無形資產：將人人變成神隊友的團隊默契科學

▎前言　Introduction
「靠團隊默契致勝，是體育界最大的詐騙話術。」
——理查‧萊利（Richard Lally），節錄自《茅塞頓開的體育分析師》（The Enlightened Bracketologist）

「時不時就有專家跳出來說：『團隊默契』的作用言過其實。這種人的話聽聽就好。」
——東尼‧拉‧魯薩（Tony La Russa），美國職棒名人堂總教練

二○○九年七月的一天下午，我來到舊金山AT&T球場外的一頂白色大帳篷裡，參加一場前職棒選手的聚會。這群中年男子有些已轉戰商界，有些仍在棒球界討生活。有幾個已養出雙下巴，有幾個挺著啤酒肚，有兩、三個看起來如果碰到較慢的滾地球應該還能成功上壘。歡聲笑語，熟悉的你來我往。但不只這些。他們的聲音跟表情，都透露出彼此之間的情誼從未消失，跟我記憶中一模一樣。
二十年前，這群人曾一起開香檳，慶祝一九八九年奪得國家聯盟冠軍。當時還算年輕的我是《舊金山觀察家報》（San Francisco Examiner）的體育專欄記者，在我持續寫作的這段歲月裡，那一年球季和那一群球員始終縈繞我心。如同我生命中的每一段愛情，先墜入愛河的是我。這是一群不被看好的球員，而且內鬨不斷，足以把球隊搞到分崩離析：酗酒滋事分子跟改邪歸正的基督徒；黑人跟美國南方白人；來自三個國家的拉丁裔球員；大學畢業生跟識字不多的粗人；有極力爭取進入正式名單的年輕球員，也有努力不被踢出球隊的資深球員。那時我每次走進舊金山巨人隊的主場休息室之前，都無法確定會看見怎樣的景象。可能是人高馬大的金牌投手騎在健身車上，一手拿著香菸，另一手拿著《舊金山紀事報》（San Francisco Chronicle）的字謎遊戲。可能是笑起來有點歪嘴的紐奧良小伙子，用歡快而尖細的聲音罵髒話。也可能是身高兩百公分、綽號巴菲的大個子（他很討厭這個綽號）又以受到輕慢為藉口向隨隊記者咆哮。被戲稱為「上帝小隊」（God Squadder）的基督教球員之中，至少會有一個埋首讀聖經，很可能正在為某個惡作劇的隊友背誦祈禱文，因為對方把一張艷照塞進《利未記》。毛茸茸的、綽號穴居人的老將肯定正蹣跚走向防護室，讓自己傷痕累累的龐大身軀接受治療。這一年球隊的風雲人物跌破眾人眼鏡，他是鑲了金牙的前幫派分子，七個月內就被交易了兩次，還差一點退出職棒，最後是在燭台球場裡水泥建造、老舊潮濕的巨人隊主場休息室找到救贖。
球隊的老大兼保姆兼說故事高手叫麥可‧克魯科（Mike Krukow），一個警察的兒子。克魯科是投手，一九八九年他的手臂已積勞成疾到無法舉起來梳頭。但是他對棒球的熱愛絲毫未減。他似乎總是知道隊友需要什麼、以及何時需要。一九八九年的這群球員互相爭吵批判，他們是競爭對手卻也相互敦促，隊友之情毫無隱藏與保留。他們在那個球季放下所有嫌隙。就像彼得‧詹特（Peter Gent）的小說一樣：熱鬧、風趣、溫柔、令人心碎，雖然沒有皆大歡喜的迪士尼結局，但是在世界大賽進行到一半時出現規模六‧九的強震，造成真正的天崩地裂。
