前言
社交網路很有用
智庫「新典範」（New Paradigm）執行長、《維基經濟學》作者唐．戴普史考特（Don Tapscott）
很多人都強調社交網路的「社交」層面。MySpace以每週兩百萬名新註冊者的速度成長，現在已有逾兩億名社群成員，正準備成長到五億。美國大多大學生都會上社群交友網站「臉譜」（Facebook）。每天，每一秒都有一個新的部落格誕生。有逾百萬名玩家的「化身」（avatar），生活在一個叫做「第二人生」（Second Life）的虛擬社群中。
但最聰明的領導者，會認為「運作」層面才是社交網路最值得強調的部份。一種在本質上不折不扣就是新產出模式的東西，正在成形。
如果一本百科全書（維基百科Wikipedia）可以藉由社交網路與群眾合作而產生，那麼其他還有什麼可以做的？比如說，作業系統（Linux）或應用程式軟體（Sugar CRM是正在進行中的十二萬五千個開放原始碼應用程式專案之一）？比如說，共同基金（marketocracy.com）、點對點租賃系統（zopa.com），或是主題T恤（threadless.com）？比如說，為超級盃製作電視廣告？在二○○七年的世界盃美式足球賽中，觀眾們都看到了一則多力多滋（Doritos）的廣告，它就是由消費者在網上創作、票選出來的。比如說，像機車這樣的複雜實體產品？目前已成全球最大的中國機車產業，並無像哈雷機車那種負責穿針引線的廠商，而是由多家零件製造商組成的綿密網路。或者，看看全球最複雜的產品之一──新一代的巨無霸客機。波音公司並未費心設計其供應鍊，而是透過一個令人驚奇的同儕導向、自成一體的系統，與全球數千個夥伴共同完成787 Dreamliner客機的創新。
在這個新的合作世界中，同儕們會一起創造價值，而且通常是在跳脫傳統企業藩籬的地方。消費性商品大廠寶鹼（Procter & Gamble）就是最好的例子。一直到之前不久，寶鹼都以行事隱密而惡名昭彰，而且表現正在下滑，又以二○○○年時股價大跌最明顯。新任執行長拉夫雷（A.G.Lafley）負責帶領重拾寶鹼昔日佳績的重責大任，他的作法是把百分五十的創新活動交由公司外部的人來做。現在的寶鹼，會到InnoCentive、NineSigma以及yet2.com等網路市集找尋創新方面的協助。這些所謂「賣創新的eBay」已經幫寶鹼催生出數百種新產品，有些還成了暢銷商品。在股價大跌五年後，寶鹼的股價已上翻為兩倍，目前以總值達220億美元的品牌組合自豪。
與此同時，淘金公司Goldcorp也面臨類似的困境。該公司的地質學家無法確知其衰微的礦場目前是否還保有任何礦藏，公司處於垮台邊緣。對此，執行長羅伯．伊萬（Rob McEwan）採取了業界聞所未聞的作法。他把公司先前所有的機密地質資料張貼上網，舉辦比賽徵求能協助該公司在該地找出金礦的人。全球傳來了七十七件迴響，其中有些使用了Goldcorp前所未聞的方法與技術。Goldcorp為這項競賽付出了五十萬美元獎金，卻挖到了逾三十億美元的金礦。該公司的市值，也漲了好幾倍。Goldcorp公司的股東藉由開誠佈公、徵求外界合作，因而大賺一筆。
不過，有件事並不意外。革命性的新生產模式，也會帶來混亂與困惑。公司成員通常會待之以冷漠，或是採取更糟的態度──當下挖苦或產生敵意。這是既得利益者與變革間戰爭。舊有作法的領導者，覺得很難擁抱新作法。有人則擔心，知識產出者會愈來愈失去動機，因為任何個人都能集合其才能創造出免費商品，與市場上的商品抗衡。聰明如比爾．蓋茲（Bill Gates）者，認為只要出現任何把全球「有創造力的一般人」集合起來的動作，而且其中帶有大量科學與文化內容的話，資本主義就會因而遭受損害。他們擔心，這類大型社群與新經營模式，會減少獲利活動的經濟規模。
