開始，永不停止。確保你的新人跨出正確的第一步，充滿熱情，並掌握正確的藍圖。但領導工作不能僅止於此，這只是個開始，下一步是激勵你的員工達到他們的最佳表現。這是下一章的課題。
第一章 啟航：歡迎大家上船
老水手喜歡把船賦予人的特質，尤其是女性特質。所以我很確定，班福特艦是美國海軍中最美的一艘驅逐艦。她壯闊的船艙讓我每次登船都彷彿是與她初次見面，再多次也不厭倦。我似乎能看到她的微笑，聽到她低語：「歡迎上船！」沒錯，這只是我的幻想。有另一艘船的記憶常常擾亂我的白日夢，那是一艘很不一樣的船，它是我的第一艘船。不論在哪個港口，她醜陋的船艙都好像拒人於千里之外，有時我光是想到必須回船上就覺得頭暈。
我第一次登上破舊的艾伯特．大衛（USS Albert David）驅逐艦時，沒人理睬我，這完全...
推薦序
已故大聯盟傳奇投手薩奇．佩吉（Satchel Paige）以警世名言著稱。他勸人們「任何時候都避免逃跑」、「小心壞習慣。」以及「別吃炸肉，不然容易上火。」最令人莞爾的是：「別回頭，有東西快追上你了！」但薩吉說的不完全對，我發現，當我越是回頭回顧過去，就越懂得現在，這也是本書的重點 : 自從六年前，我寫了第一本書《這是你的船》之後，有幸學到許多意想不到的經驗。
《這是你的船》敘述我和全體官兵如何將一艘擁有高科技，但未能發揮實力的導彈驅逐艦「班福特艦」（USS Benfold），打造成美國海軍中最優秀的軍艦。這本書後來登上了商業類暢銷書排行榜，並使我在2001年退役之後，展開了事業的第二春：巡迴演講。我多數的時間花在對企業領袖演講，幫助他們將班福特艦的經驗運用於所面對的挑戰。現在，我每年演講一百多場。
我發現《這是你的船》似乎只是個開始，所以我又開始寫作。現在，我體悟了我獨特的薩奇主義：「過去」不僅快追上我，而且替「現在」提供了嶄新的詮釋。
我年僅四十便離開美國海軍，那時我的教育訓練事業正要起步，並持續發展至今。來聽我演講的企業界領袖給了我許多回饋，我虛心傾聽學習。我花了許多時間思考我的軍旅經驗，並將其與聽眾真實生活中所面臨的挑戰做比較。我很重視與過去在班福特艦共事的其中310名官兵保持聯繫，他們的回憶讓我從中獲得新的體悟。因此本書要傳達的訊息也和《這是你的船》一書不同。
最大的改變顯現於兩書的書名差別，現在我知道，這應該是「我們的」船，而不僅是「你的」船。身為一位努力想在軍隊中出人頭地的年輕海軍上校，過去的我太自我中心。我當時明白，想從表現中庸進步到出類拔萃，唯一的方法就是與全體官兵一起為此目標打拼。我必須使他們共同對這艘船以及它的使命負責，說服他們通力合作，而非在防水隔間裡彼此競爭。那時我試著站在全體官兵與我的顧客（戰鬥團指揮官）之角度思考，我努力猜想指揮官的需求，甚至在他還沒發現自己的需求之前。
我過去的方法的確有效，我們一起將班福特艦打造成太平洋艦隊中最顯赫的一艘軍艦，成為海軍上將有困難任務時最想派遣的驅逐艦。我們是明星，是全太平洋艦隊中最可以立即上戰場的隊伍，並在1997年獲得史坡堪獎（Spokane Trophy）殊榮。當時我最大的錯誤在於，從不曾站在同儕（也就是其他艦長）的立場思考，如果我沒有犯這個毛病的話，就會發現班福特艦已因備受讚揚而變得有點驕傲自大。艦隊中的其他艦長並不希望他們的船與班福特艦並駕齊驅（我從前還以為他們如此希望），有些艦長甚至樂於看到我們疲於奔命。
當時我雖然知道，自己的人員必須透過團隊合作，才能使班福特艦更上層樓，但我並沒有把這個體認發揮到更高的層次，也就是未把班福特艦視為整個戰鬥團中的一員。因為目光短淺，在擔任班福特艦長的兩年間，我不曾幫助過其他軍艦，反而因班福特艦的表現勝過他們而沾沾自喜。事後看來，我承認我的野心侷限了我的視野，且損及了更高的任務目標。當時的我不夠成熟睿智，所以沒想到：如果其他任何一艘船任務失敗，將造成航空母艦沉沒，整個戰鬥團也會失敗。如此一來，班福特艦是不是其中最好的一艘軍艦一點也不重要了。