二十年後的聚會幾乎每個人都到了，他們從荷斯黑茲（Horseheads）、紐約、賓州匹茲堡和亞利桑那州的雷克哈瓦蘇（Lake Havasu）特地飛過來。我在帳篷裡一邊走動、一邊跟大家寒暄時，腦海中不停浮現一個詞：團隊默契。這個詞在體育界很常出現。粗獷不羈、善良慷慨的一群球員最終獲得勝利，這樣的故事套路至少可追溯到《舊約》裡以寡擊眾的基甸（Gideon）。從《梅爾吉勃遜之英雄本色》（Braveheart）到《少棒闖天下》（The Bad News Bears），從《豪勇七蛟龍》（The Magnificent Seven）到《火爆教頭草地兵》（Hoosiers），這個套路在好萊塢電影裡有千百種版本。我每個版本都喜歡。我很吃這一套。看見金‧哈克曼在印第安納州希克里（Hickory）指導的魯蛇高中生在更衣室慢慢拍手，我就是會感動落淚。
現實生活中的任何團隊只要表現優異、相處融洽，都能用「團隊默契」一筆帶過（快看，我們都留落腮鬍！），但這群一九八九年的巨人隊球員，確實具備某種傳統原因無法解釋的東西。我寫了二十五年的體育新聞（體育專欄十五年，舊金山巨人隊的媒體顧問超過十年），當然也在其他球隊身上看過類似的光芒。這些球員似乎都能讓彼此表現得更好。我自己也親身經歷過，那是我大學畢業後的第一份工作，在《奧蘭多前哨報》（Orlando Sentinel）當體育記者。體育部的同事感情很好，除了幾個像我一樣的菜鳥之外，還有一群資深記者。前輩們修改我們的文章，還帶著我們一起喝威士忌。深夜交稿後，我們一起去吃漢堡、喝啤酒。每年七月，我們會在凌晨時分，一群人跑到比爾‧貝克（Bill Baker）的公寓看溫布敦決賽，看完之後就一起去打網球。回想起來，我們這麼快就能凝聚起來，實在不容易，每個人都知道自己扮演的角色，聽得懂小圈圈內的笑話，也大概知道跟這群人共事的自己不同於跟別人在一起的自己。我們喜歡彼此，幫助彼此，也對自己每天寫的新聞感到自豪。因為如此，體育新聞變得更好。
如果有些人類能對彼此在生理上產生如此深遠的影響，就像配偶跟照顧嬰兒的人一樣，照理來說，人類全體都有能力（至少在某種程度上）去影響旁人的表現與生產力。一九八九年的舊金山巨人隊，是不是展現團隊默契力量的基本範例？
為了解答這個疑問，我開始閱讀與團隊互動、心理學、情緒、語言學、情感、軍事、神經科學、性別、領導學、演化生物學、鏡像神經元（mirror neurons）以及各種運動相關的論文和書籍。只要是有助於了解人類如何互相影響表現的文章，我幾乎都找來看過。
我在《紐約時報》看到一篇報導，標題是〈增進運動表現的「愛情荷爾蒙」〉（The ‘Love Hormone’ As Sports Enhancer），內容與一種叫做催產素的神經肽有關。墜入愛河以及女性分娩跟哺乳的時候，大腦都會分泌催產素送進血液裡，加強信任與情感連繫。有意義的肢體接觸也會刺激催產素分泌。
啊哈！忽然之間，我在體育界看過的許多行為都有了合理的解釋。男性運動員藉由肢體接觸來表達情感的頻率，比普通男性（至少美國男性）高出許多。他們似乎不停觸碰彼此：擁抱、擊掌、搭肩。比分接近的籃球賽最後讀秒時，場邊的球員握著彼此的手。我曾在巨人隊的主場休息室裡，看到球員一邊看電視、一邊像幼犬一樣緊緊相依。我看過某個棒球選手整局比賽中，都在場邊休息區揉隊友的頭髮祈求好運。隊友擁抱時一定是全身緊貼，不是一般男性只輕碰肩膀那樣的敷衍一抱。
我後來才知道，這種肢體接觸可用科學解釋。催產素能幫助他們培養感情，凝聚成緊密的群體。舉例來說，安慰隊友時手臂搭著他的肩膀，這種表達信任的動作，可以刺激對方的大腦分泌催產素，使對方也對你產生信任與歸屬感。演化心理學家認為，這是人類與低等靈長目動物能夠分泌催產素的原因。我們需要跟值得信賴的夥伴一起打獵、採集、抵禦外敵。人類大腦必須找到方法建立情感連繫，讓群體成員願意犧牲小我、完成大我。
