Murao Ryusuke

名人推薦：學界推薦

巫立宇 政治大學企業管理學系教授

別蓮蒂 政治大學商學院信義書院執行長

業界推薦

葉明桂 奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長

黃麗燕 李奧貝納集團執行長

陳榮明 台湾電通公司專任顧問

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許書揚 保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理

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謝文憲 職場專欄作家

Chapter 1　現在就轉換為「高價販售」的商業模式

能匯集人才、物力，及資金的經營組織要以品牌化為目標

我想各位已經了解到小公司的品牌化策略與大公司有所不同。那麼，以品牌化戰略為目標的理由又是什麼呢？一言以蔽之就是──

　　企圖達到壓倒性的差異化。

　　企業的經營環境正遭逢劇烈的改變，從二次世界大戰後延續下來的經營模式在最近十年間產生巨大變化。大企業將生產據點移到海外，或進行業務內容的調整，而這些改變讓依存大企業過日子的小公司處境變得嚴苛艱難。「今後客戶不會自己送上門，必須主動出擊才行」，常聽到小公司有這種想法。

現在這個時代，小公司如果無法吸引新客戶，或自行找出不同於以往的經營模式便無法繼續生存。即便之前還能靠著與大企業的合作關係得到客戶，但不少小公司缺乏與客戶溝通的能力，向客戶明確說明「我們是這樣的公司」。

經營環境日趨嚴峻，小公司若不能在地區上或是業界中擁有能見度，便無法存活。「我們是針對哪些客層提供哪些服務的公司」──現在正應該明確地傳達出這樣的訊息，強調自己和其他公司有所決定性的差異。

此時，能有所助益的就是品牌。因為所謂的品牌化，就是透過品牌建立出兩種特性──讓客戶在諸多商品選項中「容易選擇你」、「容易發現你」。這些特性能夠幫助小公司克服難題。品牌化戰略不是形象戰略，而是應該把它當成一種經營戰略來思考。

品牌＝穿上一件「醒目的衣服」

認識到這一點的人逐漸增加。但另一方面，也有人認為「小公司根本無須打造品牌」。舉例來說，偶爾也會碰到B to B（譯註：business to business，企業間交易）公司的經營者認為「我們公司沒有生產以一般消費者為對象的產品，所以跟品牌這件事毫不相干」。

這種觀念是錯誤的。B to B公司的知名度通常比其實力來得低，因此在招募應屆畢業生時非常辛苦。要擴展新客戶時，知名度低也可能是一個難以跨越的門檻。而能夠解決這些問題的，正是品牌。

不論是哪個業界，最好還是穿上品牌這件「醒目的衣服」。現在正是小公司應該見風轉舵、採取品牌戰略的時候。

品牌可分為產品品牌、服務品牌等各種不同的形式。其中尤能發揮強大影響力的是將公司本身品牌化。

不具品牌力的公司，資金、資訊、宣傳、人才、顧客及業務等經營相關的所有要素只會不斷向外流失。即便有具體的「經營的箭頭」，也會朝離心方向而去，因此無法提高獲利能力。

相反地，如果是具有品牌力的公司，就像有引力一樣，能夠吸引人才、物力、資金等經營要素，並順利地向公司內部匯集。藉由差異化，能讓「經營的箭頭」由離心轉為向心。不僅利潤增加，小公司更能夠向下一階段邁進。換句話說，打造品牌就是──

　　藉由讓「經營的箭頭」方向轉為內向，讓公司業務順利進行。

那麼，小公司藉由品牌化，最終希望達成什麼目標呢？

聽說某家公司的朝會上，經營者宣布「我們公司也要開始採取品牌化策略」， 而公司員工以電子郵件提問道「也就是說公司以後會常常出現在媒體上，而且變得越來越有名嗎？」另一方面，也有員工聽到品牌這個字眼就聯想到名牌包與品牌米，故不可思議地問道「我們公司既不是做皮包的也不是賣米的，不懂為什麼需要建立品牌」。我們在日常生活中很自然地使用「品牌」這個字，也經常聽到它。不過，不同的人對於這個字眼有著不同的理解與詮釋，公司藉由品牌化所達成的目標也各有不同。