受惠於時間的沉澱和他人的經驗，現在我想傳達不一樣的訊息。我想對船上的每位官兵說：這不只是「你的」船，而是「我們的」船，它屬於並依賴著船上的每一分子；而它同時也是艦隊的一部分，全體官兵需要對整個艦隊更高層次的目標任務負責。感謝七年來數千名聽眾，因為他們，我明白了唯有參與其中的每個人都對更高層的目標負責，我所提出的原理與技巧才可能獲得極致成功。我必須重新思考這些原理技巧，也因此得到了一些過去在班福特艦上難以想像的新體悟。
接下來的章節中，我制定了一條可幫助領導者及其團隊實現偉大夢想，並通向偉大成功的路徑；也提供了一些可供確認是否進步的指標。每個章節都敘述了一些優秀領導者的關鍵技巧，並將其淬鍊為一系列融合我自身以及其他領導者的經驗。
以下是各章節主題的快速預覽與重點摘要：
● 激勵人們跨出正確的第一步並自信地向前邁進，是任何成功事業的關鍵。下馬威會造成新成員對他們本應迫不及待著手的任務產生不必要的惶恐，而惶恐很可能會延遲任務的達成。第一章，我將告訴領導者如何吸引對的人才、如何用溫暖和歡迎的方式帶領他們上任，並使他們快樂且期待每一天的工作。
● 成功的組織總是卓越的。但即使是優秀稱職的人才，也可能會因公司對卓越的定義和其規定的達成方式感到為難。第二章建議你如何向員工展現何謂卓越，並激勵他們自動自發達成目標。藉由共同決策，訓練員工建立自信，給予低階員工尊嚴，並讓每一分子共享組織成功的利益，如此可以大幅加速目標的達成。你越快將它變成「我們的」船，你與全體成員將越快可以全速前進。
● 理論上，直言敢諫者應該受到鼓勵；但實際上，面對帶來壞消息的人，領導者總是在還沒了解狀況之前就先對他們開砲（甚至完全不試圖了解狀況）。面對現實吧，即使了解最壞的真相對他們有益，一些沒耐心的長官仍喜歡「唯唯諾諾的人」。其實領導者有巨大的誘因鼓勵說真話。第三章將告訴你如何獎勵坦誠，即使它令人不悅。將你的個人偏好藏在心裡，以免馬屁精像隻鸚鵡般重複你想聽的話。你應該作為員工的表率，公開地將壞消息在第一時間回報給你的長官，並私下挑戰上級不合理的決策（當然，要注意措辭）。
● 不用心的領導人可能為組織帶來浩劫，破壞團結，使員工感到厭惡而開始躲避混亂的局面，並等待時機跳槽。很快地，合作消失了，員工開始爭吵、搞破壞，整個公司徹底癱瘓。第四章敘述如何團結員工，使其成為即將成功的高效率團隊。不可缺少的步驟包括：制止未經思考的對立、將團結合作視為第一優先、訂立高標準、儘可能地使工作變得有趣，並不吝給予讚美。
● 「大膽信任，小心求證」是美國前總統雷根愛說的一句話。我說：明辨而後信任。你必須禁止管理階級中的迂迴、前後矛盾、操弄、自私等行為。下屬們能夠認清一個領導者是否只重視個人野心，而不再信任他。直覺告訴他們，這樣的老闆將會毫不猶豫地為了自身利益而犧牲部屬。第五章解釋如何創造信任的環境，唯有在如此的氛圍中你的團隊才能夠變得最優秀、最具生產力。我的建議是：表現出你將員工放在優先地位、信守承諾，或清楚解釋你為何無法守信、尊重員工，以及適當授權。
● 模稜兩可或不清不楚的指示無法激發卓越。在當今高速運轉的全球經濟中，模糊的言辭就跟模糊的帳簿一樣，會扼殺你的事業。清楚明確的訊息是注入職場目標與意義的關鍵。第六章敘述我在軍中使官兵團結合作的方法。你可以重申公司過去的成就以激勵員工、確保所有人都了解其工作的必要性、強調核心價值、避免分散注意並專注於真正重要的事情。
