修訂版序
一個賦權自己、賦權別人，進而賦權組織、賦權社會的賦權時代，恍惚間翩然來過又已遠去，又彷彿即將再臨也近在街角，細審之下又感到遠在天邊──只是，如遠雷隱隱；或許，賦權這種管理與領導技能，正是因此而被認為是一種過度談論的名詞、低度應用的技術。可是，我在實際企業顧問中的經驗確，卻是越來越多員工們已真實感受到實質上的需要，各行各業各級領導人也越來越多在應用了──有時只是順自然之理而行，未細究其所以然，也比較沒有系統化與高效化而已。但，不管如何，外在大形勢可是逼人。賦權的環境越來越強；例如，下述現場正是賦權應用上的片片沃土：
● 當創新活動與成果非常重要時。
● 當技術更複雜，更需專人專案處理時。
● 當客戶反應快速，亟需第一線員工快速處理時。
● 當經營條件很不確定，屢屢感到身處VUCA環境中時。
● 當許多作業流程都在快速改變時。
● 當工作中已不可能做到緊密監督時。
● 當許多主管已成長，要求承擔更多責任時。
● 當員工亟需激勵，極欲追求自主成就與自我實現時。
● 當組織已建立當責核心價值觀與文化，完成賦權教育時。
● 當準備升級運作責任與權力，實踐「分層當責，充分賦權」時。
是的，當責（Accountability）與賦權（Empowerment）是升級負責與授權的兩條大道。在華人世界裡，在過去十餘年來，當責的理念與應用已有很大進展；責任感因此強化後，對「權」的授受也有了更大要求，不論在質與量上都必須升級了。
約有六、七十年了，我們在責與權的運作上一直是朝著「分層負責，充分授權」的方向上推動著，缺乏實用技術，充滿管理「藝術」，結果總是：責任真的很難分層，授權也真的很難充分；甚至直接陷入責與權兩者孰先孰後的困局裡，難以突圍。現在，如果我們建成了當責的現代責任觀，員工們願意為成果負起當責，授權就理該自然提升到賦權了。我們正期待著、也正推動著「分層當責，充分賦權」的新時代──在著書立論上，我們有《當責》打頭陣，銷售已逾11萬本；《賦權》也在助陣，初版剛出版時即榮獲經濟部「金書獎」，如今銷售也有1萬餘本，雙雙超越了台灣五千本暢銷書的門檻。現在，《賦權》修訂版修正了一些晦澀與錯誤處，期待在「分層當責，充分賦權」上續做正功，也期待新舊讀者們的青睞。
賦權的英文是「Empowerment」，從英文字源來看，它是在論述power（權力）──自古至今，各行各業、上上下下都在競逐不疲的「權力」！ 其實，權力的來源很廣、很多樣；但，許多人第一個想到的可能還是威權（authority）、權威，甚至武力或暴力──例如，強者以武力脅迫弱者，快速又有效；但，另一遠端也有以德服人的，效果是慢些，持效卻更長遠。德行當然也算是一種權力了，武力與德行兩者之間，有一大片發展空間，例如知識、資源、能力、專業、資訊等等足以影響他人、讓人服膺的；獲取的方式也多，例如自己努力學習、爭取或受人栽培、施予，或依法制、職位而被賦予，乃至直接家傳的；別忘了還有天賦的──天賦的權利、權力與潛能，別讓這種潛能就潛著睡著了。
有趣的是，賦權的「賦」，在中文上至少有三層意義。一是授予別人，如賦予他人職或權；二是上天賜予，如天賦異稟、天賦人權；三是分布或鋪陳（此時亦同於「敷」），如古之賦食，又如今之賦權自己、賦權別人、賦權組織── 美國學者Dennis Jaffe說，「賦權是一種富有傳染力的技能，當你用了它後，它會傳布給其他人。」
值得深思的是，賦權的「權」，指的是更廣闊的「權力」（Power）──勢力、控制力、影響力、領導力乃至腦力（brainpower），它不僅僅是狹隘的威權、權柄、權威，或是當權者── 英文稱為Authority──它指的只是一種法定的或官位上的權力，只是廣泛權力中的一種而已；這種權柄通常在「職位」不見後也會跟著消失，不像發展完全後的「權力」總是可以持續很久的，縱使職位已經不見了。