不過，本書所舉的例子，卻給了不同的看法。在全球有逾十億名個人藉由全新的多媒體寬頻方式彼此聯繫下，團隊合作已成為商業世界最大的成功驅力。有些公司藉由與供應商、顧客分享資訊、共同創新與執行，而讓競爭者黯然失色。每個產業中，都出現了能夠利用業界內外多數個體與群眾的智慧與能力，而蓬勃發展的小公司。
這或許是你讀到的第一本集群眾之力完成的書。因此，我希望你可以記得它、覺得它有用。但這不會是最後一本這樣的書。我希望它能讓你想要參與此一大規模的合作革命，進而與他人相互合作、享受箇中的樂趣，最後獲得成功。
作者的話
我們何以出版此書
五年前，我們首度有了促成本書的體驗時，「社群的整體要比任何個體聰明」，依舊還是剛起步的全新觀念。根據定義，群體思維只是取最大公因數而已；每個人都知道，「駱駝是委員會設計出來的馬」（譯按：指群體決策容易失敗）。如今拜許多暢銷書所賜，我們對此有了更多了解。不過即便現在「群眾外包」、「維基經濟學」以及「開放原始碼技術」等字眼已成商業行話，市面上依然缺少把這些概念轉換為可用工具與技術的具體指導手冊。本書就是要彌補這樣的落差，書中會細談各類型的企業如何把群眾智慧化為己用。它是為所有想運用線上群眾的力量與智慧，卻又不知從何著手的商業人士所寫的。
我們之所以偶然發現這樣的想法，是來自於一家快速成長的新創公司裡的幾個同業。在我們所找到的幾家公司中，有一家是專門管理客服中心的。該公司有一個由兩百名高階主管組成的團隊，每個成員都負責一家以上的客服中心。這些人會主動彼此協助，他們集體掌握的相關知識，都比任何一位成員要多。因此，只要其中一人碰到技術上或策略上的問題，都可以向群體的其他成員尋求建議、獲得解決。其效用在於，與其說每個人是個別存在的管理者，一有問題就找顧問幫忙，不如說他們已經學會了以社群型態工作，而且可以持續提供彼此遠較單一人士或顧問為佳的集體建議。
這樣的故事，觸發了拜瑞．李伯特（Barry Libert）撰寫本書的想法。依他之見，任何類型的企業，都能夠運用由志趣相投的人們組成的社群，無論是員工、顧客、夥伴或投資人，然後藉由其智慧與資源獲利與節省成本。於是他把那家客服中心的企業拓展為一家協助其他組織運用社群力量的公司，命名為「Shared Insights」。
拜瑞覺得，必須要有一本書，來讓他分享自己快速增長的體驗與知識給更多人知道。不過為堅持「群眾力量」的基本概念，他不打算自己來寫。這本書應該是由社群來撰寫，因為社群成員集體分享的點子與看法，肯定比任何一位作家的觀點來得好。
與此同時，瓊．斯別克特（Jon Spector）正著手於教育。二○○四年，賓州大學華頓商學院提名他為副學務長暨經理人教育主任。幾個月後，他得知拜瑞正找尋夥伴一起成立撰寫本書的社群，不久瓊就加入了專案。
時機很巧，詹姆士．索羅斯基（James Surowiecki）的暢銷著作《群眾的智慧──如何讓個人、團隊、企業與社會變得更聰明》（Wisdom of Crowds）提到，集體的智慧會超過傳統專家的智慧。另一本出自唐．戴普史考特（Don Tapscott）與安東尼．威廉斯（Anthony D. Williams）之手，更廣為人知的著作《維基經濟學》（Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything）也延續這樣的話題，提到有些企業如何運用集體合作與開放原始碼技術贏得競爭。線上百科全書「維基百科」（Wikipedia）的內容，就是完全由讀者自行編輯的，現在已成為網路大站。湯瑪士．佛里曼的著作《世界是平的》（The World Is Flat）告訴我們，群眾不但聰明，彼此也有很高的連結性，可以共同完成令人驚嘆的事情。但諷刺的是，除了維基百科外，還沒有任何地方真正動員群眾集體撰寫內容的。索羅斯基曾經無趣地表示，「這本書是我一個人寫的。」本書會是同類書籍中的第一本，是個具突破性的專案。瓊也剛好認識一家出版社，適於出版這本出自社群自手的著作。
