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第二章造鐘，而非報時

「偉大構想」的迷思

一九三七年八月二十三日，兩個二十歲出頭、初出茅廬、毫無實務經驗的工程師見面討論創業事宜。他們對於新公司要做什麼毫無概念，只知道他們想投身電子工程業，合作創辦一家公司。他們腦力激盪，想了各種可能的產品和市場，但沒有想出任何足以激發創業靈感的偉大構想。
於是，惠烈特和普克決定先創辦公司，再弄清楚要做什麼。他們跨步向前，嘗試任何可以讓他們脫離車庫、賺到錢付清帳單的事情。根據惠烈特的說法：

我偶爾會去商學院演講，每當管理學教授聽到我說，我們在創業之初，根本沒有任何計畫，純粹碰運氣時，都感到十分震驚。當時，任何能賺到蠅頭小利的東西，我們都願意做。我們做過保齡球犯規檢測器、望遠鏡的時鐘驅動器、馬桶自動沖水器和減肥震動器。我們憑著僅有的五百美元資本，嘗試製造任何別人認為我們做得出來的東西。

保齡球犯規檢測器並沒有掀起市場革命，自動沖水馬桶和減肥震動器也反應平平。事實上，惠普公司在創業的頭一年走得跌跌撞撞，後來第一筆大生意才終於出現──賣了八個音頻示波器給迪士尼，在拍攝電影《幻想曲》（Fantasia）時使用。即使在那時候，惠普公司依然持續亂槍打鳥的方式，東試試、西弄弄，直到一九四○年代初期靠著戰時合約，業績才扶搖直上。
相反的，德州儀器公司在起步之初就有成功的創業構想。德州儀器誕生於一九三○年，當時的名稱是地球物理服務公司，「第一家針對可能的油藏進行地震反射測量的獨立公司，其德州實驗室並且自行開發及生產這類測量儀器。」德州儀器的創辦人和惠烈特及普克大不相同，他們在公司創立之初就有清楚的目標，希望利用特定技術，掌握市場機會。德州儀器創業時擁有「偉大構想」，惠普則沒有。
索尼公司也一樣。當井深大在一九四五年八月創立索尼公司的時候，他對產品其實沒有什麼既定想法。事實上，井深大和最初的七名員工在公司成立後進行腦力激盪，決定該做什麼產品。在公司創立後不久加入索尼的盛田昭夫指出，「幾個人坐在會議室裡……花了幾星期的時間，想弄清楚新公司應該做什麼生意，才有辦法賺到錢來營運下去。」他們考慮了各式各樣的可能性，從紅豆湯到袖珍高爾夫球具和計算尺。不止如此，索尼嘗試開發的第一個產品（簡單的電鍋）失敗了，第一個重要產品（錄音機）在市場上也慘遭滑鐵盧。於是早期的索尼公司靠著把電線縫在布料上，製造出雖粗糙但還賣得出去的熱墊來維生。相反的，建伍公司的創辦人和井深大可不同，他一開始就很清楚自己想做哪一類產品。他在一九四六年將公司取名為「春日無線電氣公司」，而根據《日本電子年鑑》的報導，「建伍公司始終是音響科技的專業開路先鋒。」
沃爾頓和井深大、惠烈特等企業傳奇人物一樣，創業時也欠缺偉大的構想。他剛入行時沒什麼想法，只有想要自己當老闆的強烈欲望和一點點零售知識（但充滿了工作熱情）。他並沒有在某天早上醒來時，突然覺得：「我有個偉大的點子，因此我要創辦一家公司。」並非如此。一九四五年，沃爾頓在阿肯色州的小鎮新港開了一家班法蘭克林（Ben Franklin）廉價商品連鎖店。「我完全不知道自己未來可以開創多大的格局，」他後來接受《紐約時報》採訪時表示，「但我一直深信，只要我們把工作做好，而且善待顧客，那麼未來的發展將不可限量。」沃爾頓從一家店開始，一步一腳印，創業二十年後，終於自然演化出鄉間折扣商店的「偉大構想」。他在自傳《縱橫美國》（Made in America）中表示：

多年來，大家似乎漸漸以為沃爾瑪是我步入中年後福至心靈、憑空想出來的點子，而這個偉大構想在一夕間爆紅。但（第一家沃爾瑪）其實完全是我們從一九四五年以來點點滴滴的努力產生的結果，是我不輕易滿足、精益求精的另一個例子，另一個實驗。就好像其他一夕成功的例子一樣，裡面隱含了二十年的心血。