我認為小公司應該藉由品牌化達成的目標是──成為就算價格稍高也會被消費者選擇的公司。

好不容易進行了品牌化策略，如果「獲利能力老是沒提升」，就不知道執行這個策略是為何而戰，因此必須致力於品牌化戰略與獲利提升的連結性。也就是說，小公司在品牌化過程中應該重視的關鍵點在於──「相較於過去賺得更多」與「售價比目前更高」，有必要將品牌化策略作為擺脫削價競爭、不以低價策略取勝的經營對策。

這個想法背後還有其他理由。品牌分處於不同的價格區間，當然也有處於低價帶且強而有力的品牌。不過，小公司就算堅守「令人吃驚的低價格」此種經營策略，也無法持續對抗資本雄厚的大企業。因此，小公司應該以其他價格區間的品牌化策略為目標。

話雖如此，如果要突然進入超高級品市場也太強人所難，只會造成更多經營上的困難。因此，小公司該達到的目標是──

採取比至今價格稍高的「稍高價」作為價格區間的品牌化。

經過以上的說明，我想各位應該能夠理解到這一點。

首先要讓自己被看見

鹿兒島出水市地處候鳥遷徙路徑、以「鶴飛來地」而聞名，位於此地的山寶是一家經營庭園與建物外觀設計施工的小公司。

上一代經營者在兒子還在學習造園相關技術時離世，兒子因而急急忙忙地回來繼承家業。二代經營者持續思考「若要在當地以造園為生該怎麼做才好」後，得到一個發想──「要讓顧客委託我們設計庭園之前，必須先讓對方知道我們的存在」。為此，山寶進行了辦公室的大改革。

室內陳設採咖啡館風，辦公室一隅擺上世界各地蒐集而來的澆水壺，周圍則放置許多少見、高設計感的園藝商品。雖然也兼販賣之用，但公司無意利用這些雜貨商品來開拓新業務，而是藉由自己的辦公室，盡可能地讓更多人知道「這就是我們的品味」。

也許有人認為在恬靜的鄉下地方搞這一套是有勇無謀，不過這個嘗試從結果來說非常成功。實際上還有很多人把改裝後的辦公室當成咖啡館而誤入，山寶的新辦公室成功地吸引了地方上的注意。透過具體的形式展現自己公司對設計庭園的態度與自信，逐漸創造出許多粉絲。「無論如何都希望由你們來做」的委託持續增加， 現在山寶可是成了「需要排隊的造園公司」。

就算理解了品牌化的意義，但也有公司認為打造品牌的門檻高、猶豫是否要執行。尤其是家族經營的公司，就算年輕的後繼晚輩想進行品牌化策略，但上一代遲遲不肯點頭，使得品牌化策略無法上路……，像這樣的實例也不少。

我替束手無策的後繼晚輩向家族長輩會面請益時，發現他們之中真正反對新經營目標與策略的人其實很少。不如說，對於這些長輩而言，「品牌」這個字眼才是真正的障礙。碰到這種時候的上策是──

不使用「品牌」這個字眼。

舉例來說，若改用日本固有的「暖簾」(譯註：即門簾，上頭寫有商家的店名)，就算經營者能夠理解品牌所代表的涵意，也有公司員工遲遲無法跟上腳步的狀況，這種時候多半是因為「品牌」這個字眼而成為瓶頸。經營者如果改用別種表現方式，如「來建立新的組織文化與風氣吧」、「成為經營手法敏銳新穎的公司吧」、「讓我們一起創造超越一般客戶的忠實粉絲吧」、「徹底提升公司的溝通能力吧」，就能夠順利改變員工的意識與態度。



「賣得比現在更高價」是小公司的生存之道

我已說明了小公司品牌化應該以「稍高價」為目標的理由。那麼，想要提高售價時，首先該怎麼做才好呢？關於這一點，就我在顧問現場與小公司經營者實際接觸的經驗，他們經常給我一種「有點懂但又不是很懂」的感覺。為了提高售價就必須──

