Geoff M. Bellman

序

你沒有實權

幫助別人成功，我們也會成功；人與人之間的成就，是相輔相成的。當我們稍微傲慢的時候，我們可能說：是因為我們的幫助，某某人才能成功；當某某人心胸寬大的時候，他或許會同意：沒有我們，他不可能成功。最好的情況是大家都能處在感激別人，和被人感激之間，隨時思考我要怎樣才能更有貢獻，或我究竟可以造成多少差異。我們有些人會陷在「暫停」的狀態，等待主管、等待別人來告訴我們怎麼做。這是下下之策。

要能有所貢獻，唯一的方法是不再等待，也不再遲疑，「起而行」就是了。想要幫助自己和幫助別人，最有用的莫過於立即行動、不要等待，而且時時考慮到組織，以及相關的人士。沒錯，我們沒有實權，但我們還是可以採取行動。沒錯，我們並不是官方指派的領導人，但我們還是可以領導。這本書將幫助你把自己當成領導人，當成有能力幫助組織、組織裡的其他人，以及組織裡的資源朝一個新方向移動的人。沒錯，就從你現在的位子開始，而不是等你升遷到一個更有權力的職位。也許你的單位只有你一個人，也許你是中階主管、校長或董事會的成員，從你所在的位子必定有很多事情是你可以做的。不管你是資料輸入員、計時機械工、家長會的一員，或社會工作者，你都可以選擇去領導別人。而，領導別人的第一步就是領導自己。

幻覺：有人握有權力

許多人在成長期間都曾期望某個「權力很大」、而且「知道怎樣做最好」的人來照顧我們，這並沒有錯。我們的家人、學校、社區和組織都教我們如此相信，但是這些教導很早就會破滅，而且通常是早在我們成人之前。這個矛盾的經驗使我們困惑，我們看見「權力很大」的人，把事情搞得一團糟；「知道怎樣做最好」的人讓我們失望。他們的計畫與決定，結果並不理想，至少不是我們真正想要的。我們很快就發現，沒有人會照顧我們。這個領悟最困難的地方，不是我們的失望，而是我們跟責任的角力：如果他們負不起責任，那麼誰該負起責任？如果我不能依賴他們，那麼我能依賴誰？在幫助我的家人、我的社區、我的雇主，或這個世界時，我的責任是什麼？這是一個很大的問題，它無時無刻不在我們每天處理的工作問題之後虎視眈眈。

你或許會想：「總有一天，我將領導這個社區（或公司、部門、團隊），那時我要改變很多事情！」這個嘛，你最好再多想一下。這有點像：計畫在結婚典禮之後立刻更換配偶。我的研究顯示，這個方法的成效並不好。我聽過太多高級主管哀嘆工作如何的難以推行。一位員工有兩萬三千人、業務廣達五個州、公司層級高達九層的電信公司總裁第一次看到這本書時，他說：「總算有一本書是為我寫的了！」他的員工並不認為他沒有權力，可是他經常感覺自己有志難伸。他知道權力其實有很多限制。我們太容易想像尚未獲得的職位擁有很多權力，或者別人擁有很多權力，並小看了我們目前所握有的權力。這本書要處理的是我們目前握有的權力。

生命遊戲

花幾分鐘把你的生命想像成一場有規則、有目標，以及有角色、有計分的遊戲。生命絕對比遊戲複雜許多，但暫時把生命想成橋牌或大富翁遊戲，或者足球。在這場名稱叫做「生命」的遊戲裡，目標和規則由你自行制訂，你決定你要扮演什麼角色，怎樣算是得分，而且由你自己計分。朝著目標前進的行動就算得分，與目標相反的行動就扣分。你創造一場生命遊戲，你可以隨時改變規則。無法預測、難以控制、無理可喻的外力，隨時都在影響生命遊戲。你活著，所以你正在玩「生命」這場遊戲。