● 多彩多姿的人生與蓬勃發展的事業都難免有風險。莽撞行事不僅必須避免，更是不智。為了將風險降到最低，最優秀的領導者會衡量成功機率，並準備好B計畫，以在最佳途徑行不通時仍能降低風險，確保成功。第七章將帶領你通過風險的汪洋，告訴你如何替自己的賭注避險，避開不值得的風險，並分辨何種風險是不容忽視的。
● 「以身作則」雖是老生常談，但如果你不作員工的表率，他們是不會照做的。領導者無從選擇。當你領頭時，人們會密切觀察你的一言一行，從中尋找關於你的個性、你心中真正想法，以及你對他們的期望等相關線索。在第八章中，我將提供建議，告訴你如何將員工對你的檢視轉化為機會教育。你的失敗，可以為以你為師的人提供強而有力的教訓。那些不計個人利益，無私地幫助員工邁向成功的人，是最優秀的老師。最後一點也很重要，優秀領導者以身作則的最佳表現可以簡化為四個字：做對的事。
《這是我們的船》的某些內容，來自我與前官兵的自身經驗，而接下來的章節則分析了一些我到現在才得以從領導者的角色所察覺的微妙改變，不論是團結與激勵官兵、以身作則，還是承擔值得的風險。
有些人願意全力以赴、勇於任事，成為最有用的員工，也是老闆有重要任務時想派出的最佳人選。對於這些人因此而獲得的獎勵，我在這幾年有了更寬闊的看法。他們因此而獲得的不只是褒獎、尊重、升遷，還包括可決定自己要如何過每一天。對工作全力以赴的人能獲得的最佳獎勵是——能夠掌握自己的命運。
在人生的比賽中，我們與其他許多力量競爭，但最重要的是，與自己競爭。在海軍官校時，我的學業表現不甚傑出，我雖擁有好學生的潛質，但僅以及格自滿。某位教授甚至曾對我說，我永遠也當不了軍官。畢業後，我拼命努力想證明他是錯的，我每天工作得比別人更久，想追求良好的績效。如今回想起來，我當時並非與同儕競爭，而是與自己競爭。
第一次準備接掌班福特艦時，我開始思考大局，我領悟到：我不只想跟自己競爭，我還要留下精神遺產。我想著我的偶像，愛德華．班福特 （Edward C. Benfold），班福特艦即是以他之名命名。他在韓戰時擔任軍醫。某天下午，當他正在照料兩位受傷的陸戰隊員時，他們的散兵坑遭到敵軍手榴彈襲擊。班福特拾起手榴彈攻擊接踵而來的敵軍，炸飛了敵軍與自己，但拯救了那兩名陸戰隊員。
接掌以他命名的軍艦時，我想以他殉難時留下的榮耀、勇氣與正直領導他的官兵。我要他永遠以班福特艦為榮。因此，我和官兵們總是試圖做對的事。
我的另一個偶像是我的父親，一位二戰退役軍人。他對我們兄弟姐妹來說，堪稱是卓越和同理心的最佳表率。接掌班福特艦時，我體認我必須努力做到像他一樣。我知道如果有一天我繼承了他的志業，將肩負深重期許。2003年，在他過世前四個月，他的腳痛得厲害，所以我買了雙新鞋給他。他去世後，我向母親要回了那雙鞋；現在我仍穿著那雙鞋，並且會永遠保留它。
當你閱讀本書並思考著自己的領導旅程時，請好好地檢視你正在創造的精神遺產，並問問自己：將來是否會有人願意繼承你的志業？以下是許多追求精神遺產的故事，以及這些人如何試圖掌控自己的命運。
已故大聯盟傳奇投手薩奇．佩吉（Satchel Paige）以警世名言著稱。他勸人們「任何時候都避免逃跑」、「小心壞習慣。」以及「別吃炸肉，不然容易上火。」最令人莞爾的是：「別回頭，有東西快追上你了！」但薩吉說的不完全對，我發現，當我越是回頭回顧過去，就越懂得現在，這也是本書的重點 : 自從六年前，我寫了第一本書《這是你的船》之後，有幸學到許多意想不到的經驗。
《這是你的船》敘述我和全體官兵如何將一艘擁有高科技，但未能發揮實力的導彈驅逐艦「班福特艦」（USS Benfold），打造成美國海軍中最優秀的軍艦。這本書後來登上了...