諷刺的是，艾美絲百貨公司（在我們的研究中是沃爾瑪的對照公司）比沃爾頓的公司提早四年開始跨入鄉間折扣零售業。事實上，吉爾曼兄弟（Milton and Irving Gilman）在一九五八年創辦艾美絲公司時，就矢志實現鄉村折扣商店的「偉大構想」。他們「相信小鎮折扣商店將會成功」，而他們的公司在營運第一年就創下一百萬美元的銷售額（沃爾頓直到一九六二年才開了第一家鄉村折扣商店，在那之前，他一直經營幾家開在大街的小雜貨店）。起步比沃爾頓早的還不止艾美絲一家。根據沃爾頓的傳記作者崔伯（Vance Trimble）的說法：「（一九六二年時）其他零售商都在做同樣的生意，只不過他把生意做得比他人都好。」惠普、索尼和沃爾瑪的發展歷程打破了一般人心目中的公司起源神話，總是描繪目光遠大的創業家如何因為前瞻的產品構想或市場洞見而創辦新公司。在神話中，創業成功的人通常都是憑著出色的構想（無論是關於新技術、新產品或新市場），率先起步，然後公司業務蒸蒸日上，隨著吸引人的新產品攀上成長曲線。然而儘管許多人對這個神話深信不疑，高瞻遠矚公司的創業過程卻並不符合這個型態。
我們研究的高瞻遠矚公司真正靠偉大構想或出色產品起家的可說寥寥無幾。麥瑞特（J. Willard Marriott）渴望自行創業，但是卻不清楚該做什麼生意，於是決定根據腦子裡唯一想到的點子開公司——加盟A&W沙士連鎖系統，在華盛頓開設一個飲料攤。諾斯壯公司一開始只是西雅圖市區一家小鞋店，當時約翰．諾斯壯（John Nordstrom）剛從阿拉斯加淘金回來，茫然不知下一步該怎麼走。默克最初只是專門從德國進口化學品的商人。寶鹼初創時只是肥皂和蠟燭製造商——一八三七年時，辛辛那堤有十八家類似的公司。摩托羅拉最初從事的業務是為施樂百收音機修理整流器，而且經營得非常辛苦。菲利普莫里斯公司最初則是倫敦龐德街一家小小的菸草零售店。
而且有些高瞻遠矚公司初創時和索尼一樣──出師不利。3M最初是一家經營不善的採礦公司，投資人手中的3M股票慘跌到在酒吧中「兩張股票只能換一小杯廉價威士忌」。由於不知道還能做什麼生意，3M開始製造砂紙。由於創業之初命運如此坎坷，3M第二任總裁上任後連續十一年沒有支薪。相反的，3M的對照公司——諾頓公司，一成立就跨入快速成長的市場，擁有創新的產品，而且在開始營運後十五年，有十四年都有盈餘分配股利，身價暴漲十五倍。
波音（Bill Boeing）的第一架飛機（一架模仿馬丁〔Martin〕機型、用手工打造的笨重水上飛機）也失敗了，在公司開始營運的頭幾年，波音公司陷入嚴重困境，只好靠做家具生意維生！相反的，道格拉斯飛機公司推出的第一架飛機就非常成功。道格拉斯公司最初的設計，是企圖讓這架飛機成為史上第一架從美國東岸不落地直飛到西岸的飛機，而且載重量超過飛機本身。後來道格拉斯公司把飛機改造為魚雷轟炸機，並且大量賣給美國海軍。道格拉斯公司從來不必像波音公司那樣，靠賣家具維生。
迪士尼（Walt Disney）製作的第一部卡通片《愛麗絲漫遊卡通仙境》（Alice in Cartoon Land，聽過這部片子嗎？）賣座不佳。為迪士尼作傳的席科寫道，迪士尼公司「大體上是個沉悶無趣的企業，盡說些陳腔濫調，你只能說這不過是把很普通的漫畫改編成動畫，靠攝影花招為它增添一些生氣。」哥倫比亞電影公司可不同。哥倫比亞推出的第一部電影《可悲甚於可鄙》（More to be Pitied Than Scorned）就非常賣座，只花了兩萬美元的成本，回收卻高達十三萬美元。有了這筆可觀的現金收入當靠山，哥倫比亞公司在兩年內又製作了十部賺錢的電影。
公司才是最重要的創作
商學院在策略性管理和有關創業的課程中往往告訴學生，憑著好構想和發展成熟的產品或市場策略率先起步，在「機會之窗」尚未關閉前跳進去，是多麼重要。但是高瞻遠矚公司的創辦人通常都不是如此。他們的行為在在違反了商學院教導的理論。
因此，我們的研究計畫打從一開始，就不採納「企業成功是來自於偉大構想或聰明策略」的說法，而尋求新的解釋。我們必須戴上不同的鏡片，倒過來審視原本的世界。我們必須轉換觀點，不再把公司視為製造產品的工具，反而把產品視為建立公司的工具。我們必須接受報時和造鐘之間的重要差異。
要很快掌握到報時與造鐘的差異，不妨比較一下奇異公司和西屋公司早期的發展。威斯汀豪斯（George Westinghouse）是個對產品有豐富想像力的發明家，除了西屋公司以外，他還創辦了五十九家公司。除此之外，他也很有先見之明，預見交流電系統將比愛迪生的直流電更受市場歡迎，後來也的確如此。但比較一下威斯汀豪斯和奇異第一任總裁柯芬（Charles Coffin）好了。柯芬沒有發明過任何產品，卻大力支持一項偉大的創新：他成立了奇異研究實驗室，被譽為「美國第一個從事工業研究的實驗室」。威斯汀豪斯努力報時，柯芬則致力於造鐘。威斯汀豪斯的偉大創作為交流電系統；柯芬的偉大創作則是奇異公司。
幸運之神總是眷顧能堅持到底的人。這個簡單的事實是成功公司的基石。高瞻遠矚公司的創辦人都能堅持到底，堅守「絕不放棄」的信條。但是，他們到底在堅持什麼呢？答案是：公司。他們隨時都可以扼殺、修改或發展一個構想（奇異公司後來放棄最初的直流電系統，轉而採納交流電系統），但絕不會放棄公司。如果你和許多生意人一樣，把公司成功與否和某個構想的成功畫上等號，那麼一旦構想失敗了，你就比較可能會連公司也放棄；如果構想恰好成功了，你很可能因為太喜歡那個構想了，以至於當公司早該積極開發其他產品或服務時，還在原地踏步。但如果你把公司視為最重要的創作，而不是只專注於實現某個構想或及時抓住某個市場契機，那麼無論構想好壞，你都可以堅持下去，不斷向前邁進，成為永續經營的偉大組織。
舉例來說，惠普公司由於早期推出的產品不是失敗，就是表現平平，因此很早就學會了謙虛。不過惠烈特和普克仍然不斷嘗試、實驗，直到想清楚該如何建立起能傳達他們的核心價值、並以偉大產品聞名於世的創新公司。他們兩人都是工程師出身，原本大可憑藉專業長才，追求自己的目標。但是他們不滿足於此，他們很快地從設計產品的角色轉換為設計組織──創造適當的環境──以激發員工創造出偉大的產品。早在一九五○年代中期，惠烈特就在內部演講中展現了造鐘的觀點：

我們的工程人力一直很穩定，這並非偶然，而是刻意規畫下的成果。工程師是創造性的人才，所以在雇用工程師之前，我們必須先確定能提供他們穩定安全的工作環境，也確保工程師能獲得各種長期發展機會和適當的工作計畫。此外，公司盡心盡力督導員工，因此我們的工程師都很快樂，能發揮最高的生產力……工程（流程）是我們最重要的產品之一……我們將推出你前所未見的最佳工程計畫。如果你認為我們到現在為止都表現得很好，那麼再等個兩、三年吧，等到實驗室的新人都開始有貢獻，所有的督導人員也都發揮功效，你才會看到真正的進步。