說到肢體接觸與催產素的分泌，有件事特別有趣：以這種方式激發的信任與情感連繫，會因為「鏡像神經元」形成的網路而具有感染力。鏡像神經元的最早是在一九九○年代初期的獼猴實驗中發現的。義大利的研究人員讓獼猴除了自己挑選物品之外，也觀看其他獼猴挑選物品。無論親自動手還是從旁觀看，牠們的腦內活化的都是同一組腦細胞。這些腦細胞後來就被稱為鏡像神經元。
腦部影像告訴我們，人類也有鏡像神經元。目前服務於阿姆斯特丹大學的神經科學家兼心理學家克里斯提昂‧克瑟爾（Christian Keysers），曾在與獼猴研究類似的實驗中驗證了這個現象。他把十四位受試者分成兩組，一組受試者的腿用羽毛撢子輕觸，另一組觀看別人的腿被羽毛撢子輕觸的影片。無論是實際被羽毛撢子觸碰，還是只看影片，大腦的體覺皮質區活化的都是相同部位。
有些實驗讓受試者觀看快樂表情與憤怒表情的影片，結果發現看到快樂表情的受試者，用來笑的臉頰肌肉會被啟動；看到憤怒表情的受試者，生氣時使用的眉頭肌肉會被啟動。《天生愛學樣》（Mirroring People: The Science of Empathy and How We Connect with Others）的作者馬可‧亞科波尼（Marco Iacoboni）相信，這種現象可以幫助我們產生同理心。我們模仿別人，是為了判讀對方的情緒。為了驗證這個理論，有項研究請受試者咬住一枝鉛筆，限制他們模仿別人的能力。結果，這些受試者在判讀不同表情代表的各種情緒時，表現得很糟糕。（這個結果引發幾個有趣的問題：自閉症患者的情感淡漠，與他們欠缺判讀情緒的能力之間，有怎樣的關聯？）
亞科波尼的研究發現，群體成員愈喜歡彼此，就愈常模仿彼此。「結婚二十五年的夫妻臉部會比較相似，」他寫道，「婚姻品質愈好，臉部相似度也愈高。配偶成了另一個自己。」
解釋團隊默契的作用時，鏡像神經元是重要的生物學因素。更衣室是沒有視覺阻擋的封閉環境。場邊休息區、巴士跟飛機也是。當巴斯特‧波西（Buster Posey）搭著一個菜鳥球員的肩膀，稱讚他從右外野傳回來封殺跑者的那一球堪稱完美，這時菜鳥的血液裡會湧入催產素，使他覺得既快樂又有自信，他與這位巨星老將之間的情感連繫也比過去更強烈。假設休息室另一頭的新人看見他們之間的互動，他大腦裡的鏡像神經元也會「感受到」巴斯特的動作，彷彿被搭肩的是他自己。於是他的體覺皮質區釋放催產素，同樣使他覺得更快樂、對巴斯特產生更強烈的情感連繫。太神奇了。
我能用來說明團隊默契的各種體育競賽中，棒球似乎是最不可能的選項。籃球、美式足球、足球、曲棍球，幾乎任何一種團隊運動都比棒球適合。比賽時，這些球員的每個動作都要互相配合：傳球、阻擋、掩護。棒球員當然也會傳球，但這幾乎是他們在場上唯一的團隊合作。打者、投手跟外野手都是獨自作業。除了極少數的情況之外（例如雙殺跟投捕手在場上討論），棒球員只能獨力完成自己被指派的任務。也就是說，棒球似乎最用不上團隊默契。
但正是因為如此，我才選擇以棒球為例。跟其他運動比起來，做為美國「國家娛樂」的棒球與一般職場相似程度更大。在大部分的辦公室裡，員工都是在隔間裡獨自執行任務。無論是製造手機、設計軟體還是出版報紙，他們的任務都是共同目標的一小部分。因此，了解團隊默契如何在棒球隊裡發揮作用，有助於了解它在任何一個有共同目標的團體裡扮演怎樣的角色。
＊＊＊
