Martin Scheepbouwer

背對問題思考，才能正面解決問題
馬利是人口一千兩百萬的非洲內陸國家，其中半數每天生活費用不到一歐元。聯合國設定的千禧年發展計畫的目標之一，是在二○一五年之前讓全球受飢餓所苦的人數降低至少五○%。問題是如何結構性的降低馬利的飢荒。

為什麼要背對問題思考？
上述例子涵蓋了困難任務的所有要素：問題界定明確，範圍清楚，有野心也有可度量的目標。我們的第一步很清楚──設定目標──接著，我們要如何解決問題？

最平常的著手辦法是進行人們稱為「分析」、「診斷」或「評估」的工作。分析、評估、診斷是什麼意思？多數案例中，這意味著蒐集問題的資料。在馬利的案例中，這可能代表集合一大堆聯合國發展援助報告的檔案、馬利的地理資訊、馬利和鄰近國家的社會動態、貧窮指數等等，隨隨便便就要花上幾天（甚或幾星期）來閱讀這些資料以消化訊息。不過這些訊息要如何達成某種結論，給可憐的馬利人帶來援助？

在這個階段，我們要定義一下何謂「良好分析」。良好分析就是根據實際訊息，提出問題的答案，以有助於找出最佳解決方案來達成某個目標。在上述的例子中，目標很明確，但是我們在提出解決方法之前，我們要回答的問題是什麼？有沒有任何明顯的解決方法可以測試？除非你知道要找些什麼特定資訊，否則分析階段可能會像尋寶遊戲一樣，浪費一堆時間，最後往往做出欠缺立論基礎的評論。

遺憾的是，把進行分析和尋寶遊戲相混淆的情況卻很普遍。在一些案例中，大家往往困在資料、報表和筆記中無法脫身，這種現象稱為「分析造成的癱瘓」（analysis paralysis），資料的蒐集永無止境，以致於沒有人有辦法把資料整合成有用的資訊，更不要說一個有條理的解決方法。典型的情況是，進行一連串的「分析」（其實是狂蒐資料）之後，接著魔杖一揮，資料就變成了解答。案子迫於時間必須結束，而不是等大家對解決方法有共識。

這不是合理決策的好基礎。我們要做的是在野心和分析之間的一個步驟。分析是手段，並不是目的，我們必須從最後面開始，倒回來做，這個步驟叫運用「分析架構」來思考。

一個架構，基本上就是用一個圖表來說明不同的概念（或向度、觀點、驅動力等等）是如何連結在一起。我們在本書所討論的分析架構，是用結構的形式，把「分析」跟「設定的目標」連結起來，以便決定哪些分析必須進行，為什麼要做這些分析。因此，真正解決問題的程序是從運用「分析架構」開始。


大多數解決問題的運作，時間多半花在分析上頭。這麼做相當合理，畢竟，重要決策應當有個穩固的基礎。遺憾的是，分析的品質時常讓人失望。如此導致的典型負面影響包括：浪費時間，從頭到尾沒產生有洞察力的觀點，解決方法禁不起考驗，做成決策的關鍵資訊本身就有問題。

工作團隊執行企劃案時，花在分析的時間不是太多就是太少，神仙島的案例就是個好例子。以這個案例來說，關鍵課題不該是市場規模的大小，遊客人數預估會有多少才是重點。這個團隊對市場的規模研究過了頭（在本案例中，市場規模其實是穩定而且可預測的），卻對市場佔有率做太簡單的假設（真正該打個大問號的其實是這件事情），這就是我們所謂的資源配置不明智。知道自己的心力該擺在哪裡，是良好分析的關鍵：知道什麼時候要仔細推敲，什麼時候運用現成的資料就已足夠。

要得到好的分析，關鍵作為並不是探索資料、對專家做幾次訪問、進行根本原因分析和組織創意研討會。如我們在前面幾章所看到的，好的分析必須要回答特定問題或測試假設。也正因如此，所有新的資料都必須放進分析架構裡頭，看看它們能提供什麼見解。在這種前提下，凡是無助於分析架構的努力都毫無價值。可是企劃團隊幾乎毫無例外的，一開始就追著資料跑，不知道自己真正要找的是什麼。

即使分析的重點放在解決方案或是分析架構上，它的評估也未必排除了合理的懷疑—看似合理、但相當可疑的結論。因為，企劃團隊常常會偷懶，想快速取巧的作出結論；結果導致令人質疑的結論（像是市佔率六％的論點，這數字到底怎麼得來的？）、缺少充分依據，因為他們根據的是不可靠的資料，要不就是歸納出錯誤的結論，資料解讀不正確，推論太薄弱，或提出的意見缺乏實據。在這些情況下，所謂的解決方法往往只能當成很有意思的看法，而非經過測試的解答。