前一年，華頓商學院剛與培生教育簽約撰寫與傳布商業書。雙方都對拜瑞的案子很有興趣，因此我們開始策畫與華頓商學院及培生間的合作關係，找他們擔任這個書籍撰寫社群的出版商與後援。
此時，我們碰到一些難以處理的問題。一個由幾百甚至幾千位可能人士參與寫書的社群，要如何決定每個人該分到多少版稅？智慧財產權又是誰的？要安排哪些章節、選擇哪些內容，又該如何決定？
最後，我們在二○○六年秋天設立了www.wearesmarter.org網站。這網站說明了我們的目標，有近三千人馬上就有了回應。他們提供了各式各樣的想法，談論社群可以如何協助企業，以及整本書該怎麼構成。他們也合理地要求我們安排能主持社群的幹部做為支援。有一段時間，我們的專案充滿了加入社群的部落客、播客、潛在作者，以及志願編輯者。其中有很多也參與了在拉斯維加斯舉辦的第一場「社群2.0」（Community 2.0）活動。最後，我們發現，書本的文字、話題的流程以及美術設計必須以傳統方式產生，而非仰賴群眾來發揮這些功能。不過，如果把本書當成是「社群透過這些活動所獲得的觀點」與「我們自己的研究」之結合，我們認為是很公平的。至於散見於本書的那些引用句，都是直接取自於我們社群成員的維基百科、播客、討論文章，以及在「社群2.0」活動中的個人評論。
困難的問題都解決了。整個社群同意,版稅要捐給慈善機構，而每個對專案有貢獻者，都可以平等發聲，選擇哪家機構可以得到這筆錢。
此外，這個線上社群目前仍十分活躍。在二○○七年春天，還有4,375位成員、737筆論壇文章，以及逾250位維基撰文者，撰寫1,600篇維基條目。目前，我們正在策畫另一本書，來介紹更多來自社群的個案研究以及貢獻。
雖然是馬後砲了，但我們由社群驅動的探索之旅，故事的內容相當刺激，包括許多在採取前所未見的突破性嘗試時，會碰到的曲折狀況。正如我們在接下來的幾頁中會提到的，很多公司都因為運用了集力量而大肆獲益。但並非所有嘗試都會成功。後面的內容中會詳細提到，在運用社群智慧時，還有多必須避免的陷阱與必須克服的障礙。
倘若你願意接受挑戰，將會有很高的機率獲得美好的報酬。社群有助於公司──你的公司──發明新產品與服務、改善顧客服務、衝高銷售、加快生產、利用新的融資管道，以及讓每個人都能當領導者。社群可以讓你的公司更有生產力、更賺錢，以及讓人們可以工作與生活在更好的環境中。
本書就是要告訴你如何做到這樣。來，我們開始吧！
推薦序1
別再低估群眾智慧的力量！
知名網路趨勢專家、全台灣訂閱最高部落格mr6.cc作者劉威麟（Mr.6）
看到這本書我真的很高興。
我一直覺得，維基百科(wikipedia)、群眾外包(crowdsourcing)、群眾智慧(wisdom of crowd)的潛力一直尚未被完全挖掘出來，而《我們比我聰明》這本書，本身就是一部群眾力量的聖典，自己又示範了一場群眾外包的成功案例！
維基百科於2000年便創立，2001年已經突破2萬則文章，當時已一百年的「大英百科第11版」(Encyclopedia Britannica Eleventh Edition)也只有區區4萬則而已。到了今年，維基百科一共收集了720萬篇各種語言的文章，其中的英語版本就有170萬文章，等於是40套《大英百科》的內容。
而維基百科又與網際網路上其他成功網站不同，其它網站的成功大多和「報酬」脫不了關係，才22歲的年輕人，從零到一百億；有的奇蹟則來自「會員數」，有的社群網站一年便達一億名會員。但維基百科，憑的是「內容」，也是目前憑內容唯一成功的案例。在Google搜尋任何字串，維基百科的內容往往排在前五名，表示裡面的積分極高，這是眾人「貢獻」、眾人「投票」的結果。
維基百科創下的驚人記錄
