看板方法是移動互聯時代引領組織變革和改進團隊開發過程的強大武器，也是平穩地落實精益和敏捷開發實踐的工具。本書是帶領讀者進入看板世界的當然之選，它既提供了完備的理論體系，又有大量來源於實踐的操作細節的支持。每一個新概念的引入，都會輔以簡單易懂的實踐，是一本名副其實的實戰書籍。
全書共分為三個部分。售部分，作者以一個虛構的軟件團隊實施看板方法的歷程為線索，介紹了看板方法的概貌——主要實踐，為什麼選擇這些實踐以及帶來的收益；第二部分則全面細致地介紹了看板方法的原則、實踐及其背后的原理，如可視化方法，為什麼要及如何限制在制品數量，如何有效管理工作流動等；第三部分是看板的高級實踐，如基於看板的計划和估算，精益度量和持續改進等，並用專門的一章探討了看板方法本身的不足之處，以及如何彌補。
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MARCUS HAMMARBERG等的圖書 |
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$ 308 | 看板實戰
作者：（瑞典）MARCUS HAMMARBERG等 出版社：人民郵電出版社 出版日期：2016-01-01 語言：簡體中文 規格：286頁 / 普通級/ 1-1  博客來 - 計算機概論
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圖書介紹 - 資料來源：博客來 評分：
圖書名稱：看板實戰
內容簡介
目錄
第一部分 學習看板
第1章 Kanbaneros團隊開始看板之旅2
1.1簡介4
1.2白板7
1.3工作流映射10
1.4工作項16
1.5便士傳遞游戲20
1.6在制品25
1.7緊急工作32
1.8度量35
1.9告別38
1.10小結40
第二部分 理解看板
第2章 看板原則42
2.1看板原則44
2.2馬上開始47
2.3小結49
第3章 工作可視化50
3.1規則顯式化51
3.2看板牆56
3.2.1看板牆57
3.2.2將工作流映射到看板牆上59
3.3隊列60
3.4小結62
第4章 工作項63
4.1創建卡片的設計原則65
4.1.1促進決策制定65
4.1.2助力團隊成員優化結果65
4.2工作項卡片67
4.2.1工作項描述67
4.2.2頭像70
4.2.3截止日期71
4.2.4跟蹤標識72
4.2.5阻塞事項73
4.3工作類型75
4.4進度指示器76
4.5工作項的大小77
4.6收集工作流數據78
4.6.1收集工作流程的度量數據78
4.6.2收集情感數據79
4.7創建工作項卡片80
4.8小結81
第5章 在制品82
5.1了解在制品83
5.1.1什麼是在制品83
5.1.2軟件開發中的在制品是什麼85
5.2在制品過多的影響88
5.2.1上下文切換88
5.2.2延遲帶來額外的工作90
5.2.3加風險91
5.2.4更多開銷92
5.2.5質量下降93
5.2.6缺少動力94
5.3小結95
第6章 限制在制品96
6.1確定在制品限制97
6.1.1更低比更高好97
6.1.2人員閑置或者工作閑置97
6.1.3沒有限制是不對的98
6.2設置限制的原則98
6.2.1停止啟動，聚焦完成99
6.2.2「1」並不是答案100
6.3整塊看板，整個團隊101
6.3.1選擇1！選擇2！101
6.3.2一起來吧102
6.3.3降低在制品規模，以20%的速度103
6.3.4選一個數字，開始嘗試104
6.4基於列的在制品限制105
6.4.1從瓶頸處開始105
6.4.2選擇可以幫助你改進的列106
6.4.3請保持有限的故事106
6.4.4如何可視化在制品限制107
6.5按人員限制在制品108
6.6常見問題111
6.6.1工作項還是任務—你限制的是什麼111
6.6.2應當對等待隊列設置在制品限制嗎112
6.7練習：設置在制品，正確地設置在制品113
6.8小結114
第7章 管理流動115
7.1流動為何重要116
7.1.1消除浪費117
7.1.2軟件開發的7種浪費117
7.2幫助工作流動119
7.2.1限制在制品119
7.2.2縮短等待時間119
7.2.3消除阻塞121
7.2.4避免返工123
7.2.5跨職能團隊125
7.2.6服務等級協議（SLA）或前置時間目標126
7.3每日站會127
7.3.1站會的常用優秀實踐127
7.3.2每日站會的看板實踐129
7.3.3發揮站會的最大價值131
7.3.4規模化站會134
7.4我接下來該做什麼136
7.5管理瓶頸140
7.6小結144
第三部分 高級看板
第8章 服務類別148
8.1緊急情況149
8.2什麼是服務類別150
8.2.1創建一個服務類別要考慮的因素151
8.2.2常見的服務類別152
8.2.3服務類別的實踐應用157
8.3管理服務類別160
8.4練習：現在開始分類163