測試假說或是依據事實回答問題，往往比乍看之下來得困難。因為我們知道，實際上可取得的資料從不曾十全十美，資料要不是不夠完整，就是不夠客觀、太過時，太簡略或是根本拿不到任何資料。收集原始資料時往往同時得排除看似合理的可疑訊息，因此得用聰明的方法，還得勤奮的工作。這，太難了。

到頭來，就算你不遺餘力地找出答案，並測試出正確的解決方法，你還是需要加上一些推論。分析過去，你可以運用實際資料，但是要預測未來，你只能根據一些推論來建立案例。做推論對多數人來說並不是自然的事，他們往往做得太匆促、太簡略、太自以為是。推論會影響你對一個解決方法有信心（或懷疑）的程度，非注意不可。

幕後故事：該不該扮偵探？
乍看之下，警方辦案很像我們在解決企業問題時找尋事實的階段。偵訊證人、分析犯罪現場、檢查前科紀錄、釐清關係、偵訊朋友和親人、調查周圍環境、追蹤嫌犯或進行搜索，看能得出什麼結果。

警方在辦案的解決問題流程過程中永遠得牢記三個問題：
1． 是誰做的？2．為什麼（動機）？還有3．我們能在法庭上證明嗎？

當然，不同的案子會產生不同的證據，而證據通常是阻礙警方查案的瓶頸。所以解決問題的過程是根據極少的證據來加以擴充，而調查小組要檢查所有可能的證據來源。

警方辦案的調查模式，經常複製在解決企業問題上頭，但這樣做其實是大錯特錯。以為自己是在扮偵探，開始追著資料跑，認為收集證據總是多多益善，看看能否從中找出有用的東西。到頭來，往往找不出來足以被定罪的嫌犯（企業則是找不出證據充分的解決方案）。

企業解決問題的方法比警方的調查更多樣，企業可以用的解決方法可能是價格、購併、組織、優化流程、創新、降低成本等等。資訊的取得經常遇到瓶頸，但也有可能資訊過量，比方說，為了擬定一個關於歐洲的零售策略，某人非得訪問所有歐洲的零售商，甚至拜訪所有歐洲的商店之後才做決定。

犯罪調查和解決企業問題的另外一個差別，在於企業問題是關乎未來的行動，而非已經鑄下的罪行。遺憾的是，關於未來，根本沒有「證據」這回事。

的確，在警方辦案和企業解決問題這兩種情況中，都必須排除看似合理但必須懷疑的論點，但是處理的方法從根本就不同。

分析的目的是讓決策者採取行動的進程中可以做出決定。它的結果應該是關於該做什麼、不該做什麼，因此每個分析都應把焦點放在建構或排除一些方法。遺憾的是，資料無法告訴你該做什麼，你必須解讀資料，並把它轉化成解決方法。把（多樣的）事實轉化成解決方法需要邏輯，這種邏輯是建構解決方法的關鍵成分。

好的企管顧問常常會把上述這種邏輯稱之為「資料到底說了什麼」（so what of data）。對每個資料，他們都會問「這到底是在說什麼？」你可以有成千上萬的數據點、消息來源、文章、顧客投訴和訪問的內容，但是如果你無法把你的發現轉化成啟動解答的洞見，那你最好把它們丟進垃圾桶。如果你的主要競爭對手漲價了會怎樣？如果德國市場貢獻了八○%的利潤會怎樣？那會怎樣？
我們認為，研究團隊應該要非常清楚這個「資料怎麼說」。不過，「怎麼說」的問題往往是到了資料已經蒐集或分析之後，才會提出來。我們的建議是在你找專家、找產業報告、財務數據、和消費者調查之前就先做。這也是我們在上一章要發展一套分析架構的原因。建立分析架構在開始收集資料之前，會讓你知道資料「怎麼說？」，或者說讓你有了邏輯。如此一來，你在資料上頭的所有發現都可引導至解答或解決方法。

分析架構是一個把發現轉化成結論的平台，推動出你的解決方法。因此我們鼓勵解決問題的團隊時常回頭審視分析架構，並判斷問題的哪些部分已經獲得解決，或者團隊的邏輯──分析架構本身──需要做調整。舉例來說，當獲利空間在不同國家有差異（代表你面對不同的競爭模式），你可能需要考慮在每個國家採用不同的解決方法。

行動吧！不要光說不練
十四歲時，加圖．札爾．佩德森（Cato Zahl Pedersen）的人生遭遇重大橫逆，電擊意外讓他失去了左臂和一半的右臂。然而佩德森並沒有放棄偉大冒險的夢想，最終證明了只要下定決心你就可以完成偉大的事。

一九九四年，他不借助輔助器材，與他的挪威同胞拉斯．艾柏森（Lars Ebbesen）及歐德．哈洛德．霍格（Odd Harald Hauge）從地球最南邊的島伯克那島（Berkner Island）出發，划雪橇到達南極。他們在五十四天內完成了大約一千三百公里的旅程。（編按：佩德森擁有十三面殘障奧運金牌、一面銀牌。）