經由從這個簡單的譬喻，你可以發現生命的確是這樣運作的。你本來就在進行許多場遊戲：學校、父母、政治、公民責任、子女、工作，生命是總其成的、最大的一場。在這本書中，我們要把注意力放在附屬於「生命遊戲」的「工作遊戲」，其中的難度在於：如何讓兩場遊戲同時進行，但工作不能變得比生命更重要。在工作場合，通常你還沒有進場，重要的遊戲規則和目標都已經由別人制定好了。但是，在你加入「工作」這場遊戲之前，你個人那場「生命」遊戲的規則和目標，則早就根深柢固的由你自己制定了。所以，要如何「既能投入工作、又不讓工作違背你為生命所寫的劇本」，便成為最大的挑戰。這本書就是要從五個方面幫助你迎向這個挑戰：

一、創建你的生命遊戲。「雖無實權、卻能有所作為」的秘訣，就是建立一個比工作遊戲格局更大的生命遊戲，因為你在工作上的實權或許不多，可是控制「生命」的權力必定大上許多。若無這個更大、更重要的生命遊戲，你最後會因為沒有明確的目標，而落得只能遵照工作遊戲的規則生活，被別人制訂的規則牽著鼻子走。

二、摸透工作遊戲。工作的地方必定有工作遊戲。不管你有沒有發現，都有它自成一套的規則、角色、目標和獎懲。你該學會這套規則：哪些方法可以成功，哪些行為會受到尊敬，而哪些行為則不被允許。喜不喜歡無關緊要，重要的是瞭解它們如何運作。

三、弄清楚你在工作遊戲中的位子。這能讓你瞭解你從哪裡出發。再次提醒，喜不喜歡無關緊要，重要的是弄清楚連同這個位子而來的一切。要先徹底瞭解你開始玩的時候手上有哪些籌碼，你才能改變位子，或改變遊戲的出發點。如果，你非常討厭這個位子，或許你該換個地方去玩。這就連接到下一項。

四、每個工作場所都有工作遊戲。你能貢獻才華的地方非常之多，每個地方都有自成一套的工作遊戲。選擇工作遊戲時，務必要參考格局更大的生命遊戲，把它放在首位。如果工作遊戲不符合你的生命計畫，就應該另謀高就，到別的地方去玩。你在工作遊戲的終極權力，就是選擇：我不玩了。而這個選擇每天都在出現。

五、工作和生命都要盡心盡力的玩。專心一致，不斷提醒自己，什麼是重要的。對自己的技能和主導自己前進的力量要有充分的瞭解。

本書最有用的想法都與「工作 / 生命」遊戲這個譬喻息息相關。你之所以有力量，是因為你的生命有方向。當你把工作視為生命最重要的一部份時，所有的可能都會向你敞開大門。創建生命遊戲並不容易，但你仍須把整個遊戲設計出來，你必須制訂規則，你是唯一的參賽者，既是教練、裁判、計分員、啦啦隊，還身兼觀眾。無怪乎大家都喜歡去玩別人的遊戲，根據別人制訂的規則來定輸贏，這樣省事多了。然而別人或許可以幫我們把生命看得更清楚，但是每個人的生命遊戲永遠必須個人親自下場去玩。經常玩著別人的遊戲之後，你會被叫回自己的生命遊戲並思考：我的這一生想要怎麼過？我該怎樣讓工作幫我達到生命的目標？

前言

你沒什麼權力，也不很確定權力在誰手上，但你很清楚主控事情的人並不是你。但是，你想要把工作做好，想要對組織有所貢獻，你也想要完成自我實現的目標。這些「欲望」（wants）經常造成衝突，因為你有自己的目標，但是你又必須協助他人完成他的目標。你想有所作為（getting things done），可是你沒有權力，這讓你焦慮。組織裡那些正式與非正式的規定，讓你處處制肘，一事無成。你想發揮所長，然而你力圖協助的組織卻有許多遊戲規則，讓你動彈不得。你可能任職於營利或非營利組織，你可能是用時間或勞力換取金錢，你的職位可能是經理、總裁、正式的職員或支領時薪的約聘雇員，這些都沒有關係，你跟許多人一樣：只是想要把工作做好，也想從工作得到成就感，可是你服務的組織總是阻礙你的努力，你因此無比焦慮。