8.5小結163
第9章 計划和估算164
9.1計划的安排：什麼時候需要計划166
9.1.1即時計划166
9.1.2訂貨點168
9.1.3優先級過濾：可視化出「什麼是重要的」169
9.1.4迪士尼樂園的等待時間171
9.2估算工作量—相對而言173
9.2.1故事點174
9.2.2T恤尺碼176
9.3估算技術177
9.3.1卡片隊列178
9.3.2計划撲克179
9.3.3金發女孩181
9.4節拍183
9.5用看板的方式做計划：痛苦更少，收獲更多185
9.5.1計划和估算的必要性變小185
9.5.2理性地歸因：客戶的訴求186
9.5.3#不做估算—你可以完全拋棄它嗎187
9.6小結189
第10章 流程改進190
10.1回顧會議191
10.1.1什麼是回顧會議191
10.1.2如何操作193
10.2根本原因分析195
10.3看板招式202
10.3.1什麼是看板招式203
10.3.2發生了什麼207
10.3.3這為什麼有效208
10.4小結209
第11章 用度量指導改進210
11.1常用度量指標211
11.1.1周期和前置時間211
11.1.2吞吐量215
11.1.3問題和受阻工作項216
11.1.4交期績效218
11.1.5質量219
11.1.6價值需求和失效需求221
11.1.7被拋棄的想法222
11.2兩個強大的可視化方法223
11.2.1統計過程控制（SPC）224
11.2.2累積流圖228
11.3用度量指導改進232
11.4練習：開始度量吧236
11.5小結237
第12章 看板陷阱238
12.1只工作不玩耍，聰明孩子也變傻239
12.2時間盒對你有用242
12.3必要的變革246
12.4不要讓看板成為懶惰的借口247
12.5小結250
第四部分 培訓看板
第13章 通過游戲教授看板254
13.1傳遞硬幣游戲255
13.1.1游戲的准備工作255
13.1.2如何做游戲256
13.1.3待討論的問題258
13.1.4主要收獲258
13.1.5提示與微調258
13.2並行數字任務游戲259
13.2.1游戲的准備工作259
13.2.2如何做游戲259
13.2.3待討論的問題261
13.2.4主要收獲261
13.3打點游戲262
13.3.1游戲的准備工作262
13.3.2如何做游戲262
13.3.3第一次迭代264
13.3.4第二次迭代265
13.3.5第三次迭代266
13.3.6主要收獲267
13.3.7提示和微調267
13.4瓶頸游戲268
13.4.1游戲的准備工作268
13.4.2如何做游戲268
13.4.3待討論的問題269
13.4.4主要收獲270
13.5getKanban270
13.5.1游戲的准備工作270
13.5.2如何做游戲270
13.5.3待討論的問題271
13.5.4提示和微調271
13.5.5主要收獲272
13.6看板比薩游戲272
13.6.1游戲的准備工作272
13.6.2如何做游戲273
13.6.3待討論的問題273
13.6.4主要收獲273
13.7小結274
附錄A 推薦閱讀及其他資源275
附錄B 看板工具281
第1章 Kanbaneros團隊開始看板之旅2
1.1簡介4
1.2白板7
1.3工作流映射10
1.4工作項16
1.5便士傳遞游戲20
1.6在制品25
1.7緊急工作32
1.8度量35
1.9告別38
1.10小結40
第二部分 理解看板
第2章 看板原則42
2.1看板原則44
2.2馬上開始47
2.3小結49
第3章 工作可視化50
3.1規則顯式化51
3.2看板牆56
3.2.1看板牆57
3.2.2將工作流映射到看板牆上59
3.3隊列60
3.4小結62
第4章 工作項63
4.1創建卡片的設計原則65
4.1.1促進決策制定65
4.1.2助力團隊成員優化結果65
4.2工作項卡片67
4.2.1工作項描述67
4.2.2頭像70
4.2.3截止日期71
4.2.4跟蹤標識72
4.2.5阻塞事項73
4.3工作類型75
4.4進度指示器76
4.5工作項的大小77
4.6收集工作流數據78
4.6.1收集工作流程的度量數據78
4.6.2收集情感數據79
4.7創建工作項卡片80
4.8小結81
第5章 在制品82
5.1了解在制品83
5.1.1什麼是在制品83
5.1.2軟件開發中的在制品是什麼85
5.2在制品過多的影響88
5.2.1上下文切換88
5.2.2延遲帶來額外的工作90
5.2.3加風險91
5.2.4更多開銷92
5.2.5質量下降93
5.2.6缺少動力94
5.3小結95
第6章 限制在制品96
6.1確定在制品限制97
6.1.1更低比更高好97
6.1.2人員閑置或者工作閑置97
6.1.3沒有限制是不對的98
6.2設置限制的原則98
6.2.1停止啟動，聚焦完成99
6.2.2「1」並不是答案100