目錄
導論：這不只是你的船，而是我們的船 013
第一章 啟航：歡迎大家上船 023
在新人上任前就準備歡迎他們 027
讓新人覺得自己被關心 029
給新人一本通往成功的護照 030
優秀的員工並非唾手可得 032
向真正了解你需求的人尋求建議 035
向上司致敬（並向他們學習） 037
持續招募員工，即使他們已經報到上班 039
第二章 善於激勵：鼓舞每個人做到最好 043
讓他們掌舵，但勿偏離航道 046
訓練你的人員全速前進 047
給部屬根與翅膀 051
讓優秀的員工大放異彩 059
投入，然後脫離 060
花點時間在污水系統吧 062
小心縫隙 064
讓部屬準備好迎接成功 066
幫助部屬跨越障礙 068
改變部屬對失敗的看法 072
讓部屬以自己的工作為傲 073
讓員工不只掌握自己的工作，而是掌握自己的命運 075
讓部屬的職場生活多一些趣味 077
第三章 鼓勵部屬暢所欲言：培養說真話的環境 081
讓官兵向上將說實話 088
讓說真話成為你的招牌 089
絕不讓部屬知道你想聽什麼，他們只會附和你 091
問題發生時，先問部屬發現這個問題多久了 092
不論多痛苦，都要在第一時間傳達壞消息 093
克制討好上級的衝動 095
坦白說出事實以表達你的關心，但態度仍要充滿敬意 097
確保訊息在階級間雙向流動 100
別讓自己困在細節當中 101
鼓勵人們跳出框架（但不要太誇張） 104
第四章 全員集合：同心協力 107
你不一定要成為上將 111
任務目標：團結合作 113
顧客也喜歡同心協力的團隊 117
讓人人都有機會掌舵 119
別做虛有其表的事 121
讓部屬過得更好 122
打破僵局 126
問題不在人，在制度 129
領導力訓練能帶來豐碩的成果 131
替部屬保留顏面 133
盡可能地表揚員工 134
讓最自負的士兵負責領導 135
設立高標準 137
第五章 頭銜不是萬能的：創造互信的環境 141
優先考慮部屬的權益 146
信賴的環境不能只靠人們維護，還必須有適合的制度 148
在乎能帶來信賴感 150
追求卓越但避免自負 152
不濫用位階 153
總是比別人更努力 154
信任，訓練，授權 156
別忽視基層人員 157
對屬下友善，但不能稱兄道弟 161
一視同仁 165
你不需事事都做到完美無缺 169
第六章 星光領航：傳達組織的共同目標 173
鑑往知來 177
設定清楚的組織目標 180
理解比信任更重要 185
只專注於重要的事物 187
別以為部屬早就知道組織的核心價值 190
從失敗中獲取教訓 193
第七章 迎風航行：承擔必要的風險 197
知道什麼風險可以事先避免 200
即使你不同意對方的意見，也要保持尊敬的態度 203
不冒不值得的風險 205
確保你有備用計畫 209
不可一味逃避風險 210
第八章 真我本色：以身作則並達成績效 215
可以從基層的工作發掘領導者 222
失敗的經驗可以成為絕佳的導師 223
治癒你的大頭症 226
讓部屬自由發揮 229
用你的氣度贏得權力與快樂 231
突如其來的挑戰可以讓人成長 233
了解自己的影響力有多大 235
準備好應付各種突發狀況 237
熱愛你的工作 239
由你帶頭 240
做對的事 241
尾 聲 領導者必須謙卑 247
誌謝 249
導論：這不只是你的船，而是我們的船 013
第一章 啟航：歡迎大家上船 023
在新人上任前就準備歡迎他們 027
讓新人覺得自己被關心 029
給新人一本通往成功的護照 030
優秀的員工並非唾手可得 032
向真正了解你需求的人尋求建議 035
向上司致敬（並向他們學習） 037
持續招募員工，即使他們已經報到上班 039
第二章 善於激勵：鼓舞每個人做到最好 043
讓他們掌舵，但勿偏離航道 046
訓練你的人員全速前進 047
給部屬根與翅膀 051
讓優秀的員工大放異彩 059
投入，然後脫...
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