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經濟部工業局局長 杜紫軍
國瑞汽車總經理 星野晴秋
巨大集團董事長 劉金標
台灣大學工商管理學系暨商研所教授 郭瑞祥
產官學界 聯合推薦
追求超脫規模的經營
2001年10月，個人應中衛中心與國瑞汽車公司的邀請，出席了本書的中文版發表會，雖然之前早已知悉豐田汽車公司對於生產製造有其獨到的方式，但當時台灣整個製造業的環境早已面臨產業外移、空洞化的挑戰，因此再度去強調製造現場的改變與突破，似乎給大家有點背離現實的感覺，而當時的產業輔導政策，亦已轉向產品創新、技術創新的領域。然而就在這新書發表會之後，在某種機緣下，由工業局整合中衛中心與國瑞汽車公司的輔導資源，開始進行台灣自行車產業的第一次製造現場變革，並於2003年由巨大機械與美利達兩大龍頭整車廠的帶頭下，整合11家零組件廠組成A-TEAM，正式展開一場具有深遠歷史意義的產業變革。這在當時講求規模經濟、集中生產、低價競爭且產業外移的競爭環境下，可說是一項完全逆勢而為且具高度挑戰性的嘗試。
十年的歲月，這場由本書內容所倡議帶引的產業變革，不僅讓台灣的自行車產業絕地重生，更讓台灣不遑多讓的成為全球高級自行車業的研發製造中心，也因此成為全球自行車迷蒐羅珍藏絕世騎乘逸品的朝聖王國。過去，台灣有何其多的產業王國稱號，但卻都在歷史的洪流中逐漸消失湮滅，為何就無法像瑞士的鐘錶業、法國的服飾業、義大利的皮件業等，不論環境時空如何物換星移，皆能引領風騷成為全球奢華時尚的不朽代言人，且能在該地區永續經營成為歷久不衰的「百年工業」。A-TEAM的成功讓我國自行車業能夠跨大步的跳脫會外賽的競奪廝殺，直接以種子尊榮的身分問鼎世界頂級工藝的冠冕，這項殊榮也讓世人心中將極品自行車與台灣劃上等號的聯想隱然成型，而於2006年，由台中精機與永進機械所帶頭成立的工具機M-TEAM，亦朝著這項卓越的目標邁進。企業經營除了講求技術突破、產品創新之外，經營管理模式的創新，更是值得大家重視且亟待開發的領域。本書的思維就是帶領我們如何從形將枯槁的經營困境中，運用顛覆的思維作法，灌引出產業重新亮麗出發的綠芽生機，因此這絕對是一本值得推崇且深具啟發性的經典之作。
本書頁數雖然不多，但細讀之後，卻對書中充滿意識革命的思維所深深震撼，『超脫常識、辨識錯覺、反常識的才氣與膽識、向舊有體制挑戰、從量與速度中解脫出來』，這些拋脫過去被禁錮的思緒包袱與充滿智慧語錄的提點論述，句句猶如醍醐灌頂。但同時字裡行間卻又不斷強調回歸原點、徹底掌握事情本質的基本態度，『相對於「數據」，更要重視「事實」，要重複問五遍「為什麼」；在現在資訊化的時代，不該是被捲入表面上的情報漩渦，而是要徹底地追求底層的情報本質，才是最重要的』。書中種種顛覆式的創新思維，卻是來自於回歸事情本質的原點，這在一窩蜂追求科技、追求第一的時代，無疑是最引人入勝、發人深省的地方。欣聞本書能再度重新編譯，以更精確的文字來闡述這深層的思維，值得各位讀者細細品味。
經濟部工業局局長
杜紫軍
歷久彌新的經典
值此大野耐一先生百歲冥誕的前夕，中衛發展中心發行大野耐一先生的傳世鉅作「豐田生產方式」的紀念版，是非常有意義的事情。
不過，是否可以受邀寫序，的確讓我頗為躊躇。因為，我捫心自問，懷疑自己對大野先生的豐田生產方式有多少理解？又是如何的身體力行？我從一九八○年任職豐田汽車之後，在生產管理部就不斷地接受職場前輩的指導，在日本及海外也經驗了許多歷練。然而，能自豪對豐田生產方式有充分理解，並具體加以實踐了嗎？
本書卷頭有一篇早稻田大學村松先生的文章。我個人從大學以致碩士的過程中，有三年時間在村松先生的研究室接受指導，還有兩年的時間和先生的助手一起，協助先生進行豐田生產方式理論化的共同研究。基於這樣的因緣，我畢業之後有幸得以進入豐田汽車就職，至今已是過了三十個寒暑了。現在執筆本文，是懷著歉疚的心情，對村松先生的指導，以及豐田汽車職場各位前輩，表達我內心至誠的感謝之意。