在我參加那場巨人隊老球員聚會前幾年，麥可‧路易士（Michael Lewis）出版了著作《魔球》（Moneyball）。這本書的問世，使傳統球探的直覺與智慧，跟新一代的數據分析做了一場大車拚。一九八○年，棒球分析師比爾‧詹姆斯（Bill James）發明了「賽伯計量學」（sabermetrics）一詞，來描述這種新興的棒球分析方法。之所以取名為「賽伯」，是為了向美國棒球研究協會（Society for American Baseball Research，簡稱SABR）致敬。當然，早在暢銷書《魔球》出版之前，大部分的大聯盟球隊就已經開始用數據分析來評估球員。但是《魔球》爆紅之後，忽然間每個球團的辦公室裡，都有一群年輕的常春藤名校畢業生，創造出各種獨家演算法與全新的統計項目，而且縮寫一個比一個還長（PECOTA、BABIP、LIPS、VORP）。
仰賴客觀數據來評估球員的價值，或是了解一支球隊的成敗原因，顯然是相當合理的作法。主觀意識帶有嚴重偏見，因此人類的觀察並不可靠。比起數學，我們天生更愛聽故事。人類祖先用太陽神駕駛雙輪馬車拖著太陽越過天際的故事，來解釋太陽運動。擁護賽伯計量學的人質疑，用無法測量、難以定義的團隊默契來解釋比賽的輸贏，跟太陽神的故事有什麼兩樣？
於是，參加完二○○九年巨人隊聚會之後，我很自然地注意到，每一支世界冠軍隊伍都據稱團隊默契絕佳。從二○○九的紐約洋基隊到二○一九的華盛頓國民隊，無一例外。曾被拿來證明團隊默契的「證據」包括：留相同的髮型跟鬍子，固定的慶祝儀式（例如砸派），複雜的握手方式或舞步，隊友之間的惡作劇，幽默的暱稱，獨特的手勢（例如二○一○年德州遊騎兵隊的爪子跟鹿角手勢），口號，由巨星球員招待的盛大晚宴，以及「讓球員做自己」的總教練。
如果團隊默契真的存在，而且影響力如此深刻，怎麼會是這些膚淺的東西？只要想幾個花招，就能拿到冠軍戒指？
我想到一九七○年代的奧克蘭運動家隊與紐約洋基隊，隊友間水火不容，甚至有「二十五個球員，得叫二十五輛計程車」一說（twenty-five players, twenty-five cabs）。只要同車出遠門，他們幾乎一定會打架，但他們卻能夠一再贏得聯盟冠軍。為什麼缺少團隊默契對他們毫無影響？
另一方面，該怎麼解釋那些感情很好卻沒有獲勝的球隊呢？例如二○○七年的華盛頓國民隊。很多新聞都報導了他們那年的春訓一起開心吃晚餐，還恢復了老派的「袋鼠法庭」（kangaroo court）活動來促進球員間的感情。那個球季，他們與第一名的勝差多達十六場。他們沒有實力。擅長諷刺的《洋蔥報》（Onion）下的標題非常貼切：「團隊默契難敵身手矯捷。」
名人堂總教練吉姆‧李蘭（Jim Leyland）屬於重視實力的那一派。二○一○年春天的某個下午，我們在奧克蘭競技場（Oakland Coliseum）的客場休息室聊天，當時他是底特律老虎隊的總教練。這是他出任總教練的第四支球隊，也是最後一支球隊。在他傳奇的職棒生涯中，他曾三次獲得年度最佳總教練獎，並且在美國國家棒球名人堂占有一席之地。他一邊招手請我進入狹小的總教練辦公室，一邊把手裡的萬寶路香菸捻熄在桌上的紙杯裡。這位棒球老將黝黑的臉上布滿皺紋，一副脾氣暴躁的樣子，似乎只要喝上一杯威士忌就能隨時大發雷霆。
「對我來說，化學反應是上化學課才用得著的東西，」他又從菸盒裡倒出一支菸。