普克一九六四年的演講也呼應了造鐘的方向：「問題是，要如何塑造能激發創造力的環境？……我相信你必須花很多工夫思考如何改善組織架構，才能提供這樣的環境。」一九七三年，普克在受訪時被問到：在惠普的成長過程中，他認為哪個產品決策最重要？普克的答案沒有包括任何產品相關決策，而完全環繞著有關組織的決定：培育工程團隊、推行量入為出的財務紀律、具「惠普風範」的管理哲學等等。結果記者給這篇文章下的標題是：「惠普董事長以完善的設計來建構公司，卻靠運氣製造出電子計算機。」
同樣的，井深大的偉大「產品」並非隨身聽或特麗霓虹彩色電視，而是索尼公司和索尼所代表的價值。迪士尼最偉大的創作並非《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪士尼樂園，而是迪士尼公司和他們創造歡樂的驚人能力。沃爾頓最偉大的創造不是沃爾瑪的經營理念，而是沃爾瑪公司本身，能大規模執行零售概念，而且執行成效超越全球零售業的組織。蓋爾文不是什麼偉大工程師或發明天才（事實上，他是自學成功、兩度創業失敗的生意人，從未受過正式技術訓練），他將天分發揮於塑造創新的工程組織，也就是現在被稱為「摩托羅拉」的公司。寶洛科特（William Procter）和鹼柏（James Gamble）最重要的貢獻不是製造出肥皂、燈油或蠟燭，因為這些產品總有一天會遭到淘汰；他們最重要的貢獻永遠不會過時：他們所創建的組織既能彈性應變，同時又擁有寶鹼人根深柢固、代代相傳的核心價值。
請考慮一下改變你的思維：把公司本身視為最重要的創作。如果你參與企業的創建和管理，那麼心念一轉，你利用時間的方式將有重大轉變。因為你花在思考產品線和行銷策略的時間將減少，而把愈來愈多的時間用在設計組織上。換句話說，你花在威斯汀豪斯式思考的時間將愈來愈少，而花更多的時間像柯芬、普克、蓋爾文那樣思考，也就是花較少的時間報時，花較多的時間造鐘。我們並非在暗示，高瞻遠矚公司從來都沒有出色的產品或構想。他們當然不乏好產品和好想法。我們在後面會談到，這些公司大都認為，他們的產品和服務對改善顧客生活有實際而重要的貢獻。的確，這些公司存在的目的並非僅僅是「成為一家公司」而已，他們存在的目的是要做有用的事情。但我們認為，正因為高瞻遠矚公司都是卓越的組織，所以才能持續不斷推出偉大的產品和服務，而不是因為他們能推出偉大的產品和服務，才成為高瞻遠矚的公司。切記，所有的產品、服務和偉大的構想，無論多麼高瞻遠矚，終究會過時。但高瞻遠矚公司如果具備良好的組織能力，能不斷求新求變，而且能超越現有產品的生命週期而持續進步，那麼就不一定會過時（我們將在後面章節說明高瞻遠矚公司是怎麼辦到的）。
同樣的，所有的領導人無論他們多麼有領導魅力或多麼高瞻遠矚，終究難逃一死。但如果高瞻遠矚公司的組織擁有足夠的力量，能超越個別領導人有限的生命，世世代代都保持高瞻遠矚的視野和生氣勃勃的活力，組織不一定會隨著領導人而壽終正寢。
如此一來，就談到第二個重要的迷思。

第二章造鐘，而非報時

「偉大構想」的迷思

一九三七年八月二十三日，兩個二十歲出頭、初出茅廬、毫無實務經驗的工程師見面討論創業事宜。他們對於新公司要做什麼毫無概念，只知道他們想投身電子工程業，合作創辦一家公司。他們腦力激盪，想了各種可能的產品和市場，但沒有想出任何足以激發創業靈感的偉大構想。
於是，惠烈特和普克決定先創辦公司，再弄清楚要做什麼。他們跨步向前，嘗試任何可以讓他們脫離車庫、賺到錢付清帳單的事情。根據惠烈特的說法：

我偶爾會去商學院演講，每當管理學教授聽到我說，我們在創業之初，根本...