在豐田汽車，我隸屬生產管理部的十二年之間，經歷了多次市場起伏變動，以及重大災害的緊急對應。在那期間，也曾經被派駐於英國的Derby工廠、美國的Alabama工廠，協助在當地設立公司與建廠的工作。我深刻體驗到，無論在日本、歐美或世界各地，在平時或者非常時期，我的上司、同事，都必然會依據豐田生產方式，對事物做出判斷並付諸行動。而且，每逢這樣的關鍵時刻，也都讓我領悟到豐田生產方式比之前又更為進化了。
中國四川省成都，是我第三次的海外派駐地，在此地，更經驗了四川大地震、全球性金融海嘯、零件廠商的勞資糾紛等，來自外部的重大變化因素，也面臨因都市發展而不得不遷廠至郊區的重要課題，還有多次必須應對緊急的變化（生產停工、復工的判斷，極端的生產負荷變動的調節，投資的決策等等）。處於那種情況下之時，我總是以學自於前輩們的成功經驗，並已成為我行事標竿的準則，來做出應對的決策。
「必要的時候生產必要的製品」、「不產生任何浪費」，這個在豐田汽車最為根本的認知，要能夠堅守並行諸於任何地方、任何時候，是需要具備極為堅強的信念的。當我置身於中國兩千公里的內陸之時，對於為了避免損失的風險，而喧嚷「多準備一些庫存」、「多擴充若干產能」的要求，都會回顧過去前輩們的做法與指導，並據以為處理對應的方策。今日，為了這篇序文，我再次詳閱了本書，也再次地確認了前輩們所有的行動與指導，無一不源自於大野先生的理念和教導。
日前，日本發生極為強烈的東北關東大地震，其災情也波及到汽車產業，以及其他許多的工商行業，甚至也影響到了台灣的汽車產業。如今，面對此一重大災變，正是我們恪遵大野先生所遺留下來的豐田生產方式的理念，堅持安全與品質的復甦，如此，才是正確而務實的做法。我相信，只要讀過本書，必定能夠了解我之所以這樣說的理由。
2001年敝公司曾協助中衛發展中心出版過本書，今日爲發行大野耐一先生百歲誕辰紀念版，由敝公司吳廣洋先生重新翻譯，除了提升文意的精確度之外，也灌注了國瑞汽車這十年來的實踐心血，相信會為中文世界的讀者們提供新的體認，讓大野耐一先生的精神源遠流長。
我衷心地推薦本書給大家。希望豐田生產方式能協助各位突破難關，更上一層樓。
國瑞汽車公司總經理
二○一一年五月
星野晴秋
早有所聞豐田生產方式受到台灣許多大學及企業熱心的學習與實踐，現在親眼所見，也確實如此。
本人從豐田汽車轉任國瑞汽車總經理以來，大約兩年半的期間，傾全力於對國瑞汽車生產現場以及協力廠的豐田生產方式指導。其間，也接受經濟部工業局的邀請，協助自行車工業導入豐田生產方式。在此過程中，對於台灣人和台灣企業高度與迅捷的改善能力及實踐能力頗感訝異，並深為佩服。
豐田生產方式是由「剛好及時」（Just In Time）與「自働化」兩大支柱所構成，其展開手法，例如：作業標準化或設備的自働化，以看板實施生產平準化，由後工程來領取等，已為一般人所熟知。若要真正地實踐可提高生產力，有效降低成本的豐田生產方式，必須是以「反覆的問『為什麼』」為出發點，透過不斷的改善活動，徹底排除浪費來做成「物料」的流動狀態。另外，在對應變化方面，必須實施精細的調整，以創意巧思及改善力，賦予現場自律神經才是實踐豐田生產方式的真髓。
面對世界汽車工業的列強，力圖自立自主的台灣汽車工業，其現況是典型的多種少量生產，我想正好類似於豐田生產方式發展初期，美國與日本的對比情況。此外，進入二十一世紀的台灣經濟情勢，除受到世界不景氣的影響外，也因加入WTO而處於無法迴避衝擊的環境之中。因此包含汽車工業的台灣產業界，為突破困境，必須更努力於提高生產力與降低成本。在此情況下，豐田生產方式在台灣產業界的展開，在必要與時機上，都有非常深刻的意義，而且我確信會有效果。
本書是由直接指導本人的大野耐一老師，為了讓他歷經三十多年所開發的豐田生產方式得到正確的理解與運用，而親自整理的著作。迄今，已有許多經營者或現場管理者，因為根據豐田生產方式的理念與想法去實踐，而渡過了不景氣或低成長。我想各位台灣的讀者若能透過本書確實理解豐田生產方式的真髓，而讓台灣產業界能培育更多製造的優秀人才的話，將極為令人欣慰。這就是本人促成本書中文版發行的目的。
國瑞汽車公司總經理
中華民國九十年十月
原田武彥