我們在職場上通稱的授權（Delegation）的權，通常指的正是這種「權柄」。職場人忙碌終日、終生，無暇多思考，要的也不多；一想到老闆傳了我「屠龍寶刀」後，我還得自練許久，雖不必自宮，但也成敗未卜；如果，傳的是如皇上親臨般的「尚方寶劍」，那可多好，一現即可見血封喉，那才是快意人間啊。我在中國講學時，一位美商大公司CEO朋友跟我說，他最恨屬下大官跟他說：給我資深總監（Senior Director）的職位，否則我無法做成這個案子……。這家公司夠大，總監級已有幾十位，職位上的興衰凌替頻仍。有人一旦離開一個職位後，常是立即失去權柄，立即乏人聞問了── 那麼，再想想，我們還是仍然一味追求這種「權柄」，而不更重視涉及道德力、專業力、論述力、說服力、影響力乃至領導力的「權力」嗎？聽過「寶刀未老，威力猶在」嗎？這個威力自是更接近「權力」了。
然而，老闆們可還硬是不愛「授權」──權柄的權。究其原因，概如：
●「權柄」是有限也固定的，分給部屬後我自己就減少了；部屬還可能會濫用、誤用，闖禍了回頭還需老闆負起全責。
● 責任承擔不足、不清或也不情願；授權不易，授責更難。授責在組織內也無一致的系統、架構、流程。張忠謀雖說過授責比授權更重要，但部屬沒「當責」觀念。
● 部屬能力不足以承接責任──不配我授權？ 我要的是有硬加上軟的綜合能力，至少也得80分，但他/她只有70分？ 然而，老闆們可知道許多能力正是做中學、學中做，或在職培訓加教練（而非教訓）下才可成全的？
● 部屬學驗俱佳，可惜熱情不足，也可能志不在此；故，很難心無旁騖地做事，他/她是否確不知此案的意義多重大？影響多重大？我難以找回他/她的心？
● 權責難符──先有責再有權，或者反之？ 雙方爭執不斷，莫衷一是。老闆授權不足甚至不授權時，他/她還不是總是一樣做成事？
所以，我們一本初衷，配合當初《當責》一書倡議把「負責」提升到「當責」，然後配合《賦權》一書，再提升「授權」到「賦權」。綜合起來，就是要把一直不太有效的「分層負責，充分授權」，提升到21世紀新潮的「分層當責，充分賦權」──真義是，唯有負起當責才能真正分層，也唯有分層負起當責後，老闆授權才願意充分，而充分授權後就是賦權了。充分賦權之所以能充分，是因為有來自老闆賦予的職位上既有的，加上自己培育與爭取有成的，再加上天賦擁有的。
所以，西．沃克漫（Cy Wakeman）在她的《Result-Oriented Leadership》（成果導向的領導力）一書中直言：「沒有當責，賦權就會成一片亂局。」（Without accountability, empowerment is chaos.）
所以，我進一步解析「充分賦權」。
我們已談過賦權的「權」，已談過賦權的「賦」，已談過「賦權」，現在要再進一步細解何謂「充分」。
還是從英文Empowerment上究其意。其一，Em──作為字首之意是附加、外加──他人不足的，你就加給他，但加上的不應只是權柄，應該還要有資源與支援……等。其二，Em──作為字首之另意是內含、自有──他人已具有，卻未被察覺、未開發的許多潛能，與潛力開發有關的。
所以，我們把「充分賦權」綜合成下述兩大世界，具體言之並言之鑿鑿的，各有四大要素如下：
一、結構性賦權，簡稱ARIA （阿利阿）：
A：Accountability，要有當責的價值觀、理念，與工具如ARCI。你願意承擔當責嗎？
R：Resources，達標所需之資源有規劃過嗎？爭取過嗎？掌握到嗎？與目標QQT/R過嗎？
I：Information，內外環境資訊掌握度呢？多少程度資訊可做決策？老闆會把持資訊嗎？
A：Authority，影響力與領導力固然重要，但職位上的應有權柄仍要釐清並依法取得。