佩德森的壯志和決心少人能及。有些人就是會設定比旁人更高的目標，並樂意付出更多來實現這些目標，不管是個人還是專業上都是如此。進展與成果對你有多重要？你願意承受多受苦痛？設定一個高遠的野心容易，但除非你願意承擔這麼做所帶來的後果，否則這種野心毫無意義。許多人夢想著展開一場追尋冒險的旅程，擁有一棟森林住宅，辭去工作做些更有意義的事，但真正做到的少之又少。

完成一個遠大的野心通常不容易，有時充滿痛苦。畢竟奧運冠軍不是一夕可成。同樣的，減少三○%的成本絕不是靠微小無痛覺的省錢措施就能達成。扭轉營收數字，通常不會只靠對銷售員的精神喊話，而是需要在某些方面革新：從根本上重新思考你的產品的價值主張（value proposition），或是對產品運送流程、創造營收的原則、或是參與的人事上進行翻修。

因此，我們要避開那些誇耀遠大野心，但提不出實際改變計畫的人。他們往往只是在進行公關之旅，當別人評估他所提出解決方案的結果時，他已經離職前往別處高就。如果你做出決定，你就必須面對後果，提出遠大的野心時，除非你願意（並且能夠）啟動一個根本改革的過程，否則毫無意義。

我們見過很多案例，所宣示的野心可能翻天覆地，但結果卻頂多是略有小補。原因除了所設定的野心很不實際，像是想不費吹灰之力拿下奧運金牌，也可能是儘管宣示要做根本變革，但所選擇的處理方式卻只為了漸進式的改變。

背對問題思考，才能正面解決問題馬利是人口一千兩百萬的非洲內陸國家，其中半數每天生活費用不到一歐元。聯合國設定的千禧年發展計畫的目標之一，是在二○一五年之前讓全球受飢餓所苦的人數降低至少五○%。問題是如何結構性的降低馬利的飢荒。為什麼要背對問題思考？上述例子涵蓋了困難任務的所有要素：問題界定明確，範圍清楚，有野心也有可度量的目標。我們的第一步很清楚──設定目標──接著，我們要如何解決問題？最平常的著手辦法是進行人們稱為「分析」、「診斷」或「評估」的工作。分析、評估、診斷是什麼意思？多數案例中，這意味...

導言 為什麼要背對問題思考？
背對問題，才會向著目標／解決問題怎樣快又有效？

第一章 「野心」可以振奮人心，「問題」不行——設定目標
化問題為野心／不要被問題困住／幕後故事：分析問題，難怪你見樹不見林／當野心變成具體共識，問題不再是問題／為什麼變成光說不練？／幕後故事：問題與答案，一張紙就得寫完／將公司的問題轉成大家的野心

第二章 背對問題思考——建立分析架構
背對問題的思考／問題處理法／幕後故事：科學式的處理方式？天哪！／解答處理法／步步為營處理法／如何選擇分析架構？／幕後故事：如果你想找企管顧問……怎麼找？／等你研究完問題，人都死光了……

第三章 別讓合理懷疑害了你——進行分析
什麼叫做好分析／幕後故事：該不該扮偵探？／利用你的分析架構／幕後故事：去平均化／把你的工作分割成一塊一塊／重量級的處理方式／以事實為基礎／幕後故事：找出一個資料收集的方法論／找尋原始資料／透過多樣的資料來源，挑戰推論／幕後故事：你憑什麼認定會這樣成長？／運用敏感性和情境分析來測試結果／輕量級的處理方式／排除那些看似合理其實可疑的

第四章 決定無關緊要，干預才是一切——發展解決方法
作成決定沒用，要做出干預／永遠提出至少兩個解決方法／幕後故事：不批評別人意見的創造力會議／干預：要大家動起來，我得做什麼？／野心得配上相襯的能力／世間無完美答案，我該怎麼辦？／看看這個，這才叫「干預」

第五章 讓利害相關人接受：船要怎麼晃
船長不是我，我要船怎麼晃？／幕後故事：你的用字遣詞有什麼問題？／成功因素一：管理高層投不投入？／換湯不換藥，就無可救藥／成功因素二：公司裡的「大象」安頓好了嗎？／幕後故事：改革的「策略」，不是企業策略／成功因素三：有了目標，公司怎麼動起來？／晃船的藝術
結 語 背對問題思考，朝著正向前進
你必須問問自己的八個問題

導言 為什麼要背對問題思考？
背對問題，才會向著目標／解決問題怎樣快又有效？

第一章 「野心」可以振奮人心，「問題」不行——設定目標
化問題為野心／不要被問題困住／幕後故事：分析問題，難怪你見樹不見林／當野心變成具體共識，問題不再是問題／為什麼變成光說不練？／幕後故事：問題與答案，一張紙就得寫完／將公司的問題轉成大家的野心

第二章 背對問題思考——建立分析架構
背對問題的思考／問題處理法／幕後故事：科學式的處理方式？天哪！／解答處理法／步步為營處理法／如何選擇分析架構？／幕後故事：如...