6.3整塊看板，整個團隊101
6.3.1選擇1！選擇2！101
6.3.2一起來吧102
6.3.3降低在制品規模，以20%的速度103
6.3.4選一個數字，開始嘗試104
6.4基於列的在制品限制105
6.4.1從瓶頸處開始105
6.4.2選擇可以幫助你改進的列106
6.4.3請保持有限的故事106
6.4.4如何可視化在制品限制107
6.5按人員限制在制品108
6.6常見問題111
6.6.1工作項還是任務—你限制的是什麼111
6.6.2應當對等待隊列設置在制品限制嗎112
6.7練習：設置在制品，正確地設置在制品113
6.8小結114
第7章 管理流動115
7.1流動為何重要116
7.1.1消除浪費117
7.1.2軟件開發的7種浪費117
7.2幫助工作流動119
7.2.1限制在制品119
7.2.2縮短等待時間119
7.2.3消除阻塞121
7.2.4避免返工123
7.2.5跨職能團隊125
7.2.6服務等級協議（SLA）或前置時間目標126
7.3每日站會127
7.3.1站會的常用優秀實踐127
7.3.2每日站會的看板實踐129
7.3.3發揮站會的最大價值131
7.3.4規模化站會134
7.4我接下來該做什麼136
7.5管理瓶頸140
7.6小結144
第三部分 高級看板
第8章 服務類別148
8.1緊急情況149
8.2什麼是服務類別150
8.2.1創建一個服務類別要考慮的因素151
8.2.2常見的服務類別152
8.2.3服務類別的實踐應用157
8.3管理服務類別160
8.4練習：現在開始分類163
8.5小結163
第9章 計划和估算164
9.1計划的安排：什麼時候需要計划166
9.1.1即時計划166
9.1.2訂貨點168
9.1.3優先級過濾：可視化出「什麼是重要的」169
9.1.4迪士尼樂園的等待時間171
9.2估算工作量—相對而言173
9.2.1故事點174
9.2.2T恤尺碼176
9.3估算技術177
9.3.1卡片隊列178
9.3.2計划撲克179
9.3.3金發女孩181
9.4節拍183
9.5用看板的方式做計划：痛苦更少，收獲更多185
9.5.1計划和估算的必要性變小185
9.5.2理性地歸因：客戶的訴求186
9.5.3#不做估算—你可以完全拋棄它嗎187
9.6小結189
第10章 流程改進190
10.1回顧會議191
10.1.1什麼是回顧會議191
10.1.2如何操作193
10.2根本原因分析195
10.3看板招式202
10.3.1什麼是看板招式203
10.3.2發生了什麼207
10.3.3這為什麼有效208
10.4小結209
第11章 用度量指導改進210
11.1常用度量指標211
11.1.1周期和前置時間211
11.1.2吞吐量215
11.1.3問題和受阻工作項216
11.1.4交期績效218
11.1.5質量219
11.1.6價值需求和失效需求221
11.1.7被拋棄的想法222
11.2兩個強大的可視化方法223
11.2.1統計過程控制（SPC）224
11.2.2累積流圖228
11.3用度量指導改進232
11.4練習：開始度量吧236
11.5小結237
第12章 看板陷阱238
12.1只工作不玩耍，聰明孩子也變傻239
12.2時間盒對你有用242
12.3必要的變革246
12.4不要讓看板成為懶惰的借口247
12.5小結250
第四部分 培訓看板
第13章 通過游戲教授看板254
13.1傳遞硬幣游戲255
13.1.1游戲的准備工作255
13.1.2如何做游戲256
13.1.3待討論的問題258
13.1.4主要收獲258
13.1.5提示與微調258
13.2並行數字任務游戲259
13.2.1游戲的准備工作259
13.2.2如何做游戲259
13.2.3待討論的問題261
13.2.4主要收獲261
13.3打點游戲262
13.3.1游戲的准備工作262
13.3.2如何做游戲262
13.3.3第一次迭代264
13.3.4第二次迭代265
13.3.5第三次迭代266
13.3.6主要收獲267
13.3.7提示和微調267
13.4瓶頸游戲268
13.4.1游戲的准備工作268
13.4.2如何做游戲268
13.4.3待討論的問題269
13.4.4主要收獲270
13.5getKanban270
13.5.1游戲的准備工作270
13.5.2如何做游戲270
13.5.3待討論的問題271
13.5.4提示和微調271
13.5.5主要收獲272
13.6看板比薩游戲272
13.6.1游戲的准備工作272
13.6.2如何做游戲273
13.6.3待討論的問題273
13.6.4主要收獲273
13.7小結274
附錄A 推薦閱讀及其他資源275
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