兼有報時者和造鐘者，世界會更好
游舒帆（商業思維學院院長）
「造鐘，而非報時」，多年前看到這個觀念時給了我很大啟發，而這些年擔任專業經理人時，我也始終期許自己扮演一個造鐘者。報時者只看得懂時間，並解讀時鐘上的時間，而造鐘者得進一步了解鐘的設計與運作原理，唯有如此，才能掌握事物的本質，並提早發現可能的問題。好的領導者不會執著於表象的問題，而會進一步探討背後的原因，試著解決根本性的問題。
從事教育與培訓行業的這些年，我認為台灣教育的問題其實不僅僅在於教材、老師、教學資源，更大的問題在於：我們不知道如何幫助孩子們學會面對未來的不確定性。
當命題錯誤，得到的結論以及採取的行動多半也是錯的。我們提出了素養課程，卻未清楚定義何謂素養，也未有效協助老師們理解素養。試想，這種狀況下，不理解素養的老師如何運用正確的教學方式，培養出有素養的孩子？
如果重新思考教育的本質問題，我們到底要如何幫助「孩子培養面對未來及不確定性的能力」？在這樣的命題下，或許我們會改變整個考試制度，重新設計師範體系，也會重新思考學生的學習模式。當思維改變，命題才會改變，最終的做法才會有所不同。
不過指出問題總是簡單的，探索並提出有效的解決方案、努力推動，才能創造更大的社會價值。我在二○一九年時創辦了商業思維學院，我們的核心任務不是傳遞知識，而是希望以學習商業思維為切入點，進一步讓所有人透過理解商業知識來更理解世界的運作模式，並引導大家將這些商業知識運用在日常生活與工作上。
許多人在這個過程中發生思維上的啟發與行為上的改變，我們也堅信，如果能讓更多人產生思維與行為上的改變，而且每個人都開始正視自己的問題，並進一步思考所在環境的問題，採取行動去解決問題，台灣社會一定會變得更好，世界也會因此更好。
我認為台灣教育培養了非常多的「報時者」，我們非常擅長「看見問題與解決問題」，卻不擅長「發掘問題與探索脈絡」。一個健全的國家或企業必須同時有「造鐘者」與「報時者」，當兩者彼此能互補不足時，組織才能以更健康的方式持續運作。
《基業長青》這本書不僅僅適用於企業，也適用於非營利組織與國家，誠摯推薦給大家。
新的世紀，不變的古典價值
程世嘉（iKala共同創辦人暨執行長）
柯林斯的成名之作《基業長青》一書寫於世紀交替之時，談的是卓越的企業如何維持卓越的狀態，讓公司能夠永續經營和永保競爭力。書中所舉的諸多範例來自二十世紀末，對於年輕一代的讀者可能有點陌生，但書中所描述關於經營和維繫卓越企業的框架及理念，到了二十多年後的今天卻更顯適用，除了因為書中所有的結論均來自柯林斯多年的嚴謹實證研究，也因為書中歸納的重點都是一些耳熟能詳的基本道理，所以歷久彌新。
如果要用最簡短的文字總結柯林斯一系列經典管理著作教給我們的最重要事，那就是「堅持對的人才，堅持對的思考，堅持對的行動」，長此以往，事業必然邁向卓越。根據他的研究結論，企業之所以會在某個時間點開始衰敗，無法持續卓越，毫無例外就是因為放棄了「紀律」，沒有按照上述簡單的道理堅持下去。所以企業要成功、要能維持卓越的狀況，只要「堅持對的事情」就好。
這些結論對於許多孜孜不倦的創業家真是一種救贖，畢竟每個創業家心心念念、每每在夜深人靜會自問的問題就是：「我究竟會不會成功？」而柯林斯告訴我們，不用一直問自己這個問題，只要堅持對的方向，總有一天走到想要的終點。
有些創業家和領導人會把挫折歸咎於自己的運氣就是比較不好，柯林斯連這個問題也一併破解了，而且是用同樣嚴謹的研究方式破除了「運氣」的迷思。他的研究指出，比起平庸企業，卓越企業的運氣其實沒有比較好，有時遇到的倒楣事反而更多，但最後成敗的關鍵，是遇到好事和壞事之時所做出的選擇。卓越企業遇到好事，依舊維持同樣穩健的步伐前進，不會突然有大張旗鼓的動作；遇到壞事時則想辦法把危機化為轉機，但不會自怨自艾。簡單來說，就是不以物喜、不以己悲，持續做自己該做的事情。
柯林斯最後把「堅持」這件事化約為一個飛輪，用推進巨大飛輪的轉動來比喻企業邁向卓越的長期過程。剛開始很困難，但當飛輪轉了一圈、兩圈，漸漸累積動能之後，自轉的力量就開始產生，然後愈轉愈快，企業不再需要像一開始那樣用盡力氣推動飛輪，只要小心維持飛輪自轉的動能不要消失，自然能夠維持卓越的狀態。所以最弔詭的是，卓越企業耗費的經營心力，反而不會比平庸的公司還多，這是因為飛輪自轉的動能已經形成，經理人可以輕鬆許多。
我所經營的公司iKala用獨創的DAA飛輪架構，協助企業導入AI人工智慧，其靈感正是來自柯林斯的飛輪理論。企業導入AI的過程，如同企業邁向卓越的過程，是一個長期的努力與承諾，需要長期轉動「數位化」（Digitalization）、「分析能力」（Analytics）、「實際應用」（Application）這個 DAA 飛輪以形成一個正向循環。無怪乎我們在服務超過四百家企業進行AI數位轉型之後所得到的經驗，與柯林斯提出的飛輪理論完全契合。
我是在二○一五年左右才首次接觸到柯林斯的一系列作品，從此成為他的忠實信徒和實踐者，也鮮少再多花時間去鑽研其他複雜及艱深的管理理論，多數時候只要複習書中所述框架，自問有沒有偏離原本的軌道即可。今天，iKala已經是一家營運橫跨七個國家、服務超過四百家企業、一萬五千家廣告主及十四萬家社群商家的跨國AI公司，而我們還在快速成長中，飛輪的動能已經形成。
如果您自認和我一樣是個平凡的創業者，那麼閱讀柯林斯的一系列書籍，肯定會讓您像是吃下定心丸一樣，消除所有對於未來的恐懼和困惑，不只讓公司有所提升，也讓自己有所提升。柯林斯在每本書中都提到，所有提到的原則都可以應用到「個人」身上，不只是應用在公司而已。把這些原則置入「修身、齊家、治國、平天下」的脈絡當中，毫不違和。
柯林斯證明了從古至今的卓越企業經營之道其實從未變過，公司能否長青，只在於領導人在新時代中是否依舊堅持這些不變的古典價值。
企業與非營利組織皆渴求的卓越智慧
愛瑞克（知識交流平台TMBA共同創辦人）
記得二○○一年，我和幾位夥伴全力推動將校內社團「台大管理學院研究生協會」，轉型成為「TMBA」這個知識交流平台（後來又進化為跨校的非營利組織），當時有人問我，如何堅信此一轉變得以吸引菁英人才匯聚？如何凝聚共識又能維繫參與者的熱情恆久持續不墜？當時我訴說的理由，恰好在《從A到A+》和《基業長青》這兩本紅遍產官學界的商管經典著作中都有論述，前者談的是讓一家企業從優秀到卓越的祕訣，後者談的則是如何建立恆久卓越的公司。
《基業長青》研究的公司樣本，是針對七百位企業執行長發出「遴選高瞻遠矚公司」的調查問卷，經過票選統計並且剔除成立於一九五○年之後「卓越以上，長青未滿」的公司，最後選出十八家被此書定義為「高瞻遠矚」的公司。最年輕的公司創立於一九四五年，最久的創立於一八一二年，平均創立時間為一八九七年，中位數為一九○二年；其餘公司作為「對照組」，以找出這些高瞻遠矚公司與眾不同的明顯差異所在。