擁有提高售價的思考方式、公司風氣及組織文化。

「搞什麼，這是理所當然的啊」，也許有人會這麼想。不過，這也正是困難所在。我經常碰到廉價販售已經內化成為一種組織體質的狀況。

若能以更便宜的價格提供優質產品或服務就能賺到錢──這個曾經被認為是正確的想法，因嚴重的削價競爭造成組織衰退，此狀況日益加劇，故走入歷史。

時代明明改變了，日本人還是念念不忘經濟高度成長期「以便宜價格提供優質商品」的思考邏輯，或是「顧客永遠是對的」的意識形態。

讓顧客開心、降低商品價格這兩個想法本身都沒有錯。但是，經營大環境越來越嚴峻，小公司要與這些想法攜手同行是很困難的。

即便如此，許多公司仍不圖改變，並以這些概念為經營的根本之道，總以「把價格壓到比其他公司更低」、「在價格方面一定要讓顧客覺得比起其他店家有買到賺到的感覺」為經營方向。與之相反的思考模式在現實中可說少之又少。會討論「試著將價格提高」、「該怎麼做才能讓定價比其他公司更高」的公司，大概十家裡都難以找出一家吧。

換句話說，「為什麼無法提高價格」，是因為在公司內部沒有「提高售價」的念頭與想法，當然不可能提高。越是小公司越應該有不能便宜銷售的經營想法。

為了將「提高售價」的意識推展到組織整體，好好地溝通是非常重要的。將「以更便宜的價格銷售優質商品」的討論，轉變為「即使比較貴，也要讓顧客開心購買商品」的議題。

柏屋旅館位於群馬縣中之条町的四万溫泉，該溫泉鄉約有四十家旅館，柏屋旅館的價格屬於倒數低的價格帶。

雖然是一家只有十五間客房的小旅館，但總員工數十二名的工作人員中，有五人曾以顧客身分住過這家旅館，大家都打從心裡喜愛著柏屋。年輕的第三代老闆在珍惜工作人員這份心意之餘，也不斷向員工喊話：「想想如何才能提高價格」。老闆絞盡腦汁，連每一項旅館用品的備品都不放過，最後想出了以「感情好(なかよし)」為主題的集客企劃案。不久，員工們團結一心，脫離了低價競爭的惡性循環。現在，柏屋不但是當地頂級價格帶的旅館，顧客滿意度與回客率也提升了。

大膽設定不同的會議議題

為了建立「提高售價」的思考習慣，可列舉出以下方法。

第一是設定大膽、非常規的會議主題，例如「把價格提升到現在的兩倍也不會影響業績的方法」，而且鼓勵員工「實際執行失敗也沒關係」，這麼一來就能激發出各式各樣的新點子。根據我自己的經驗，就算一開始進行得不順利，多重複幾次後，就會發展出讓人意想不到、覺得「這個好！」的絕佳點子。而這就是建立「提高售價」習慣的第一步。

也有藉由在議事規則下功夫，讓「提高售價」的意識在組織內部生根的方法。具體來說，事先約法三章，訂下會議中不能出現以「降低售價」為主題的發言。或者反其道而行，規定發言中一定要出現關鍵字「為了提高售價……」，這也是個好方法。如此一來，「提高售價」就會成為公司內部的口頭禪。反覆執行的過程會逐漸增加會議內容的深度，「提高售價」這個觀點與思考邏輯也會漸漸落實在組織中。

還有更簡單的方法，那就是把寫有「提高售價」的紙張貼在會議室的醒目之處。此外，也可以改變會議上提簡報的方式。例如，提案「以某個價格進行銷售」 時，同時必須再提出「若以提案金額的兩倍進行銷售，應該怎麼做」的方案。

像這樣利用各式各樣的手法，能建立「不是降低價格，而是要提高價格」、「有沒有把價格設定得高一點的行銷手法呢」等方向開始討論的工作習慣。

高級車為什麼價格昂貴卻依然搶手？

我們重新思考一下為何有品牌能提高售價這個問題。一言以蔽之，這是因為─

客戶希望能購買一種價值觀。

對於成功建立起品牌的公司來說，業務並不單純只是一種服務與金錢的對價交換。當然對於客戶而言，品質優良與否也是一個重點，不過客戶所追求的絕不僅止於此。其實客戶也同時在購買商品或服務之外的氣氛、夢想、品牌故事等無形價值，有如擁有專屬於購買這項商品的客群權利一般。因此，就算高於一般價格，客戶仍能接受而欣然購買。