但，或許維基發生在太久遠（西元2000年已算久遠），此外，維基被應用於企業，並不成功，而且其他領域希望複製出該領域的「百科」，包括WikiTravel、WikiNews，WikiQuote、WikiBook、WikiSource、WikiHow、Wiktionary、WikiTimeScale等「維基家族」，以及針對某議題而開發的如WoWWiki（遊戲）、MusicBrainz（音樂）、Evangelism Encyclopedia（宗教）、Wookieepedia（電影）等等，總和起來，可能有一百種「新維基百科」，但無法重製維基的風光。因此，連創業最熱門的美國矽谷，近兩年來很少以「維基」做為創業點子了。
而且，據資料顯示，維基百科只有4%的人分享。也就是100個讀者中，只有4%的人真正的為這個網站改過文章，大家抨擊維基，主要是這些少數的「作者」們，是否能跳除偏見來寫維基？敝公司目前也在製作另一個針對北美市場的維基產品Numberoll，我們亦非常小心的處理可能讓維基出錯的種種相關的問題。
但，實在別低估眾人的力量！我們看到，有許多成功維基的新案例，默默的在世界的各角落出現了；有許多成功的案例，已經在企業的組織中看出了端倪了！有一個說法是，現代的變化是新詞的增加度已超過舊理論的改進(refinement)，只有眾包趕得上潮流，它們做得很棒，它們需要被處理出來讓全世界看得到！
這麼一本書，《我比我更聰明》，就是提出了這些被許多人默默忽略的案例，以及為它們作出精闢的解釋，並提出了給企業與給個人的明確建議。這本書大膽的提出「C-We-O」的概念，並且將「R&D」改成「R&WE」，讀了以後如醍醐灌頂，知識充滿。而這本書的「作者群」來頭本來就不小，從華頓商學院與史隆商學院二校的教授、學生開始，短短的一年開放時間，集結了這麼精彩的一本書。它自己就從自己下手示範，如何以眾人智慧的功夫，來集結「眾人智慧」這個題目。妙哉。
究竟這群支持「眾包」的作者們，怎麼看「眾包」的種種事件？他們怎麼從全世界每個角落，找出每一個被遺忘在角落的「眾包」成功案例，將它們全部集結在這本輕鬆、簡單的書裡面？
這本小小的書，竟然有這麼多東西！
「供賞比」壓低，有效集結群眾智慧
但維基的4%，怎麼辦？為何其他維基都沒有成功？這些，目前仍是一個謎團。
去年，我是國內網路界第一位率先為維基「解套」的，在網路上提出一嶄新概念──我將分享的比率稱為「供賞比」(SWR，Sharing-to-Watching Ratio)，大家都覺得維基百科的「供賞比」才4%，偏低，而所有的Web 2.0網站也一直在探索，到底怎麼讓更多人分享，怎麼提高供賞比，我則提出了「降低供賞比」的建議，認為「供賞比」不必一直想辦法提高，反而要愈低愈好！後來，我們開始在美國看到了成功案例包括VideoJug、DailyCaption等，而我們正在製作的Numberoll也已設計了一套頗巧妙的「智慧收集策略」，希望以改良版維基的方式，快速收集品質更高的內容。
這也是當我看到這本書，感到特別驚豔之處。
人類的社會，至今依舊是由較聰明的一群，帶領著其它的人。企業亦是，再扁平化的組織，依舊是由少數的領導階層，帶領著一群員工；我們已經進入了專業分工、專業混工的時代，但我們依舊在每個領域，都有一小群主導者。而《我比我更聰明》，不斷的透露出這樣的概念。
《我比我更聰明》這本書所舉出有效的成功的維基、眾包的案例與概念，一再的呼應我的「降低供賞比」，雖然不斷的提到群眾智慧，但是也不斷的提出怎麼有效的集結這個智慧。
這本書本身之所以可以成功製作，也是因為做到了「低供賞比」。維基絕不只是眾人一起烘一個「足球場大的蘋果派」，然後上新聞、進金氏世界記錄、搏得一時的囑目。它是很有用的！不要將維基看作只是「大家一起製作『一本書』」的噱頭，它是有用的東西。它是一群有想法者，跨國的作品，在有網際網路之前，這群人不可能被集結起來，但有了網路，他們從哪邊來，都可以各做各的事、各有各的專長，他們各有各的想法，全部都合在一起，一起來編修這麼一本大集結，包括其中的照片與圖片，還有每一句充滿深度的話語。