本書傳達了幾個核心概念，都相當令人激賞！例如「造鐘，而非報時」，強調要建立一個高瞻遠矚的公司並不需要一個備受矚目的魅力型領導人，或是一個獨步全球的創意產品或構想，這直接挑戰了一般傳統的認知。高瞻遠矚公司的創建者多半是造鐘的人，而不是報時的人，他們有如建築師般，把心力奉獻於建立組織文化（建造時鐘），而不是提出前瞻的產品觀念去創造市場或引領流行趨勢。也就是說，高瞻遠矚的公司首重的要務在於「公司」本身，而非產品、市場或領導人，更遑論苦等「偉大構想」了。
另一重點在於「兼容並蓄」，有如太極，強調高瞻遠矚公司不受「非此即彼」的思維所侷限。例如「保存核心／刺激進步」，一方面保有公司的核心理念，同時不斷地在產品、服務、營運等各層面追求創新、積極進化。這些公司「不只是為了賺錢」而已，更融入了社會，人們在潛移默化中改變某些生活習慣和工作方式，提升了生活水準。然而這些公司又很賺錢，書中統計這十八家「高瞻遠矚公司」在一九二六到一九九○年期間的股票累積投資報酬率，大約是「對照組」的六倍、整體大盤表現的十五倍之多（這就是為什麼作者認為每一位股票投資人也應該讀這一本書）。
此外，高瞻遠矚公司常檢視的關鍵問題不是「我們目前表現如何？」或「要如何超越競爭者？」，而是「我們明天要怎麼樣才能做得比今天更好？」。他們堅持將這種核心思維融入日常工作和制度中，變成所有員工的集體共識及行動模式，也就是用「成長型心態」取代「表現型心態」。好比日本許多卓越企業施行的PDCA（規畫、執行、檢查、修正），透過不斷地進行改善，讓公司持續進化，自然會擁有超凡卓越的競爭力（這是我極力推薦每一位職場工作者都該讀這本書的理由）。
二○二○年七月，TMBA第二十一屆招生說明會湧入三百多位學生參加，創下歷年來最高紀錄。如今TMBA所開的每一堂課都爆滿，座位已不敷使用，勢必需要更大的教室空間來容納。一個非營利組織如何吸引菁英人才匯聚？如何凝聚共識且又能維繫參與者的熱情恆久持續不墜？這些二十年前被問到的問題，隨著二○○二年我從台大管理學院畢業之後，TMBA組織領導角色交棒給每一屆校內學弟妹們接續傳承，雖然那些問題早已不再受到質疑，多年後的事實足以驗證，《基業長青》和《從A到A+》這兩本經典著作所傳達的智慧洞見，是具體可行的成功之鑰，無論企業、非營利組織皆適用。
此書當中的十八家「高瞻遠矚公司」成立至今平均一百二十三年，儘管有少數幾家分拆或合併至其他大型企業，但無庸置疑，均足以羅列為歷史上最卓越企業的代表典範。或許歷史不會重演，但高瞻遠矚與恆久卓越之道，值得您我一同取經！
追求卓越企業的起點
雷浩斯（價值投資者、財經作家）
《基業長青》這本書是柯林斯追求卓越的起點，寫於一九九四年，即使到現在過了近三十年，裡面對卓越企業的根本原則仍然經得起考驗。
我是一個思考「投資卓越企業」的投資人，所以對《基業長青》中的重要原則深有同感，以下簡述各原則的重點：
一、造鐘，而非報時：這個概念的動力來源在於創造一個永續的公司，而永續的背後必定有一個非常執著、永不放棄的創辦人，他對公司的情感之深，因此創造出完美的鐘。
二、不只是為了賺錢：每個成功的公司領導人都身家豐厚，但是金錢帶來的成就效益會逐步遞減，因此以錢為誘因，難以讓他們充滿營運動力。但營運公司的成就感本身是更強大的動能，這才是激勵他們的最終來源。
三、膽大包天的目標：成就感的來源來自於自我實現，而自我實現又來自於對能力的了解。在自身能力範圍內訂下追求頂尖的目標，能讓成就感不斷的往前趨近，即使他人認為是膽大包天的目標，對自己來說則是可能實現的理想，沒有理由不去實踐它。
四、教派般的文化：要讓理想成功，必須全公司上下結合，發揮動能。而這得要有強大的企業文化，才能讓一間公司的根扎到企業深處，使公司能從大樹化為神木。
五、自家培養的領導人：偉大的企業創辦人就像太陽，但太陽終有一天會日落，而偉大的企業本身就能培育出接班人，延續企業文化，轉換為成長動能，讓企業繼續前進。
也許你會想，這些概念會不會太抽象或太理想化？或者這只能在美國才有用，在台灣不可能有「基業長青」的企業？
但是當我寫這篇推薦文的時候，台灣權值股之王台積電連續兩天大漲，股價一度衝上到四六六‧五元，擠進全球前十大市值。這樣的反應震驚全台，一間大型權值股，竟然能連著兩天衝上漲停價，這怎麼可能？
追根究柢，這是因為台積電是一間高瞻遠矚的公司，精益求精地提升內在價值，打造強大的護城河。創辦人也是IC教父的張忠謀親自打造了這間高瞻遠矚的公司，他造鐘而非報時、在創辦時即立下膽大包天的目標，堅持要創辦世界級的企業。
但是回推到三十年前，有誰相信我們能有世界級的企業？現在又有誰敢說台積電不是世界級？
他培養出自家的領導人，在接班之後繼續提升公司的內在價值，即使面對一個比一個巨大的挑戰，仍然能再創奇蹟，這就是台股基業長青的公司典範，而這個典範告訴我們：「只要你想，你就辦得到。」
柯林斯寫了幾本書，我也寫了幾本書，而且我還替柯林斯寫了幾篇推薦文。當我讀這本《基業長青》的時候，感覺就好像回去翻閱我的第一本書一樣，都是追求「卓越公司」的「起點」。
而起點，往往就是一切的核心。
基業長青是經理人的終極追求
林揚程（太毅國際顧問公司執行長）
我在企管顧問行業二十五年，主要客戶從重工業到高科技行業都有，可以說，看盡了產業消長實況。
雖然各行各業在每個時代都有不同的巨擘出世，但真正造成時代長河移動的並不是經營模式的改變，而是企業的變遷。為什麼有些公司能長久屹立不搖，有些公司卻如煙火般一閃即逝？企管大師柯林斯和薄樂斯在《基業長青》這本經典商管巨著中有了精闢分析，他們指出了永續經營的關鍵，就是要能保有核心理念，同時不斷創新求變。
不論是產業霸主或新世代的新星，身為領導人都該好好讀這本書，相信只要懷抱造鐘的精神，鞏固核心優勢，持續進行文化塑造，並追求膽大包天的目標，就有機會實現企業願景、造就偉大。
一本藏著永續企業致勝關鍵的書
鄭俊德（閱讀人主編）
很多人的創業目標就是為了賺大錢，但目標只想賺大錢的公司卻很難永續，只有打造符合消費者需要的產品服務，才能真正賺錢，所以一個永續企業絕不會把金錢作為核心目標。
為何我敢這麼說呢？因為《基業長青》這本書裡有答案。兩位作者投入大量的商業研究，找出了永續企業的關鍵。如果你只想瞬間賺快錢，這本書不完全適合你；但如何你想創造一個持續被人需要且永續賺錢的企業，那麼你一定可以從這本書有所獲得，學會成為一個有理念且高瞻遠矚的領導者，並打造屬於人們需要的基業長青公司。
創造最好的工作
謝文憲（知名講師、作家、主持人）
二○○六年，我離開外商業務主管工作，展開創業旅程，隔年就在書市拜讀柯林斯的巨著《基業長青》，當時未滿四十歲的我不太理解其中精髓。
如今年過半百，創業至今十四年，兩間管理顧問公司各有其長處，一間電影公司正在萌芽、一個非營利組織整裝待發。此刻重新拜讀這本書，赫然發現其中「有目的的演化」、「保存核心理念」、「膽大包天的目標」的觀點，竟是如我這般中小型企業創業者，關關難過關關過、獲利逐年攀高的致勝關鍵。
若您不想像我一樣對本書相見恨晚，身為創業者，請現在就讀，中高階主管可以預做準備，上班族也可以厚植實力。如何創造全世界最好的工作，本書肯定值得一讀。