所以，一個在模糊狀態下的被授權者，與其在幾個月或幾年後被「追究責任」，不如現在就站到前面來釐清角色與責任，然後事先「承擔當責」。當認清責無旁貸後，把以後找藉口推責所需的時間與精力都先用在防止失敗、讓事件成功的努力上，那麼你成功的機會自然大增了。例如，問問老闆：「老闆，我是那個阿喜法則 （ARCI）中的A嗎？」然後，作為一個當責者，自然而然更會積極主動的去做規劃，掌握該有的資源、資訊、支持與權柄，並發展各式權力。那麼，成功的機會是更大；或者，失敗時的B計畫上線更快更有效，或失敗後的學習與復起機會也更大了。還有，別活在「雖敗猶榮」的魯蛇心態裡，施振榮先生說，唯有承認失敗，你才可以重新更快站起來。
二、心理性賦權，簡稱MICS （蜜可思）：
M：Meaning，這專案在工作上，乃至生活/生命上有何意義？為何而做？價值觀何在？宗旨和目的為何？
I：Impact，這案成敗有何直接或間接衝擊？在財務上與非財務上？在個人上與團隊上？在現在與未來？
C：Competence，你的「能耐」夠嗎？在硬技能上？軟技能上？體力、心力、腦力上？哪些仍待加強訓練修練或爭取的？
S：Self-determination，自決力的意願、培育計劃，決策能力的提升過程？「自我實現」的實現？
所以，這些算是心理大戲了，我們需要在賦權前、中、後被激發出潛能、心力與熱情之力。要由「要我做」轉成了「我要做」； 由「總是等老闆決定」到「我可以做決定」，甚至分別在與工作上、生活上、生命上的MICS（蜜可思）連線後，可能更進入心流（Flow）的境界了。在我的企業顧問實務中，MICS曾經產生過許多效果很大的激勵式賦權，因此有企業人士戲稱「阿利阿」與「蜜可思」兩者宛如佛界偈語，兩者相加相乘後，法力無窮，神力大增。
我們的實際經驗是，在ARIA與MICS八大要項中，你必須至少具備了七項以上要素，那時的賦權才算「充分」了。想想看，我們確是一直處在一個貧乏無比的無賦權世界裡了。
期待讀者研讀本書，一起討論與應用；結合外力、內力與潛能，以賦權自己、也賦權別人──例如在ARCI中，C賦權給A，A賦權給R，讓賦權真的成為一種傳染性的工具。感謝經濟部中小企業處在本書出版當年，即由二十餘位專家學者於兩、三百本推薦管理書中，再選出本書頒贈「金書獎」；同年底，國家文官學院也精選本書為次年度12本選讀之書。我在重審舊版時，心情忐忑，也確實發現了一些意義晦澀、圖表有誤之處，現在都一一修正了；修到緊張處，還兀自懷疑，還有多少錯誤？但，隨即也發現書中仍是精闢處處，當是值得修訂再版、再讀的好書了。現在，去蕪存菁後理應更好讀，謹此獻給讀者們，還望指正。
也謝謝久石文化出版社出版本書，老闆陳文龍兄來自香港，早年念完清華大學後，獻身出版業，選書很精準，總成為暢銷書。例如：《當責領導力》、《主管這樣帶人就對了》……。我還意外發現這些書與《當責》與《賦權》在內容上有諸多相互呼應處，舉其數端如下：
● 核能潛艦艦長在授權完成後，仍未全然放心；在心生不安時，害怕自己反悔，選擇轉身趕緊離開現場。授權要放手、不放眼、難放心，真難啊！可是，還是要授權。
● 艦上官兵皆得有eye accountability，不可視若無睹，心不在焉； 看到了錯誤處就要改正、改良，要有當責心，交出共同成果。
● 高高是四星上將，在培養人才時，也不會把屬下當作棋子般地擺佈，而是把自己當成園丁般地在栽培良才良木。
● 險惡戰地裡的美軍突擊隊，武器固然摩登精良，但隊員們深信任務成功的關鍵仍是團隊精神、感情、使命感等的軟實力。
● 軍隊裡的授權常涉及個人與團隊的生涯與生命的生死成敗交關，但總是做到不插手（Hands off），睜大眼幫忙成功（Eyes on）。
● 在VUCA的現代戰場，在安危須臾間的核潛艇世界，軍隊領導人仍然致力於心理賦權，關心隊員發展與成長，並因此又提升了效率與效果。