輕輕的書，滿滿的智慧
所以說，這不只是一本輕輕的書，而是好幾本書的智慧的濃縮精華，還用這麼深入淺出的方式處理。
這是一本輕輕的書，但裡面的智慧及人類的奇蹟，卻讓它戴在我的包包裡，非常的飽滿、富足。每個人都應該買一本，把這個智慧帶回家。
而這麼淺出的書，我竟寫了如此一篇深奧難讀的序來啟頭，我想，這本書的製作過程及它存在的意義，值得每個讀者深度去了解，我猜想，這也是出版社邀序的原因。
此書背後的網站wearesmarter.org還在計畫下一本書！原文在今明年就會出版，除了期待下一本書之外，或許有機會，大家應該參與一下這場活動，讓智慧長長久久的延續下去。
推薦序2
我們創造，所以我們來……
麻省理工學院開放式課程中譯計劃主持人、奇幻文化藝術基金會創辦人兼執行長朱學?
如果說《長尾理論》和《維基經濟學》是在討論Web 2.0時代的「Why and What」的話，《我們比我聰明》在討論的就是Web 2.0時代的「How」。
在Web 2.0的世代中我們看到了太多的爭端和變化的趨勢，卻很少看到一本簡單、直覺的實作手冊。你看到了Facebook、Wikipedia的成功，但是它真正的關鍵在哪裡？如果你想要造成類似的結果，應該怎麼作？
本書摒棄了太多的理論分析，而是直接從實務面角度切入，以麻省理工、華頓商學院、培生教育出版社的社群以及智慧，從各個現實世界的案例中找出蛛絲馬跡和脈絡來，這對於有心研究Web 2.0和實作Web 2.0的人來說，是一本真正有用的實戰手冊。
不過，這本書的寫作方法雖然是以作者主導的議題為骨幹，社群提供的意見為旁支，但真正好好利用這本書的方式其實是更網路時代的一個作法。如果你不能真的意識到網路世界的轉變，你就不能夠真正享受到Web 2.0革命所帶來的不同！
「實際連上網路去看看裡面的每一個例子！去辯證、去檢驗裡面的所有描述！」
當書中提到了由社群力量聯合貸款的Prosper.com的時候，你就應該連上這個網站，去看看它對於放款者所打出來的誘因是回報高達──9.49-12.81%，而借款利率低於7.70%，你應該去看看社群上實際的討論和運作，你應該去看看書中沒有提及的社群互動和雙方互相的責任及歸屬制度！
因為這本書的標題雖然是「我們比我更聰明」，但隱而未顯的一個主題其實是「Web 2.0時代的我，比過去的我更聰明」。為什麼？
因為擁有網路搜尋引擎和思考判斷能力的「我」，已經比以前只能藉著圖書館、老師、大學等等傳統管道獲取知識和判斷的「我」要來得更強大、更剽悍！但如果你做不到這一點，很有可能網路世界根本不是你的世界，《時代雜誌》2006年選出來的年度風雲人物「你」，也根本不是「你」所代表的這個人！
美國有些大學特別註明了，學生在寫報告或是論文時，不得引用維基百科的資料當作來源，因為這些內容都是由網路集體智慧所創作的，對於所謂的學術尊嚴頗有損傷……。
不過，仔細一想，在這Web 2.0的時代中，如果一個大學生竟然無法分辨和求證維基百科中的資料是否正確，那學校根本就沒有盡到教育學生應有的思辨責任的能力呀！
這是學生的錯，還是學校的錯？其實都不是，這是時代交替衝擊下的必然。所以，這本書並不是一本故事書和理論書，它是一本需要靠著思辨、查證、實作才能夠真正體現其價值的作品。它是要靠著每一個業餘人士的包容、熱情與好奇心才能夠實踐的「從背後領導」、「忘記完美」、「攪動社群」……。
最後，你才能如同本書的最後一個章節所言：「加入群眾」，享受群眾智慧之美，你服務群眾，也讓群眾為你的服務加值吧！
推薦序3
台灣大學工商管理系副教授 黃俊堯
這是本相當有趣的書。它以網路「群眾外包」(crowdsourcing)的方式寫成，討論一系列成功的商業化「群眾外包」案例。