兼有報時者和造鐘者，世界會更好
游舒帆（商業思維學院院長）
「造鐘，而非報時」，多年前看到這個觀念時給了我很大啟發，而這些年擔任專業經理人時，我也始終期許自己扮演一個造鐘者。報時者只看得懂時間，並解讀時鐘上的時間，而造鐘者得進一步了解鐘的設計與運作原理，唯有如此，才能掌握事物的本質，並提早發現可能的問題。好的領導者不會執著於表象的問題，而會進一步探討背後的原因，試著解決根本性的問題。
從事教育與培訓行業的這些年，我認為台灣教育的問題其實不僅僅在於教材、老師、教學資源，更大的問題在於：我們不知道如...

【前言】腳踏實地，基業長青
一九九四年三月十四日，我們把《基業長青》的完稿寄給出版社。當時我們和其他作者一樣，對自己的著作懷抱著希望與夢想，但從來不敢擅自將希望轉為預測，因為我們知道，每一本成功暢銷書的背後，市場上都埋藏著一、二十部同樣出色（甚至更出色）的作品，卻始終沒沒無聞、乏人問津。兩年後，當我們提筆為發行平裝版而撰寫本文時，赫然發現《基業長青》竟然如此成功：在全球各地譯成十三種語言，發行了四十個版本，而且在北美、日本、南美和部分歐洲國家都高踞暢銷書排行榜。
衡量一本書成功與否，有很多方式，但對我們而言，最重要的衡量指標是讀者的特質。本書剛問世時，由於雜誌期刊的好評，很快吸引了廣大的讀者群，而讀者的口碑又推波助瀾，帶來連鎖效應。關鍵就在於這兩個字：讀者。一本書真正的價格究竟是什麼？一本書真正的價格並非封面上印的十五美元或二十五美元的數字。對許多大忙人而言，跟他花在閱讀和消化一本書的時間（尤其是像本書這種以研究為基礎、討論觀念的書）比起來，價格因素相形之下根本不重要。大多數人把書買來以後都不讀，至少不會全部讀完。我們之所以又驚又喜，不只是因為有這麼多人買了這本書，而是竟然有這麼多人真的把書讀完了。從企業執行長、高階主管，到充滿抱負的創業家、非營利機構領導人、投資人、新聞記者和年輕經理人，許多大忙人都把他們最寶貴的資源──時間，投資於閱讀《基業長青》上。
我們認為，本書之所以能吸引這麼多讀者，主要原因有四個：
第一，本書探討的是如何建立一個持久不墜的卓越公司，這個想法令許多人深受啟發。我們碰過來自世界各地的企業主管，他們都深深渴望能創造出超越自我生命、恆久存在的事物──能永續經營的組織，這個組織根植於永恆的核心價值，有其特殊的存在目的，而不只是為了賺錢，而且由於能從組織內部不斷自我革新，因此經得起時間的考驗。
我們不只看到肩負大企業經營管理重任的領導人有這樣的心願，就連中小企業負責人也不例外。普克（Dave Packard）、默克（George Merck）、迪士尼（Walt Disney）、井深大（Masaru Ibuka）、蓋爾文（Paul Galvin）、麥克奈特（William McKnight）等企業家，就好像工商界的傑佛遜（Thomas Jefferson，美國第三任總統）和麥迪遜（James Madison，美國第四任總統）般，樹立起典範，建立了價值和績效的高標準，令許多人見賢思齊。普克和創業夥伴剛起步時並非企業巨擘，而只不過經營一家小公司，但他們慢慢把資金匱乏的小公司經營成全世界最成功且歷久不衰的卓越企業。一位小公司主管就表示：「了解他們的成就令我們信心大增，而且有了學習的榜樣。」
第二，深思型讀者追求的是經得起時間考驗的根本原則，厭惡趕時髦、曇花一現的管理思潮。沒錯，世界一直在改變，而且改變的速度愈來愈快，但這並不表示我們不應該再追求經得起時間考驗的基本理念。恰好相反，我們現在更需要它！當然，我們也需要尋找新的觀念、新的解決方案──新發明和新發現會推動人類不斷進步──但是今天組織面臨的最大問題，並非缺乏新的管理觀念（今天我們已快被各種新觀念所淹沒了），而是對基本理念缺乏了解。更嚴重的是，無法始終如一地奉行基本理念。如果能回歸根本，而不是喜新厭舊，追逐包裝亮麗但曇花一現的流行管理思潮，大多數企業主管可能會對組織有更大的貢獻。
第三，面臨轉型的中小企業主管發現，《基業長青》的觀念能幫助他們推動建設性的變革，而不需要摧毀公司原來立足的基石（或在某些情況下，幫助他們首度奠定了成為卓越公司的基礎）。和流行觀念不同的是，面對變動的世界時，適當的反應不是：「我們該如何改變？」而是問：「我們存在的目的為何？」存在目的是永恆不變的，其他的一切則可以改變。換句話說，高瞻遠矚的公司會分辨什麼是他們的核心價值和存在目的（這些是恆久不變的），以及經營策略和實際做法（會因應外在環境的變化而不斷改變）。對於身處戲劇化大轉變的公司，包括美國和前蘇聯冷戰結束時正在經營國防事業的洛克威爾公司（Rockwell）、原本獨占水電等公共事業但面臨自由化趨勢的南方公司（Southern Company）、眼見外界敵意漸深的菸草公司（例如UST公司），還有像嘉吉（Cargill）這種開始有第一代非家族經營者接班的家族企業，以及必須不再仰賴公司創辦人領導的企業，例如AMD（Advanced Micro Devices）和微軟（Microsoft），證據已顯示區分兩者有極大幫助。
即使名列《基業長青》研究名單上的高瞻遠矚公司都需要不斷提醒自己：什麼是核心價值，什麼不是核心價值；什麼是恆久不變的，什麼則容許改變；什麼是神聖不可侵犯的原則，什麼不是；兩者間的差別何在。例如，惠普公司的主管就經常談到這個重要的差別，他們協助惠普員工了解：改變營運措施、文化模式和經營策略並不意謂著喪失惠普精神。惠普在一九九五年的公司年報中將公司比喻為一具迴轉儀，強調一個重要觀念：「人類用迴轉儀來導航船舶、飛機、衛星已有近百年歷史了，迴轉儀的運作是結合固定的內軸和自由旋轉的樞紐。同樣的，惠普公司一方面領先並因應科技與市場的演變，另一方面則靠恆久不變的特質引導公司的方向。」同樣地，嬌生公司秉持相同的觀念挑戰整個組織結構，改造流程，同時又保存公司信條中揭櫫的核心理念。3M則賣掉不能提供創新機會的事業部，重新對焦於公司恆久不變的目標，以創新的方式解決尚待解決的問題，戲劇化的大動作令所有財經媒體都大吃一驚。
的確，如果一定要說這些長期屹立不搖的卓越公司有什麼祕訣，他們的祕訣就在於能夠兼顧延續和改變，即使是最高瞻遠矚的公司，都必須嚴守這個紀律。
第四，許多高瞻遠矚的公司都認為，本書印證了他們經營企業的方式。我們研究的公司只代表了眾多高瞻遠矚公司中的一小部分，高瞻遠矚公司各有不同型態：有大企業，也有小公司；有上市公司，也有未上市公司；有的鋒芒畢露，有的沒沒無聞；有的是獨立公司，有的只是大企業的子公司。有些知名企業雖然未列入我們的原始研究名單，例如可口可樂、比恩郵購公司（L.L. Bean）、李維（Levi Strauss）、麥當勞、麥肯錫顧問公司（McKinsey）、國家農場保險公司（State Farm）等，卻幾乎都有資格躋身高瞻遠矚公司之列。有些公司則可惜歷史還不夠悠久，例如耐吉（Nike），否則或許也會進入榜單。