「我待過那種每個星期天大家一起上教堂的球隊，但他們就是贏不了比賽。默契對我來說是個屁。別管什麼默契。這種事不用擔心，也不用想。這個詞在體育界都用爛了。搞不清楚狀況的記者才會提到默契。球隊輸球，就說他們沒有默契。說『隊員之間有問題』，這裡不對，那裡不好。無論真假，這種想法只會搞到總教練被開除，球員被交易。」
「相信我，實力決定一切。一隊爛球員再怎麼天天一起吃晚飯，也贏不了幾場比賽。所以我只相信實力。這是棒球的真諦。實力以外的東西有加分作用，比如球員之間的感情。球員感情好，球季會過得比較愉快，可是對成績不一定有幫助。」
原本預定十分鐘的談話時間，不知不覺延長為四十分鐘，而李蘭的論調也稍稍改變了方向。他同意「個性與社交能力能激發熱情」，也同意球員必須相信「每個人都不是各行其事」。說到球隊裡的資深球員時，他激動起來。
「告訴你，」他說，「配合度高的資深球員是凝聚球隊最好用的工具。年輕球員看到老球員對球隊的安排有信心，他們會仿效老球員。但要是老球員因為不能上場打球而火冒三丈，那你就完了。」
他的意思是，實力之外的因素也會影響球隊的表現嗎？
另一位名人堂總教練東尼‧拉‧魯薩會斬釘截鐵地說：是的。二○一○年四月我跟拉‧魯薩約在AT&T球場的客場場邊休息區碰面，當時他仍是聖路易斯紅雀隊的總教練，已贏過兩次世界大賽冠軍，而且二○一一年可能再次奪冠。這是他總教練生涯的最後一個球季。他對大部分的事情都嚴肅認真、直言不諱，尤其是團隊默契。拉‧魯薩從一九七九年開始擔任總教練以來，就一直在打磨自己對團隊默契的了解。
「如果你覺得朝夕相處八個月的球員感情好不好都無所謂，那你就是個笨蛋，」他說。
他一說起團隊默契就像宗教神棍站上TED講台，可以分成主題與次題，鉅細靡遺地說明團隊默契有多厲害，並且舉出實例和有力的證據。他說，一言以蔽之，團隊默契可以歸納成三種價值：尊重、信任與關懷。他將這三種價值灌輸給手下的球員。他諄諄教誨他招聘進來的球隊領袖，要他們以身作則。
「有領袖特質的球員愈多，對球隊整體和球員本身的益處就愈大。（前任總教練）查克‧坦納（Chuck Tanner）說，良好的團隊默契不亞於交易到一位棒球巨星，我深有同感。」
我訪談拉‧魯薩的那個球季，巨人隊正慢慢蛻變為所謂的團隊默契典範。總教練布魯斯‧波奇（Bruce Bochy）用「一群怪咖」和「決死突擊隊」來形容自己率領的這支球隊。誰也想不到，這群沒人要的老將跟菜鳥，會在二○一○年十一月一個涼爽的星期三，乘著電車在市場街上（Market Street）接受彩色紙花的洗禮。雖然我親眼見證了這個跌破眾人眼鏡的球季，但當時的我對團隊默契的了解，還跟一年前參加巨人隊老球員聚會的時候差不多。
那年十二月，我去奧蘭多參加大聯盟的冬季會議。冬季會議每年舉辦一次，與會者包括球隊的總教練、總經理、行政主管及媒體（失業的棒球界人士也會來這裡尋找工作機會）。我因此更加了解球隊的行為與人際關係，以及棒球界人士如何看待團隊默契。儘管如此，我心中依然充滿疑惑。
我們怎麼知道團隊默契確實存在？若真的有團隊默契，它是什麼東西？是不是類似愛情的化學反應，那種特定的人與人之間才有的奇妙情感？團隊默契如何影響整體表現？別忘了，如果不會影響整體表現，就沒必要討論團隊默契，對吧？
我雖然沿著兩條線尋找答案，但這兩條線也像雙螺旋一樣彼此交織。一條線圍繞著球員間的友誼、怨恨、幽默、爭吵、自我意識與謙遜；另一條線從科學的角度切入，探討這些因素如何、以及為何影響整體表現。
這兩條線的起點相同，這也是唯一可能的起點：大腦。