所謂「群眾外包」，是組織吸引一群具備某類私知識但不隸屬於組織的「微達人」，或許為了物質報償、或許為了參與感、或許為了一份虛榮、或許為了單純想助人等林林總總的動機聚在某處網路平台上，藉由私知識的交流與應用，於特定範疇裡完成組織所欲達到的一定目標。俗諺「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」，一語道破「群眾外包」的優勢所在。在網路年代之前，要四處找到不知名的皮匠們且把他們聚在一起，是成本絕高的難事，所以彼時任何正經的大事還是找有名有姓的專家諸葛亮解決來得省事。但這本書則告訴我們，近年歐美許多兼具企業家精神與想像力的個人或企業，正透過網路平台匯聚一群集中力量可以勝過諸葛亮的皮匠，建構、發展出一個個有商業價值的「微達人群聚」。
從商業的角度出發，書中談到的「微達人群聚」案例涵蓋程式開發(如Amazon, Linden Lab, SugarCRM)、創意開發(如IBM, Cambrian House, Idea Crossing)、產品開發(如Brewtopia, P&G)、客群分析(如Netflix)、客戶服務(如Cookshack, Intuit)、病毒行銷(如P&G, Tremor, Virgin mobile USA)、廣告設計(如Mastercard)、第三方意見評價(如Reevoo)、專業服務(如ChaCha)、內容創造分享(如Current TV, iStockphoto, Zebo, ThisNext, VirtualTourist)、新型融資(如CommonAngles, Prosper, Zopa)等應用領域。綜觀之，這些案例的背景與方向各殊，但都具備以下幾項共同特性：
1.平台擁有者（包括像IBM和P＆G這類大型企業，以及如ChaCha和Zebo這類新創事業）。提供足夠的物質或非物質誘因，因而得以吸引到一定規模的「微達人」群聚於網路平台。
2.平台承擔某部分企業功能的外包（如客戶服務、產品開發、協同融資等等）為發展目標，並以此為界限，不盲目擴充經營範疇。本書末章中TBE欲藉由「微達人群聚」取代一企業所有功能的失敗案例，便從另一個角度說明「微達人群聚」平台有其適用侷限，並非企業萬靈藥。
3.平台擁有者設定清楚的遊戲規則與層級決策機制，藉此容許群聚的「微達人」們進行「有機發展式」而非施工規劃式的協同構作。
雖然本書對焦於「群眾外包」模式下所生出「微達人群聚」的商業應用，但「群眾外包」模式的應用範圍並不限於商業情境。例如近期經過成功的小規模試驗後，美國德州政府打算於屬於該州的美墨邊界上架設數百台網路攝影機，供所有熱心者上網協助24小時觀察邊界動態，即時通報如偷渡一類的違法狀況予安全部門加以處理。這類公部門的「群眾外包」應用一如企業界的諸多案例，都說明了成功「微達人群聚」平台上的 “Linus's Law”：「只要參與的人夠多，任何有問題處都會現形」(“given enough eyeballs, all bugs are shallow”)。
「群眾外包」屬於Web 2.0風潮中社群面的應用。國內對於Web 2.0的論述雖不少，但企業界一般對於中文市場以外各界日新月異的發展相對生疏。對此，這本書開了一個窗口。建議企業主、高階經理人或有志循此創業者，如果對於書中描述的商業模式有興趣，仍當如任何其他事業經營步驟一般，從馬步蹲起：從部落格經營開始（作為Web2.0的最基本平台，國內的商業部落格發展可謂貧乏），在單點上對網海中的潮汐天象有初步掌握而不害怕後，親身加入某些「微達人群聚」平台體驗群體動態，之後再憑藉這些一手經驗，去評估創用新群聚平台的可能與風險。
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