另外更有眾多較無名氣的高瞻遠矚公司，其中很多因為還未上市，所以沒沒無聞。有的是在業界已有相當地位的老公司，例如嘉吉公司、恆達理財公司（Edward D. Jones）、房利美（Fannie Mae，美國聯邦國民抵押貸款協會）、花崗岩建材公司（Granite Rock）、莫仕公司（Molex）、健康照護公司（Telecare）。有的是剛崛起的新公司，例如邦尼維爾廣播電視公司（Bonneville International）、柏士半導體（Cypress）、GSD&M廣告公司、地標傳播公司（Landmark Communications）、曼科公司（Manco）、MBNA公司、泰勒公司（Taylor Corporation）、日昇醫療公司（Sunrise Medical），以及戈爾公司（WL Gore）。
財經媒體總是喜歡把焦點放在明星公司身上（無論這些公司目前正走上坡或走下坡）。我們則經常接觸到和明星公司作風迥異的公司－－腳踏實地、注重基本工夫、不愛出鋒頭、能創造就業機會和累積財富、對社會有貢獻的公司。看到這些公司，讓我們感到充滿希望，而且這樣的公司還為數不少，目前正逐漸站上世界舞台。
跨越文化，在全球舞台上屹立不搖
我們在《基業長青》中所研究的十八家高瞻遠矚公司，有十七家總部設在美國，所以我們原本不太確定這些基本觀念是否適用於其他國家。但自從本書出版後，我們得知《基業長青》的中心思想能跨越文化，在全球各地多元文化的環境中依然適用。我們兩人曾經遠赴各大洲（只有南極洲除外）參加研討會、發表演講、輔導企業。我們曾在許多文化獨特的國家中工作，包括阿根廷、澳大利亞、巴西、智利、哥倫比亞、丹麥、芬蘭、德國、荷蘭、以色列、義大利、墨西哥、紐西蘭、菲律賓、新加坡、南非、瑞士、泰國、委內瑞拉等。雖然我們還沒有走遍亞洲各國，但本書在亞洲廣受好評，已發行了中文版、韓文版及日文版。
其實，建立持久不墜的偉大公司並非美國人獨有的抱負，我們在每一種文化中都見到造鐘的人，全世界開明的企業領導人都能直覺地理解到：對企業而言，恆久不變的核心價值及超越利潤的更高目的是多麼重要，他們也展現了和美國高瞻遠矚公司領導人同樣永不懈怠、追求進步的強烈動力。我們在巴西見識到膽大包天的目標，在北歐看到狂熱的企業文化，在以色列看到「不斷多方嘗試，再保留可行方案」的策略，在南非見到持續的自我改善，而且每個地方最卓越的組織都非常注重言行一致和齊心協力。
《基業長青》把焦點放在美國公司，反映的只是我們的研究方法，而非全球企業的實際經營環境（我們乃是根據七百位美國企業執行長的意見，列出高瞻遠矚公司的名單）。許多國家都有歷史悠久或新崛起的高瞻遠矚公司，例如墨西哥的FEMSA飲料公司、加拿大的赫斯基公司（Husky）、巴西的歐布萊希工程公司（Odebrecht）、英國的休閒娛樂集團桑恩國際公司（Sun International）、日本的本田汽車等。薄樂斯的新研究計畫重複了《基業長青》的研究分析方式，系統化地針對歐洲公司，測試書中的基本概念。此外，薄樂斯和歐洲顧問公司OCC合作的研究計畫則挑選出十八家歐洲的高瞻遠矚公司：ABB、BMW、家樂福（Carrefour）、戴姆勒賓士汽車（Daimler Benz）、德意志銀行（Deutsche Bank）、易利信（Ericsson）、飛雅特（Fiat）、葛蘭素（Glaxo）、ING、萊雅（L’Oréal）、馬莎百貨（Marks & Spencer）、雀巢（Nestlé）、諾基亞（Nokia）、飛利浦（Philips）、羅氏大藥廠（Roche）、殼牌石油（Shell）、西門子（Siemens）以及聯合利華公司（Unilever）。
我們也看到這些概念如何應用到內部有多種不同文化的跨國公司或全球公司。全球化營運的高瞻遠矚公司會將（應該因地制宜的）營運措施、經營策略和（應該放諸四海皆準、在公司內部長期延續的）核心價值與目的區分開來。高瞻遠矚公司將核心價值與目的輸出到海外每一個營運基地，但會依據當地的文化和市場環境而修正實際的做法和策略。例如，沃爾瑪應該將「顧客至上」的核心價值輸出到海外所有分支，但不一定要輸出沃爾瑪的歡呼口號（因為那只不過是美國文化中強化核心價值的做法）。
我們在輔導企業時，協助許多跨國企業發現和釐清可以通行全球的核心理念。其中一家公司在二十八個國家中設有營運單位，他們不相信有可能找到既能放諸四海皆準、又有意義的共同核心價值和目的。透過密集的省思過程，一開始，每位主管先思考自己對工作的核心信仰，一群主管確實發現了共同的核心理念，他們也決定了如何讓二十八個國家的員工都齊心協力，持續實踐核心價值的具體執行步驟。他們並沒有擬訂新的核心價值和目的，而不過是發現了大家早已共同擁有的核心理念，只是過去因為缺乏對話或未能協調一致而被忽略了。一位主管表示：「我在這家公司十五年來，這是頭一遭我們覺得大家有一致的認同。知道遠在地球另一端的同事雖然和我們的營運方式和策略截然不同，卻擁有相同的基本理念和原則，感覺很好。多樣化其實是一項優勢，尤其是當我們都深知公司代表的意義為何，以及公司為何存在時。現在我們必須設法讓這些理念貫穿整個組織，同時長期延續下去。」
即使營運狀況處於巔峰狀態（並非總是如此），持久不墜的卓越公司在不同的文化環境中做生意時，仍然不會放棄他們的核心價值和績效標準。有一位有百年歷史、數十億美元身價的高瞻遠矚公司主管解釋：「我們或許要花比較長的時間在新文化中站穩腳步，尤其是很難找到能融入我們價值系統的人才。就以中國和俄羅斯為例，那裡貪污腐敗很嚴重，所以我們就放慢腳步，能找到多少願意堅守標準的人才，就成長多快。如果有的商機會迫使我們違背原則，那麼我們寧可放棄。結果經過一百年以後，我們還屹立不搖，每隔六、七年規模就成長一倍，而五十年前和我們競爭的對手如今卻大都銷聲匿跡了。為什麼呢？因為我們嚴守紀律，不為了權宜變通，而在標準上輕易妥協。我們無論做什麼事情，都把目光放遠，我們一向如此。」
從企業到社會、家庭與個人
由於從一開始，我們就將研究對象限定為營利機構，因此原本不確定非企業界人士對於我們的發現是否有興趣。自從本書出版後，我們才逐漸了解，這本書不只是一部企管書籍，而是在討論如何建立能永續發展的任何型態的偉大機構。從美國癌症協會之類的公益組織，到地方教育單位、大專院校、教會、團隊、政府，甚至家庭和個人，各式各樣非營利機構的人員都表示他們發現本書的觀念極有價值。
例如，無數的醫療保健組織都認為，當他們一方面要適應周遭世界的劇變和與日俱增的競爭壓力，另一方面又要保持社會使命感時，將核心價值與做法策略區分開來的觀念非常重要。一位大學董事也運用同樣的觀念來區分強調學術自由的恆久核心價值和關於終身職的實際措施。他解釋：「這個分別非常重要，幫助我在日漸老化的終身職制度下推動必需的變革，同時又不會忽略了重要的核心理想。」