▎前言　Introduction
「靠團隊默契致勝，是體育界最大的詐騙話術。」
——理查‧萊利（Richard Lally），節錄自《茅塞頓開的體育分析師》（The Enlightened Bracketologist）

「時不時就有專家跳出來說：『團隊默契』的作用言過其實。這種人的話聽聽就好。」
——東尼‧拉‧魯薩（Tony La Russa），美國職棒名人堂總教練

二○○九年七月的一天下午，我來到舊金山AT&T球場外的一頂白色大帳篷裡，參加一場前職棒選手的聚會。這群中年男子有些已轉戰商界，有些仍在棒球界討生活。有幾個已養出雙下巴，有幾個挺著啤酒肚，有兩、三個看起...

▎前言　
暢銷書《魔球》爆紅後，美國職棒大聯盟的每個球團都聘了一群常春藤名校畢業生，他們創造出各種獨家演算法與全新統計項目，用以評估球員能力。這群人質疑，用無法測量、難以定義的「團隊默契」來解釋比賽的輸贏，跟太陽神的故事有什麼兩樣？
但是如果有些人類能對彼此在生理上產生深遠影響，照理說，人類全體都有能力影響旁人的表現與生產力。一九八九年的舊金山巨人隊，是不是展現團隊默契力量的基本範例？為了解答這個疑問，我廣泛研讀與團隊互動、心理學、情緒、語言學、情感、軍事、神經科學、性別、領導學、演化生物學、鏡像神經元，以及各種運動相關的論文和書籍。
我雖然沿著兩條線尋找答案，但這兩條線也像雙螺旋一樣彼此交織。這兩條線的起點相同，而這也是唯一可能的起點：大腦。

▎第一章　你使我變得完整　
麥可‧路易士的著作《魔球》問世後，大家都知道對棒球界來說，只有能夠計算、計時跟測量的東西，才會影響球隊表現。二○一六年末，路易士出版新書《橡皮擦計畫》，描述以色列心理學家丹尼爾‧康納曼與阿莫斯‧特沃斯基的特殊情誼。這兩人互相激盪，發展出行為經濟學的重要研究，康納曼因此榮獲諾貝爾獎（當時特沃斯基已辭世）。書裡描寫他們如何為彼此增添新的人格特質；這段關係的特別之處，在於兩人相處時各自產生怎樣的變化。
我想知道，寫完《橡皮擦計畫》這本書，有沒有改變十四年前路易士寫《魔球》時，對團隊默契所持的否定看法。為了套交情，我告訴路易士，《橡皮擦計畫》致敬對象、社會心理學家克特納可能會幫我這本書進行一項合作研究。「是什麼主題？」他問。「團隊默契。」「沒有這種東西，」他說。

