Rhonda Dibachi

　　當我在四十年前開始撰寫軟體時，這些軟體的實際應用範圍非常有限，畢竟，一個比現代數位手錶運算能力還低的東西，能做些什麼呢？不過，這種情況已經大大改觀了。今日，幾乎所有的專案都需要依賴軟體及資訊科技的支援，公司過去運用不太準確的工具、非正式的系統與網路來進行溝通，現在已經有非常精準的溝通工具、系統與網路了，不僅可以進行公司內部溝通，也可以和顧客、供應商及相關管理者進行即時互動。高伯瑞（John Kenneth Galbraith）在35年前就已經在他的《The New Industrial State》一書中預見到這一點。

　　每個公司都有一些專業迷思，這可能會讓公司的權力結構反轉過來，以我自己的經驗來說，新的技術迷惑了許多高階主管，讓他們受到誤導，以錯誤的方式來管理這些技術。個人電腦的發展讓上百萬人變成自認為擁有專業的技術專家；一個堅持雇用世界級水準法務人員的公司，卻願意請一個有才華但不成熟的外行人來負責執行某個複雜的系統。之所以產生這種現象，一個原因是因為技術專家通常較難預測與管理；另一個原因是因為企業主管不喜歡應用在技術領域的物理定律，因此經常會要求一些不太可能得到的東西，這種「專業迷思」的現象也可能發生在非技術性的專業領域，例如國際行銷或公司財務。任何超過管理者理解範圍的知識工作領域都可能發生這種情形，我們也常聽見某位美國企業主管雇用外國管理者時，主要的判斷標準是對方的英文能力而非其過去的績效表現。

　　以上的種種狀況都導致了一種奇怪的妥協狀態：管理者告訴專業人員想要什麼結果，接著就讓他們自生自滅，祈禱他們可以達到公司期望的結果（同時以成果導向的獎勵來增強上述禱告實現的可能性）。當然，這些專案通常不是延遲完成，就是超過預算，更常見的情況是專案小組通常會刪減一些工作項目以便符合最後期限的要求，所以總是沒辦法達成原先期望的結果，尤其是在刪減軟體專案後，得到的可能不是「資產」，而是一堆「負債」。

　　為什麼會發生這些狀況？第一，因為技術人員或其他專業人員不是完美的，所以一定會發生這種情形。以我的經驗來說，這些人通常都是公司裡最好、最努力工作、最盡心盡力的員工，但是當你建立系統時，需要絕對的正確與真實，不能容忍有任何一點模糊或瑕疵的。第二，假如企業設定的目標不夠好，上述的情況也有可能發生。主管通常是因為自己有某些技術或能力，因而帶領公司往那個方向走，卻不見得是正確的企業目標。

　　誠如作者所說，許多專案之所以會失敗，是因為企業主管與專業人才之間的「介面」出了問題，這些專業人才沒有被善加管理。我非常同意這樣的看法，這些專業人才與管理者之間的溝通是沒有交集的，原本出自於善意的行為，結果卻變成傷害。我不相信有什麼簡單的管理公式，但我相信每個優秀的主管都必須對「如何工作」自有一套理論。作者在這本書提到的就是一個有效、成果導向的技術管理基礎，我向所有需要這些技術的人—以今日來說，應該是組織裡的每一個人—推薦這本書。