那麼，通常並不涉及生命安危的企業界，又怎能老是不思授權、不念充分賦權？
末了，想再分享兩則有關授權與賦權在東方與西方世界中的古、今與未來事。
其一，是關於美國雷根前總統──他曾經在一次網路大普選中，當選為美國最受歡迎人物第一名；也在一次專家級評選中，當選為美國偉大總統前十名；他還在位時，曾被《財星》（FORTUNE）雜誌譽為企業授權的模範──雖然在授權後曾闖了禍。
有一年，他在國情咨文中引述了老子《道德經》第60章中的這句話：「治大國，若烹小鮮。」話意是：治理一個大國──例如美國，要像烹調小鮮魚一樣。
怎麼一個相像呢？ 例如：
● 治國時如烹魚；不能鬆弛懈怠，也不能操之過急。一切要恰到好處，正中標的。
● 要掌握火候；不能老在大火切小火，大翻又小翻；多攪幾次就會把小魚兒攪糊了。
● 要注意佐料；油鹽醬醋──又宛如MICS（蜜可思），要加到剛好處，也加在剛好時。
● 需經驗加專注；硬技能加上軟技能，鍋鏟瓢盆──又似ARIA（阿利阿），都要關注。
顯然地，治國與烹魚，是可以連在一起。不可翻來覆去，不可胡亂折騰； 不可擾，不可煩。烹魚，煩則碎；治國，煩則散。
故事還沒講完，我在研討會上也常分享這則小故事：老公下班到家後，發現老婆正在廚房煎魚，大喜過望，立即加入幫忙。一邊說還一邊搶著做：這火太大了，關小一點…小魚也不小，該翻面了吧…醬油加了沒？多加可去腥…啊，快翻面！別糊了，要焦了，轉小火…。老公不只口中說不停，還動手搶鍋鏟…終於，被老婆轟出了廚房。這時，老公在廚房門口無奈地說：老婆，我不是無端要干擾你煎魚；我只是要妳知道，在我開車時，妳別老在一旁指指點點、嘮嘮叨叨，不停地干擾，我實在受不了…看來，授權工作也像授權開車──確定他有駕照資格，會守交通規則，說明注意事項後，告訴他幾點幾分到台中哪裡開會，不准遲到；然後，別當「後座駕駛」，別老在嘮嘮叨叨。
雷根總統也這樣說過：「找到優秀合適的人才，做好授權工作； 然後，退到一旁，別擋在人才前面影響人才工作。」
具體而言，退到一旁是像在ARCI法則裡，當個C，別老想騎在A的頸上，或頭上。老闆在授權完畢後退到一旁成為好C，做好諮詢、顧問或教練的工作。別三不五時不時跳回A的肩膀上，在一旁指指點點，或在後演出一場垂簾聽政的戲。良好的授權/賦權之道是ARIA給完了，還需賦予MICS，哪有時間搶A的工作？治理一個大企業──例如，如日中天時代的奇異電氣執行長威爾許曾說過，他其實只管14個人。那麼，如果你是治理一個八百餘人的中小企業，你在直接指揮多少人呢？
第二個故事也是關於老子話，這次要讓老子自己來說話；但是，文言文太深奧了，我緊隨其後，在括弧內，用現代語作出說明。加了文又填了些字，務使其更清楚明白。老子《道德經》第十七章中說：
太上，不知有之；（真正有道的領導人，讓萬物眾生循道而行；故，人們不知有他的存在。）
其次，親而譽之；（次一等的領導人，立善加恩；故，人們會親近他、讚譽他。）
其次，畏之；（再次一等的領導人，以刑罰威嚇；故，人們會畏懼他。）
其次，侮之。（最末一等的領導人，喜玩弄權術詭詐；故，人們起而抵抗，進而侮辱他。）
信不足焉，有不信焉。（領導人誠信不足，人們就不會信任他。）
悠兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂： 「我自然。」（領導人悠然自得，珍貴自己的言論，不輕易發號施令。最後，功成事就了，人們都會說： 「我自己如此這般自然做成了。」