然而，你其實不像你所想像的那般無力－－這就是本書的主旨。這本書要告訴你許多方法，讓你可以既有所作為，又協助他人，還可以在工作中找到更大的成就感。每個組織都有它與生俱來的問題，也有許多方法可以解決。三十五年來，我在各種組織的內部或外部工作，使得我對這些問題有很深的認識與瞭解。我深深瞭解在大企業、政府機構、學校系統、醫院、基金會以及非營利機構的工作的兩難。我有過非常驚人的成功經驗，也曾嚐到令我茅塞頓開的失敗，兩者都讓我學習到很多東西。我以我的心得當作這本書的基礎，加上我從很多同事那裡學到的經驗，希望它們也能成為你學習的指南。大家常有一個問題：當我是最人微言輕的小螺絲釘時，我要如何從我的工作得到成就感，並對組織有所貢獻？這本書就是你的答案。

我們工作的組織與機構在我們的生活中佔有巨大的地位，對於隨著工作而來的諸多掙扎，每個人的心中都有一本帳簿。大家都有過這樣的經驗：提出明確且很有建設性的建議，卻被組織的運作方式封殺。你很清楚在天天焦慮的情況下，要對工作保持樂觀與希望，是多麼的困難。你感覺壓力沈重、內心已被搾乾，覺得自己好像一戳就會碎裂，而且一天到晚在「迎向挑戰」或「冷眼旁觀」之間掙扎。你經常看到隨同完成任務而來的「學習機會」，但有時你又覺得：我學夠了，這次換別人去學吧。你知道爭取一些事情需要多少精力，難免想要省點力氣，並保護自己。這本書將協助你追求那個希望，面對那些挑戰，抓住那些機會，並從你這人微言輕的位子開始學習。

「我沒有權力。」（I am not in charge.）你聽見自己這樣說了嗎？大聲說出來，或在心裡說；你覺得你的語氣怎樣？聲調怎樣？感覺怎樣？你上次用這種方式跟人談起你的工作，是什麼時候？我聽見自己或別人說出這幾個字時，通常可以根據聲調和言外之意把它們歸為兩類：一類比較積極、充滿希望，而且就事論事，並沒有冷嘲熱諷的意思；另一類則是消極、無力、充滿委屈，認為自己是受害者。工作這麼多年，我對兩者都有深入的研究，也深知哪種比較好。

如果你沒有權力，誰有權力？這是一個很好的問題。當你繼續閱讀，你會發現我認為並沒有誰「真的」掌管所有的權力。成就感和責任感都是一起工作的人合力創造出來的，我們的做事方式使得彼此相互依賴；不管我們承認與否，這都是事實。每個人都要對別人負起責任，這種相互負責的情況會在組織的圍牆裡面循環，讓大家都知道共同負責什麼，以及怎樣對彼此負起責任。談到權力，我們常常會伸出手指指向執行長、執行總監或董事長，那只是因為我們喜歡把事情簡化，但那並非真實的狀況。為了組織的方便，我們讓少數人「掌管大權」，其實對於他們握有多大或多小的權力，心裡都很清楚。我們同意讓某些人「有權力」，因為我們知道必須有這個名義，眾人才會支持他們，並且把事情做好。

那麼誰有權力呢？最高的執行長嗎？呃，也不對。跟許多組織的領導人有過密切合作之後，我注意到他們的工作之所以效率良好，其直接原因並不是因為他們握有權力。我換個方式說吧，老是耍刀弄棍、擺出自己很有權力的人，效率遠遠不及那些狀似無為而治的人。

新版本的意義

十五年前，我針對如何在大型組織裡有所作為並完成任務寫了一本書，我以為它會是我第一本也是最後一本討論這個主題的書。這本《職員領導的挑戰》（The Quest for Staff Leadership），想要協助美國企業的經理人做出更好的服務與支持的功能，它一直頗受歡迎，印行了五版，也得到一個國家級的獎項。六年後我為更多的讀者而將該書大幅改寫，目標是所有企業的一般職員。如今我又再度重寫，希望能走出公司企業，幫助在所有組織與機構工作的人。兩次重寫的幅度都很大，因為世界的改變以及我所學習到的東西也都已有很大的改變。