超越對公司創辦人的依賴、透過近乎教派般的狂熱文化來為組織「造鐘」的觀念，對於許多社會公益組織幫助很大，例如「城市年」組織就是如此。城市年是個社區服務計畫，鼓勵數以百計正值大專年齡的年輕人投入一年的時間，參與改善美國都市的志願服務計畫──有如「美國本土的和平部隊（Peace Corps）」。和許多社會公益組織一樣，「城市年」的起源要追溯到幾位高瞻遠矚、有強烈社會使命感的創辦人。其中一位創辦人卡翟（Alan Khazei）希望能將自己強烈的使命感和願景轉化為組織的特質，如此一來，無論未來領導人是誰，核心理念都不會改變。於是，他不再只是希望改造社會的夢想家，而致力於創建一個恆久抱持社會使命的組織，換句話說，從「報時的人」轉變成「造鐘的人」。社會公益組織通常是為了因應某個社會問題而成立，就好像公司往往是為了呼應某個偉大構想或及時掌握商機而創辦。但就像任何偉大構想或商機終究會過時一樣，社會組織的創始目標有朝一日也可能變得無關緊要。因此，尋找能超越創始理念、更深刻而持久的存在目的，就變得非常重要。
就概念的層次而言，我們看不出高瞻遠矚的「公司」和高瞻遠矚的「非營利機構」有什麼差別。兩者都必須擺脫對單一領導人或偉大構想的依賴；兩者都仰賴恆久不變的核心價值和超越賺錢以外的長期存在目的；兩者都需要自我改造，以因應不斷變動的世界，但又同時維護核心價值和目的；兩者都獲益於教派般的組織文化和悉心關注接班計畫；兩者都需要推動進步的機制，不管是膽大包天的目標、鼓勵實驗和創業精神或持續改善都好；兩者都需要建立統一的步調，一方面保存核心價值與目的，同時又能刺激進步。當然，營利與非營利機構的組織架構、策略、競爭動態和經濟環境都不同，但是要建立持久不墜的卓越組織時，基本原則卻沒有什麼差別。
我們也開始明白如何把《基業長青》的觀念應用到社會及政府的層面。舉例來說，日本和以色列都努力藉著建立強烈的目的感和核心價值，上下一心、通力合作的機制和全國一致的大膽目標，來塑造團結的社會。歷史學家塔克曼（Barbara Tuchman）在《從史著論史學》（Practicing History）中發表她的觀察：「雖然有這麼多問題，以色列卻有一個得天獨厚的優勢：目的感。以色列人或許並不富裕......也不能擁有平靜的生活，但他們卻擁有一股通常會被財富壓抑的精神力量：原動力。」這種原動力並非仰賴高瞻遠矚的魅力型領袖來啟動，而是深植於以色列的社會結構中，全民一律服兵役這類強而有力的團結機制更強化了這種原動力。正如一位以色列記者所形容：「以色列和大多數國家不同的是，每個以色列人都知道，我們有一個恆久不變的目標：要為猶太人提供一個可以安身立命的地方。」
美國也有強而有力的國家核心價值，美國《獨立宣言》和〈蓋茲堡演說〉中都清楚闡述了美國的核心價值，然而美國人需要更深入理解我們恆久不變的核心目的為何。絕大多數的以色列公民都可以清楚告訴你以色列為何存在，我們很懷疑在今天的美國，是否還可以看到同樣的凝聚力。大多數的美國人民對於美國恆久不變的核心價值與我們的做法、結構和策略有何差別，似乎也感到很困惑。不管制槍枝究竟是美國的核心價值，還是做法？平權計畫算是核心價值，還是策略？如果能嚴格遵從「保存核心／刺激進步」的原則，將核心價值和做法策略區分開來，因此在保存國家理想之時，也同時推動建設性的變革，那麼整個國家必將獲益。
最後，或許也最有趣的是，許多人告訴我們，他們發現這些重要觀念對他們的個人生活和家庭生活也很有用。許多人將「保存核心／刺激進步」的陰／陽觀念應用到自我認同和自我更新的基本個人問題上。「我是誰？我的信念為何？我生存的目的何在？在這個不可預測的混亂世界裡，我如何維持自我感覺？如何在生活和工作中找到意義？如何日新又新，接受刺激，不斷進步？」今天，這些問題帶給我們的挑戰或許更甚於以往。由於工作保障的神話已然破滅、變化的速度愈來愈快，再加上整個世界變得更加模稜兩可、複雜難解，任何人如果只仰賴外在結構來提供穩定和延續的力量，精神支柱很可能崩潰瓦解。唯一可靠的穩定力量是強烈的內在核心價值，以及除了核心信念不變之外，願意改變其他的一切，以適應任何變化。在今天這個難以預測的世界裡，人們無法清楚預測前途如何，以及未來的人生將呈現何種面貌。高瞻遠矚公司的創辦人睿智地理解到最好先了解自己是誰，而不是將往哪裡去──因為未來的方向幾乎必然會改變。無論對我們自己的人生或對充滿抱負的高瞻遠矚公司而言，這都是重要的教訓。
持續不斷的學習
自從本書出版之後，我們已經學到很多東西，而我們還有更多需要學習的地方。我們學到了「報時的人」可以成為「造鐘的人」，而我們正在學習如何協助報時者成功轉變成「造鐘的人」；我們了解到，我們低估了協調一致的重要性，而我們正在學習如何在組織內部加強協調一致；我們了解到，適當的目的對於組織有深遠的影響（單靠核心價值無法產生如此深遠的影響），因此組織應該花更多心力找出自己存在的目的；我們學習到企業購併為高瞻遠矚公司帶來一些特殊的問題，而我們正在學習如何協助組織在《基業長青》的架構中思考購併問題。我們學習到如何在跨文化的環境裡和非營利的組織中應用這些觀念；我們也學習到能在二十一世紀長期屹立不搖的卓越公司將需要建立起與二十世紀截然不同的結構、策略、做法和機制；然而在設計未來的組織架構時，我們在《基業長青》中提出的基本觀念將變得更加重要。
我們的內心一直有強烈的驅動力，渴望學習，也渴望教導別人，這股驅動力不會隨著本書的出版而結束，這只是開始。我們會繼續追求新洞見，發展新觀念，創造有用的新應用工具。柯林斯在科羅拉多州的包德爾市建立了一個管理研究實驗室，薄樂斯則繼續在史丹佛大學企管研究所教學和研究，並推出關於高瞻遠矚公司的新課程。因此，我們很樂於聽讀者分享推行《基業長青》觀念時的經驗和觀察，或提出未來進一步的研究中需要思考的問題、挑戰和議題。我們很希望聽到您的意見。

【前言】腳踏實地，基業長青
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一本藏著永續企業致勝關鍵的書／鄭俊德　　
創造最好的工作／謝文憲　　
作者手記 有永續價值的公司是值得追求的目標　　
前言 腳踏實地，基業長青　　
序文 學以致用，打造高瞻遠矚的公司　　
第一章 皇冠上的寶石　　
第二章 造鐘，而非報時　　
第三章 不只是為了賺錢　　
第四章 保存核心／刺激進步　　
第五章 膽大包天的目標　　
第六章 教派般的文化　　
第七章 無心插柳柳成蔭——多方嘗試，汰弱擇強　　
第八章 自家培養的領導人　　
第九章 永遠不夠好　　
第十章 高瞻遠矚的起點　　
第十一章 建立願景
後記你可能也想知道的問題　　
附錄 「高瞻遠矚公司」研究資料
一：關於研究的幾個問題　　
二：高瞻遠矚松和對照公司的創業根基　　
三：其他資料　　
感謝辭 因為你們，才有今天的成績　　

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第二章 造鐘，而非報時　　
第三章 不只是為了賺錢　　
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