恭喜你，把這段很難搞懂卻意義深邃的千古名言輕易弄清楚了。然後，嚇一跳？回頭細想，你的領導力居然只是在循序以退的最末第4層，而不自知，還自鳴得意？或者，是在第3層與第4層之間交錯運作，還自認神通廣大？當今之世，「親而譽之」的領導人已是少之又少，卻也是古今東西很多領導人心中競逐的目標。戰場立功，古時講的是：「一將功成萬骨枯」；現代與未來企業講的有可能是，「功成事遂，百姓皆謂： 我自然」。其實，這種狀況，在西方企業中已有諸多實例，本書在後面章節中已有述及，亦即所謂的SDWT（自主團隊）的運作，差堪比擬。那麼，何謂SDWT？有請讀者諸君，繼續翻閱本書看下去。
希望本書的修訂版再度受到讀者肯定，祝福你個人、團隊、組織/企業與我們的共同社會更加美好。
在這趟賦權之旅上，如要分享或有困擾，請來電0919-206-128，或來信wayne_chang@strategos.com.tw，謝謝！
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$ 210 ～ 414 | 賦權: 當責式管理的延伸實踐 (修訂版)
作者：張文隆(Wayne W. L. Chang) 出版社：久石文化事業有限公司 出版日期：2020-11-05  共 10 筆 → 查價格、看圖書介紹
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圖書介紹 - 資料來源：TAAZE 讀冊生活 評分：
圖書名稱：賦權：當責式管理的延伸實踐（修訂版）
解析「責、權、能」的撲朔迷離
釋放「分層當責、充分賦權」的潛力
從負責到《當責》，從授權到《賦權》
榮獲經濟部金書獎
榮獲國家文官學院推薦書
各界一致好評（排名按筆劃順序）
方素惠，《EMBA》雜誌總編輯
何大安，工研院人資處處長
何其安，大東樹脂研發中心前執行長
何飛鵬，城邦出版集團首席執行長
張東隆，世界先進前全球業務及規劃副總
梁明成，京元電子前總經理
許 芳，中國TCL集團TCL大學執行校長
陳鴻基，台灣大學EMBA前執行長
媒體推薦
《經理人月刊》
本書特色
以「創新、成事、成長，自立立人、自達達人」自勉的現代與未來領導人，做到「分層當責，充分賦權」！
作者博覽群書，學貫中西，試圖把西方的管理架構和理論融合東方的文化和思想，再結合管理實務經驗，從中找出企業組織無法提升績效的原因。經過多年探索，作者發展出一套「當責式管理」，自成一家學問，並著書立說向外推廣，致力幫助企業組織文化塑造與經營，以利永續經營。
在本書中，作者指出管理界推動「分層負責，充分授權」已經數十年，但成效有限；最根本原因是，其中缺少了「當責」的基本概念與實質應用。因此作者提出「分層當責，充分賦權」的概念，以幫助管理界改善現在、走入未來──走入一個更深、更遠的未來！
本書闡述的內容，不但是作者另一本書《當責》的引申，更是一種結合，因為「賦權」的基礎在於「當責」。「賦權」的意義，領導者除了要賦予部屬執行任務的權力外，更須激發部屬發揮內在的天賦潛力，以展示解決問題和承擔責任的能力。賦權是比授權更高一層的有效管理，超越一道命令、一個動作或一次啟發，其核心要素是「當責」，領導者與部屬是共同承擔責任，共同享受工作成果，因此「當責」與「賦權」是相輔相成，缺一不可。
「賦權」是一個重要的概念／方法論、重要流程／系統，也是關鍵性成功要素，本書一開始會先帶領讀者複習「當責」的內容，再逐章深入淺出地指引讀者該如何在企業組織實踐「賦權」的管理概念。
「賦權」為英文 Empowerment之中譯，含義有二。其一：上階者賦予下階者「權」，或強勢者賦予弱勢者「權」──此時之「權」偏向「權柄」（Authority）。而Empowerment中，Em字首偏向put onto，是「外加」的意思。其二：上天已賦予我「權」，自我應發揚我「權」──此時之「權」偏向「權力」（Power）。而Empowerment中，Em字首偏向within，是「內含」的意思。企業界真正的「賦權」（「有效授權」或「成功授權」），必須同時兼具並遂行上述兩種內涵；如果偏廢其一（事實上已經也仍將在許多企業裡繼續存在著），都將平添「有效」或「成功」授權的諸多障礙與困擾。