而善於建立品牌此道的，就是歐洲的公司。

舉例來說，在歐洲有數家令全世界的汽車迷都嚮往不已的高級車製造公司。高級車的價格昂貴，就算在必要成本上加上百分之二十的利潤，也遠不及如此高的價位。若果真如此，高級車的價格應該更為便宜。但是，因為高級車也銷售了其所代表的世界觀、專屬於購車者的權利，才會如此地高價。結果，賣掉一台高級車的利潤等同於賣出好幾台日本製造的大眾車。即使販售的輛數少，還是能實現高獲利。

高級名牌包的銷售也是相同的結構。當然包包本身使用的材質佳，不過即使價格高昂顧客仍願意掏錢購買的理由並不僅止於此──包包所代表的品牌歷史、顧客群等價值觀連同包包一起販售，因此提升了附加價值。

而在手錶等商品的銷售上，這種連同價值觀一起販賣的傾向更為明顯。例如各家瑞士製造的手錶代表至今為止的品牌故事與價值觀，因此已超過一般日常用品的價值而具有裝飾品的地位。日本的手錶品牌在這部分的發展則追不上腳步，不知是否太過堅持以製錶技術與手錶精密度跟國外公司一較高下的緣故，也因此，日本品牌手錶的價格只能落在某個區間就無法再提高了。

一說到歐洲品牌，也許有人會想「那是早已建立的東西，跟現在我自己的公司根本八竿子打不著」。提到小公司應該試著稍微「提高售價」時，也許有人認為「應該無法模仿到那個程度」。不過，絕無此事。

在歐洲除了大家都知道的國際品牌、超高級品牌，也有其他品牌化成功的案例。義大利有幾家由家族經營的小型襯衫製造商，成功打響品牌就是其中一例。鞋子、襪子、皮帶、褲子等產品的製造商也都出現這一類的成功案例──不量產，而是成為特定領域中的品牌。

這些品牌即使將價格設定在「稍高價」的價格帶，還是有非常多願意連同其價值觀與歷史故事一同購買的顧客。不限於時尚產業，其他產業這樣的事例也不勝枚舉。

日本的小公司應該引以為參考的，正是這些歐洲小公司的做法。雖然目前鮮少媒體介紹這些小企業的商業手法，但為了以「提高售價」為目標，一定要從現在起多留意這些經營方式。

Chapter 1　現在就轉換為「高價販售」的商業模式

能匯集人才、物力，及資金的經營組織要以品牌化為目標

我想各位已經了解到小公司的品牌化策略與大公司有所不同。那麼，以品牌化戰略為目標的理由又是什麼呢？一言以蔽之就是──

　　企圖達到壓倒性的差異化。

　　企業的經營環境正遭逢劇烈的改變，從二次世界大戰後延續下來的經營模式在最近十年間產生巨大變化。大企業將生產據點移到海外，或進行業務內容的調整，而這些改變讓依存大企業過日子的小公司處境變得嚴苛艱難。「今後客戶不會自己送上門，必須主動出擊才行」，常聽到小公...

推薦序1

用對方法，小公司也能成功打造品牌 巫立宇

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

本書是一本相當值得閱讀的好書，作者村尾隆介先生清楚闡述小企業為何需要打造品牌？如何執行品牌化？透過品牌化，作者認為小企業可以創造出產品或服務的獨特性，同時增加忠誠粉絲數，實現抬高商品價格的商業模式。有別於大企業品牌戰略著重於企業形象宣傳，小企業品牌化的重點應該先清楚定出公司的方向，再向客戶傳達該方向，並以此做為品牌戰略的起點。然而，小企業在資金、人才、物力等資源較為匱乏的條件下，作者因而提供一套在盡量不花費成本，卻能適合小企業打造品牌的策略指南與執行程序，讓企業的員工共同構思願景，決定品牌承諾，提升員工對品牌的向心力，強化公司內部的品牌意識，逐步向外展示品牌化的成果。