十五年來，組織的世界(organization world)一片混亂。重讀第一版的書，就能發現不到一個世代，組織世界已有巨幅改變，資訊的技術與系統、網際空間、購併、購置與處分另一個公司、視訊團隊、全球市場、X世代、政治、經濟的榮衰、網路公司、變動迅速的人口結構、老年人口、醫療照護、教育，名單無止無盡。改變隨時隨地存在著，任何靜止不動的人事物都會被摧毀，無法預測的混亂似乎將永無止境地持續下去。所有這些外在的改變都對我們做事的方法產生巨大的影響，使得在組織的內部順利完成任務變得更為重要。

我的工作經驗增加了十五年，也曾為非營利組織工作，我有很多時間觀察並找出模式。我對組織該如何協助在其中工作的人有所成長，知道了更多，也對能幹且懂得投資自己的人在新興組織中的機會，更有信心。這本新書不應該稱為新的版本，它幾乎是改寫過的作品，每一段都修改過，甚至重寫。整本書已經重新聚焦、重寫與重組。

為什麼寫這本書

不管你以電腦聯絡的方式在家工作，或在外工作再把成果送回公司，或每天坐在同一個小隔間做同樣的工作，或者每星期利用幾個小時為社區服務，工作都是我們生活的重心。工作讓你對世界有所貢獻，同時也是發展自我的主要方法。工作讓你有機會追求生命的意義，而這本書就是要在追求生命意義的過程中幫助你。組織內的生活，不應該只有賺錢過日子，和完成上面交代的任務。工作提供許多真正的可能性，讓你、你的工作夥伴、你服務的組織，甚至社區與社區之外的世界，完成一些的美好的事。藉由這本書，我將幫助你思考你想要有些怎樣的成就，並採取行動。

你必須要能體認工作在生命的重要性，才能更有效率地解決各種難題，並對工作的夥伴產生影響力。工作必須對你的生命有意義，你才可能對它有熱情，也才可能樂於奉獻。這本書讓我們體會工作在生命中的巨大重要性，我們也在自願或被迫去工作的過程中，發現了自我。我們每天都在做一些很實用的選擇，這些選擇可以帶領我們朝我們想要的生活前進。來自人生意義的最高指導，會帶領你把每一個決定都朝著更成功、更快樂的方向邁進。至少這是我寫這本書的目的，我希望我能成為你的工作生命的嚮導。這些實用的選擇與行為，你都會在以後的篇章中看得更清楚。

為誰寫這本書

如果你固定為一個組織工作，不管有沒有薪水，只要你希望你的本身和這個組織都有所成就，這本書就是為你寫的。只要你願意讓自己和組織都更好，你不需要高薪高職，你也不需要文憑或辦公桌，只要你真心參與，也真心相信你的工作是快樂的泉源。許多高成就的人都「深愛」他們的工作。並肩工作的兩個人，有人喜歡、有人憎恨這工作，是很常見的。為什麼？顯然不是工作本身有問題，而是他們對工作和對別人的看法，使得他們做出不同的決定，結果當然也會很不一樣。組織文化對其工作人員充滿愈多期待與假設，結果的差異性就愈大。這本書是寫給認為他們的工作充滿希望與承諾，所以他們每天興致勃勃－－或即將興致勃勃地前去工作的人，他們不浪費時間抱怨自己沒有權力，而是建立他們個人的權力，並有所作為。

如何用這本書

這本書是為忙得沒有時間把書從頭看到尾的人寫的。看完前言、簡介和第一章之後，請儘管挑你手邊正碰上的問題，以及你有興趣的篇章去看，次序無關緊要，也不必按照次序研讀，隨機翻到任何一個章節都可以開始。你會發現大多數的章節都是先引導你思考幾個重點，然後提出案例、行動方針，以及練習，希望幫助你對工作做出更深入的思考，甚至更進一步的採取行動。