▎第二章　箭葉植物　
實驗發現，把一群陌生人放在一起，睪固酮濃度高的人會得到最好的評價。你或許以為他們是靠征服他人來提升地位，畢竟這是大家對這種陽剛荷爾蒙的刻板印象。但事實剛好相反。他們靠的是合群、聆聽、互相幫助。睪固酮會促使人類渴望獲得聲譽，因此我們會根據團體最重視什麼事情，調整自己的心態與行為，以便獲得支持。就這一點來說，睪固酮就像箭葉植物。當你在社會位階上愈爬愈高，環境會隨之影響睪固酮的表現方式。不過研究也發現，有的運動員雖然睪固酮濃度高，卻不具備領導特質。原來，有一種叫做皮質醇的壓力荷爾蒙會改變睪固酮的影響。皮質醇真正的作用是應付壓力，當你感受到的壓力愈大，身體就會分泌愈多皮質醇來幫你恢復平衡。

▎第三章　超級感染者：強尼‧岡姆斯的故事
岡姆斯簽過最長的合約是兩年，每次加入新球隊都幾乎沒有熟人。但無所謂。他走進任何一間球員休息室，都像走進自家大門一樣自在。他從未考慮過自己能否融入球隊；他認為無論加入哪支球隊，他跟隊友就是一家人。之所以如此單純，是因為他秉持著一個大原則：滿足球隊的需要，球場上與球場下都是。
岡姆斯有一項厲害的本領，就是不管到哪兒都能找到親人般的夥伴。他並不是在加入球隊後，為自己創造了家與家人，而是在球隊裡找到家與家人。沒想到，這項能力是他真正的棒球天分。當然，他是很強的左外野手，也有全壘打與盜壘的實力。不過他最重要的天賦，是他會真誠、深刻、主動地關懷他人。岡姆斯的職棒遊牧人生慢慢浮現一個模式：他的球隊會贏球。

▎第四章　不合群的貝瑞‧邦茲為何不是豬隊友
邦茲與肯特的不合群好像撕裂了球隊，進而打擊團隊默契。但其實他倆對團隊精神不具影響力，團隊默契得以在其他球員身上找到新定義。他倆沒有創造一大群好兄弟，而是促成一張由小團體交織而成的網。逆時針在球員休息室裡繞一圈，會發現拉丁裔野手的置物櫃位在入口右側。邦茲的置物櫃和躺椅靠著邊牆，旁邊是另外幾名拉丁裔野手的置物櫃。後牆置物櫃大多是非裔野手；沿著牆面、繞過轉角的置物櫃屬於白人野手。左側邊牆、轉角和前牆的置物櫃供白人投手使用……。會形成這些獨立區間，部分是因為便於管理，部分是球員自己分區。心理學教授貝茲魯科瓦說，這些獨立區間能夠提升默契和績效。貝茲魯科瓦研究職場的「斷層線」，也就是可能因種族、性別、收入、年齡、宗教等因素形成的分裂。當員工跟與自己最相似的人形成團體，斷層線就可能崩解成裂谷。員工會漸漸把小團體的利益放在公司利益之上。

▎第五章　七種人格類型　
我想知道，團隊默契是否需要把特定的人格特質放在一起才會出現，就像混合特定化學元素才能產生化學反應一樣。有沒有特定的典型，是每一個默契絕佳的團隊都會有的？我開始記錄我在默契絕佳的球隊中觀察到的人格特質，並經常請球員跟教練檢查這張清單。有些人確認清單上的人格特質，有些人否決了這些人格類型，有些人提供了新的想法。我把這張清單去蕪存菁，留下七種人格特質（火花典型、聖賢典型、小孩典型、警察典型、夥伴典型、戰士典型、諧星典型），。容我先澄清，這些典型不是科學上的發現。它們是我觀察到的模式，這些模式不僅引發體育界人士的共鳴，在商業界也一樣。類似的清單，或許每一個高效團隊都有屬於自己的版本。

▎第六章　只有彼此　
家庭的劇變徹底扭轉史丹利對情感連繫的看法。「我漸漸發現，團隊意識比我們想像的更加脆弱，」他說。母親是輪軸，少了輪軸，輪子無法轉動。史丹利意識到團隊必須是一張網，一個網格結構，團隊的責任分工會傳播到這張網的每個角落。就算領導者或夥伴倒下，情感連繫也必須保持完整。
在職場建立「只有彼此」文化，要比體育界或軍隊更具挑戰性。這一點史丹利感受深刻，因為他創業將近十年。「很難，因為你沒辦法理解這種使命感，」他說。軍人可以接受保家衛國或世界和平這樣的崇高目的。但是，舉例來說，冰棒工廠的員工不吃這一套。他們知道做冰棒不會改變世界。他們的使命一直是也永遠會是賺錢。因此企業需要不同的文化，來達成相同的目的：一群有情感連繫和使命感的員工。」