身為企管系教授，就本人長期觀察及輔導台灣中小企業在策略管理與品牌經營範疇的多年經驗，發現多數台灣中小企業對品牌化的觀念相當薄弱，尤其是B to B的公司。多數中小企業在經營上並未能有效凸顯出自己的特色，無法向目標市場傳達公司在哪個利基市場具競爭力。小企業應將公司經營內容限縮於某特定領域，創造出與競爭對手之間的差異，成為專攻該領域的專家，並營造出目標市場對公司擁有高性價比的認知。一旦顧客對該領域的產品或服務有需求時，將會對公司產生直接的品牌聯想，獲得新訂單的機會將因而大增，同時企業應致力於達到顧客的滿意度，讓新顧客一試就成為老主顧。

本人發現許多企業品牌化的效果不彰，實導因於企業將品牌化的工作外包，造成公司僅有少數員工知曉品牌內容，多數員工均不甚瞭解。當目標顧客詢問公司品牌的相關問題時，多數員工常一問三不知，獲得的答案常為不知道或不是很清楚，這樣的品牌化成效當然會大打折扣。因此，品牌推展的溝通方向應該是「由內向外」，先由公司內部員工自身做起，讓每位員工都能熟悉公司願景、經營內容與方針，透過公司內部持續地溝通、訓練、認同與內化，最後達到人人都是公司品牌的代言人。誠如作者所言：只要用對方法，小公司也能夠成功打造品牌。

本書的確提供諸多實用的觀念與執行方法，相當適合欲轉型、突破現狀、形塑差異化的台灣中小企業加以應用，只不過由於書中案例皆為日本企業，基於文化上的差異，因此台灣中小企業欲依照本書落實品牌化時，仍需做一些適應性地修改才是上策。祝福閱讀本書的每一位讀者！

（本文作者為政治大學企業管理學系教授）

推薦序2

有效傳達公司的心意給客戶，就是建立品牌 許書揚

　　「企業經營是減法的藝術」

　　看完這本書，這個十多年前出自一本美國競爭策略研究專業學者著作中所強調的觀念又浮上心頭。誠如書中所述，建立「品牌」的最大目的是能夠讓自家公司的產品或服務以較高的價格售出；依靠建立品牌來跳脫「物美價廉」的商業模式，不僅如本書作者村尾先生所說是日本企業擺脫通貨緊縮的重要關鍵，對於現在力求產業轉型的眾多台灣企業而言，也是一個眾人企盼的目標。

　　書中一再強調品牌的建立是一種對客戶傳達產品設計或服務理念的過程，經營者必須掌握有限資源，善加利用各式各樣的溝通機會與方式跟客戶有效對話。因此，「傳達」的語言使用方式是這個過程中非常重要的關鍵。其實，不單是公司建立品牌時要注重溝通的內容方式，職場上不論是同事間工作上的互動溝通、或是求職時應徵者藉由履歷內容對招聘主管的書面溝通……。如何善用語言文字的魅力、言簡意賅地傳達己身想法與能力，往往都是工作能否順利推動、或是能否得到招募主管青睞爭取到面試機會的最重要原因。國內教育及產業環境向來能培育眾多的優秀專業人才，但對於如何掌握當下情境，以最簡約適切又撼動人心的語言文字來做精確有效的溝通，我一直認為是國內人才們需要精進修練的課題。

　　畢竟，如同書中所述的品牌形象塑造手法，應徵者在篇幅有限的履歷表中以最精簡、流暢、易懂的語言文字傳達自己的工作經驗、專業能力及職涯成就，本來就是在對陌生的招聘主管爭取認同、建立應徵者專業形象的一種個人品牌形化手法，不論對公司還是個人，書中的原理是互通的。而作者在書中所敘述的眾多觀念及做法，如一再強調建立品牌不只是大企業的事、且小企業不能模仿大企業做法，必須簡明易瞭地向客戶明確傳達自己的經營內容……等等。在在讓這些年來努力建立公司專業品牌形象的我有著熟悉又相似的認同感受。