第一章
GTD模式

欲望
你
他人現實

我們往往需要一種簡單的方法，來幫忙理清個人和所屬工作單位或社團之間的複雜關係。為此，我們提出這一個模式。它可以幫我們把大量的資料與訊息分出輕重緩急。你越瞭解你的組織，你能幫助它的希望就越大。多年來，「有所作為的模式」（The Getting Things Done model, 簡稱GTD）幫助過許多人，你會經常看到GTD這個模式出現在本書中，它也是全書內容的骨架。這個模式之所以好用，是因為它簡單。即使你正在開會，你也不會忘記，可以用它來發掘問題、尋找資料，或根據這模式把需要的資料分門別類地整理出來。你也可以用它來整理目前生命中的事件。當然，整個組織也可以參用這個模式。
四個元素的定義：

˙欲望：你希望這是一個怎樣的世界，你想要的、可能的、嚮往的世界——它跟現實通常是不一樣的。欲望與現實之間的差異，會產生張力。

˙現實：這是現在的事實，你跟其他人每天生存的世界，愉快與不愉快，快樂與哀傷，滿意與不滿意都有。

˙他人：對現在的情況（現實）與未來的可能（欲望）都願意關心的個人或團體，他們可能提供才華、能量、金錢、專業知識以及其他的資源。他們可能贊成也可能反對你想要做的事，但他們不可或缺。

˙你：你在這一切的中間，跟他人、欲望、現實都有無限的可能性和關連。你或許沒有實權，可是你絕對想要有所作為。你連接這些點，便能創造行動力，幫助他人、改變現實，達成欲望。

這個模式把你放在中樞的角色。你深具潛能，因為你能連接外面的三個點，從而對每一個三角形做出實質的改變。你是每一個變革的關鍵。但是，要讓變革發生，你必須踏出他人那個角落，到中間來，把自己定義為願意採取行動的人。且讓我們舉個例子：有個工人注意到她這一班和下一班之間的關係越來越不理想，甚至到達每件事都責怪對方、彼此幾乎不講話的程度。她決定採取行動。她邀請幾位對事情有影響力的他人一起喝咖啡，討論現實的狀況，以及大家的想要怎樣（欲望）。每個人都同意他們想要工作成為更愉快的經驗，大家合力找出了兩個問題，並同意加以改善。如果這個工人任由自己成為只願旁觀的他人，不能把自己獨立出來，並採取行動，這些改變都不會發生。她看見問題，把正確的人湊在一起，他們因而看出了現實與想要的狀況，而後採取建設性的行動，變革就發生了。

這個例子展現GTD的運作模式，以及一個人的努力如何改變事情。這就是這個模式的本質，它能積極且正面地改變你的工作世界，幫你站出來協助他人，把現實世界朝你們想要的方向推進。它其實也可以稱為「變革」模式，或「領導」模式。也許你並不認為這樣就稱得上領導人，而只願謙虛地自是變革的媒介，反正我會在未來的章節一再地使用這些名詞。把現實推向欲望的行動，就是變革，當你居於中心地位，把這三個角連接起來，你就是領導人。

請利用以下的問題，深入瞭解GTD的四個元素：……

序你沒有實權幫助別人成功，我們也會成功；人與人之間的成就，是相輔相成的。當我們稍微傲慢的時候，我們可能說：是因為我們的幫助，某某人才能成功；當某某人心胸寬大的時候，他或許會同意：沒有我們，他不可能成功。最好的情況是大家都能處在感激別人，和被人感激之間，隨時思考我要怎樣才能更有貢獻，或我究竟可以造成多少差異。我們有些人會陷在「暫停」的狀態，等待主管、等待別人來告訴我們怎麼做。這是下下之策。要能有所貢獻，唯一的方法是不再等待，也不再遲疑，「起而行」就是了。想要幫助自己和幫助別人，最有用的莫過於立即行...