▎第七章　巨人甦醒與畢馬龍效應
一九六○年代，羅伯特‧羅森塔爾在哈佛擔任心理學教授，研究期望如何影響表現。他告訴一群研究生，實驗室大鼠是經過特別培育的高智商品種，他請研究生測試這些大鼠走迷宮的能力是否優於其他大鼠。他們在大鼠的籠子上分別貼了「聰明」與「遲鈍」的標籤。聰明組大獲全勝。其實所有大鼠都是相同品種，隨機放進兩個籠子裡。但是研究生說聰明組比遲鈍組「放鬆、隨意、聲音好聽」。跟負責遲鈍組的研究生相比，負責聰明組大鼠的研究生更常觸摸大鼠，態度也比較溫柔。被賦予較高期待的大鼠確實表現得比「普通」大鼠更好。羅森塔爾推論，期望差異也有可能影響人類的表現。這個推論催生了一項經典實驗，從而發現了畢馬龍效應。

▎第八章　雙管齊下　
「諷刺的是，成功是失敗的開始。成功摧毀了成功所仰賴的團隊默契，」柏克萊的教授、曾在面部表情分類先驅保羅‧艾克曼的實驗室做博士後研究的達契爾‧克特納說。克特納花了二十年，研究為什麼團隊裡的某些人會成為領導者，結果發現，他們都很擅長判讀別人的情緒。他們仔細聆聽、充滿熱情；他們每天都透過行動讓大家知道，團隊成員的身心健康是他們最關心的事。
但克特納還注意到另一個模式：極為成功的領導者——無論是商界、電影界、政治界或體育界——經常會失去最初使他們成為領導者的那些特質。他的研究發現，當我們因為權勢而膨脹時，模仿的能力會減弱，因此判讀他人感受和意圖的能力會變差，同理心與同情心也會變少。「這就是權力悖論：我功成名就之後，變得更加自私。」

▎結語　團隊默契是什麼？
團隊默契的作用是提升表現。無論球員相處得多好，發明了多少祕密握手的方式跟自己人才知道的笑話，如果表現沒有提升，這支團隊就是沒有團隊默契。在體育界，默契跟團結這兩個詞經常混用。團結描述的是團隊成員的友誼，凝聚描述的是一種存在狀態。團結跟凝聚都是靜態的，默契是動態的。說得更清楚一些：工作成果沒有進步，就表示團隊默契並不存在。經過幾十次的修改，我確立的默契定義是：團隊默契是藉由生理、社會與情緒三種力量的相互作用，提升表現。
請特別注意，團隊默契不會製造高效表現，而是提升表現。高效表現需要一定程度的實力。默契不會製造實力，但它可以激發團隊原本就有的實力，讓每一個成員發揮最佳實力，進而提升表現。

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▎前言　
暢銷書《魔球》爆紅後，美國職棒大聯盟的每個球團都聘了一群常春藤名校畢業生，他們創造出各種獨家演算法與全新統計項目，用以評估球員能力。這群人質疑，用無法測量、難以定義的「團隊默契」來解釋比賽的輸贏，跟太陽神的故事有什麼兩樣？
但是如果有些人類能對彼此在生理上產生深遠影響，照理說，人類全體都有能力影響旁人的表現與生產力。一九八九年的舊金山巨人隊，是不是展現團隊默契力量的基本範例？為了解答這個疑問，我廣泛研讀與團隊互動、心理學、情緒、語言學、情感、軍事、神經科學、性別、領導學、演化生物學、鏡...