　　我所在的人資顧問服務領域，如同台灣絕大多數的行業一樣，都是處在一個高度競爭且因競爭差異化不易凸顯，而致經營環境日趨嚴峻的產業生態，因此我這些年來在公司的市場定位及經營方向上，一直都朝向作者所提的「小公司在品牌化過程中必須能『精簡濃縮』」這個原則來建立公司的核心競爭力，從而在業界建立口碑形象長久經營。

　　的確如作者所述，品牌化不是大公司的專利，「企業經營是減法的藝術」，找出特定的經營內容與投入方向、進而鍛鍊出「容易被客戶發現」的能力，確實是提升公司競爭力及建立客戶對你專業認同的不二法門，而它的最終境界就是將客戶從顧客轉化為粉絲，公司專業形象也是在這個品牌建立的過程中逐漸樹立。

　　另外，作者提到須強化公司成員對公司目標、願景、責任的瞭解，以及如何透過各種方法對客戶傳達公司的服務承諾、凝聚客戶對公司的認同與信心。對照我這些年來致力於建立公司專業品牌形象的歷程，書中所分享的心得與方式讓我相當有共鳴。「建立品牌」確如書中所述，是一個向客戶傳達公司服務理念的過程；整個「品牌」所呈現出的形象，其實是經營者從服務方向定位、向員工傳達理念及凝聚共識、到採取行動服務客戶、確實解決客戶難題……這一連串想法與行動所形塑的具體成果。

　　在品牌建立的整個過程中，我認為最大的課題就是如何凝聚員工共識、認同公司「品牌」背後所蘊含的經營理念與願景，然後才能潛移默化員工的意識進而傳達給客戶。就我個人經驗，透過內部郵件及會議宣達、舉辦內部討論、與員工就特定專題書籍進行閱讀分享、配合公司目標願景修改企業識別標誌表達方式、持續藉各種內部場合公開表揚員工等等，都是讓員工們進一步體認公司與自身責任、進而讓品牌企圖深入人心的有效方法。在此也期望國內眾多有意建立自家品牌口碑的經營朋友們，能順利走過這個傳達理念的過程，進而有效加強公司產品及服務的價值與獲利，最終能讓國內經濟環境獲得整體面的提升。

（本文作者為經緯智庫暨保聖那台灣分公司總經理）

推薦序1

用對方法，小公司也能成功打造品牌 巫立宇

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

本書是一本相當值得閱讀的好書，作者村尾隆介先生清楚闡述小企業為何需要打造品牌？如何執行品牌化？透過品牌化，作者認為小企業可以創造出產品或服務的獨特性，同時增加忠誠粉絲數，實現抬高商品價格的商業模式。有別於大企業品牌戰略著重於企業形象宣傳，小企業品牌化的重點應該先清楚定出公司的方向，再向客戶傳達該方向，並以此...

推薦序 用對方法，小公司也能成功打造品牌 巫立宇
推薦序 有效傳達公司的心意給客戶，就是建立品牌 許書揚

前言

Chapter 1　現在就轉換為「高價販售」的商業模式
1　小公司無法模仿大企業的做法
大企業的品牌戰略不適用於小公司
小公司的組織型態，超乎你所想像地「難以理解」
不能浪費有限的經營資源
因此小公司必須簡明易懂地傳達自己的經營內容

2　能夠匯集人才、物力，及資金的經營組織要以品牌化為目標
用品牌克服經營環境的變化
藉由品牌化讓「經營的箭頭」方向由往外改為向內
小公司要以「稍高價」為目標
為了避免世代對立，也可不用「品牌」這個字眼進行改革

3　「比現在賣得更高價」是小公司的生存之道
如果公司仍保持廉價銷售的經營體質，無法打造「稍高價」的品牌
讓「高價販售」的概念在組織內扎根是非常重要的
在會議等場合下點功夫，改變全體員工的工作意識
歐洲小品牌有許多值得我們學習的地方

4　精簡經營內容，鍛鍊出「容易被客戶發現」的能力
小公司品牌化過程中的「精簡濃縮」不可或缺
將經營內容限縮於特定領域，專攻解決特定客戶的困擾
公司以外的知識與經驗也能活用在工作領域
留意女性觀點與國際動向

5　為降低品牌化風險，首先以「部門」為單位著手進行
擁有數個利基市場競爭力的品牌
與現有經營內容分開，另立新部門
藉由挑戰新事業，實際體驗品牌化過程
另成立新公司也是一法

6　品牌需要的不是顧客而是粉絲
讓客戶變身成粉絲
利用每天的紀錄，鍛鍊察覺顧客困擾的感受力
網路普及讓小公司也能輕鬆培養出粉絲
品牌化戰略，就是與顧客之間的溝通戰略

Chapter 2　首先從「語言文字」開始改變
7　利用語言文字思索應該努力的目標
先將「公司想要成為的樣子」化為明確開始
與經營相關的三種能力中，特別不足的是銷售力
先思索「願景」（vision）是什麼
讓既定的願景成為公司內部的「慣用語」

8　來製作公司標語吧
傳達出光靠公司名稱無法傳遞的訊息
意識到需要明確地傳達經營內容與目標方向
用「三次法則」讓語調順暢
優先進行公司內部的品牌化宣傳

9　決定品牌承諾
透過品牌承諾能創造出公司與競爭對手之間的差異
「理所當然」的事也要確實地明示
品牌承諾要盡可能地讓多數人看到
可向異業學習

10　選擇關鍵角色──品牌經理人
選定擔任領頭羊角色的品牌經理人
盡量從新世代中挑選品牌經理人
人數或是否兼任其他業務則依照公司狀況而定
分享「觀察心得」能刺激提案

11　讓品牌深入公司人心也有訣竅
在名片印上願景，提升員工對品牌的向心力
以每週發行的電子報活絡公司內部氣氛
具體呈現品牌十年後的發展面貌
逐步向外展示品牌化成果

12　進一步強化公司內部的品牌意識
用戰隊編組手法讓員工體認到自己的責任
為稱讚員工舉辦頒獎典禮
盡可能表揚越多的員工，提升大家的幹勁
持續採取各項提升內部品牌化意識的措施，並做得面面俱到

Chapter 3　設計一點也不難
13　設計的任務在於傳達經營內容
從經營的角度出發
利用世界觀剪貼簿，向社員展示判斷基準
活用刻度表展現世界觀
藉由圖像提升視覺影響力

14　制定品牌準則
品牌準則是品牌化策略指南
用兩百字整理出Logo所代表的意涵
由品牌經理人統一管理
Logo的帥氣度會和公司的帥氣度成正比

15　逐一決定其他規則
以願景與競合企業的動向決定公司主色
事先決定NG色
用「對話框＋台詞」檢視經營者的照片
確實定好所使用的辭彙

16　小公司要堅持印刷品的視覺統一感
用模擬訪問加深員工對品牌準則的理解
制訂印刷品規範的「約法十章」
能夠符合「約法十章」中的七項就算合格
反映出自己公司獨有的堅持

17　藉由製作名片的過程體驗品牌化流程
小公司可利用對折型名片傳達更多資訊
不要委託他人，由公司內部明定名片內容
在名片上創造出有起承轉合的故事
為了賠罪等場合所需，也要準備一般型名片

18　重新審視與客戶的所有接點
與客戶的接點要一一重新檢查
不要在最後的一○％功虧一簣
享受品牌化的過程
先選好碰到危機瓶頸時要聽的「加油歌」

結語

推薦序 用對方法，小公司也能成功打造品牌 巫立宇
推薦序 有效傳達公司的心意給客戶，就是建立品牌 許書揚

前言

Chapter 1　現在就轉換為「高價販售」的商業模式
1　小公司無法模仿大企業的做法
大企業的品牌戰略不適用於小公司
小公司的組織型態，超乎你所想像地「難以理解」
不能浪費有限的經營資源
因此小公司必須簡明易懂地傳達自己的經營內容

2　能夠匯集人才、物力，及資金的經營組織要以品牌化為目標
用品牌克服經營環境的變化
藉由品牌化讓「經營的箭頭」方向由往外改為向內
小公司要以「稍高價」為目標
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