本書是為解決現代與未來有關「賦權」的困境而作，目標在提振整個組織與團隊，乃至員工個人具備：
◆創新（Innovation）的能力
◆成事（Get things done）的能耐
◆放手與成長（Let go and grow）的信心
◆自立立人，自達達人的堅持
管理學者、專家一致好評（排名按筆劃順序）
公司沒有更早充分賦權，因此沒有足夠的人才或戰將可以獨當一面，以致公司的腳步無法全速前進。從這個角度來看，賦權已經不只是一個個別主管的事情，它是影響一個公司在企業戰場上競爭的重要關鍵。
——方素惠，《EMBA》雜誌總編輯
擔任領導工作時，我要求分層當責，也讓他人擁有充分的權；並透過對工作意義的充分瞭解，提升主管的判斷力與領導力，更激勵他們自我成就的實現。
最近我用在疫後院內建立「在家辦公」的task force機制上，還引起許多同仁的稱讚，覺得我們在管理上有了國際格局的機制。
感謝張老師關於賦權領導的課與書，開啟了我的領導學習之路，一步步走來，十分有收穫，我很喜歡推薦這本書給您。
——何大安，工研院人資處處長
要談賦權，首要是當責；不論是賦權者或被賦權者均然。本書中所述ARIA及MICS讓我們能很清楚檢視何者不足，應該補足。所以，我極力推薦本書。
——何其安，大東樹脂研發中心前執行長
當責是果，賦權是因，要經過加持，才有可能改變，當責才能內化為組織的文化。張文隆是台灣「當責」推動大師，他的新書《賦權》是最佳當責管理推動實務。
——何飛鵬，城邦出版集團首席執行長
產業環境變遷快速，我一直認為領導人應該做好充分授權才能即時反應——還需不斷改進，才能做得更好。
聽了Wayne的課和讀了他的書後，發現做好ARIA與MICS後，就可很容易把授權提升到賦權（Empowerment）了。
賦權領導能夠激發團隊潛能，在賦權高效的管理中，更容易在價值共創的時代加速交出成果。
我也認為領導人應更謙虛——連美國四處征戰的將領們，也多秉持謙虛自持的胸襟培育部屬。有了謙虛的心，更能做好與部屬在MICS上的溝通與實踐。我極力推薦Wayne這本很實用的改版新書。
——張東隆，清華EMBA校友會創會會長、世界先進前全球業務及規劃副總
張文隆先生巧妙的將當責與賦權連貫在一起，提供讀者一個如何向上管理的思考方向。
——梁明成，京元電子前總經理
從負責到《當責》，從授權到《賦權》。改變不僅僅是用詞，更在於認知與結果。在我們公司組織的內訓中，有幸聆聽張文隆老師對此的深度剖析，讓我們清晰認知《當責》重在交付結果，並能超出預期；《賦權》不僅是權力的暫時讓渡，旨在讓授權具有激勵性，即能夠激發出下屬的「MICS」——完成一項工作或任務時能清晰其意義或價值（Meaning），瞭解影響（Impact），具備勝任力（Competence）以及擁有自主決斷力（Self-determination）。推薦此書，希望越來越多的企業能夠湧現出當責的員工與賦權的領導。
——許芳，中國TCL集團TCL大學執行校長
本書引用許多古今東西的例子，運用實例說明將抽象概念生動化。雖然東西方個案在文化背景上有差異，但文隆將重要觀念和相關管理議題生活化，也賦予新的「詮釋」和實踐手法，對你我助益良多。
——陳鴻基，台灣大學EMBA前執行長
作者簡介：
張文隆（Wayne W. L. Chang）
現任當責顧問公司（ AccountaBility Consulting ）總經理，是華人管理世界「當責式管理」（ Management by Accountability ） 的先驅者與推動者。他專精研究「當責」議題三十餘年；從「個人當責」延伸到「社會當責」，在「團隊當責」的ARCI模式運作與「組織當責」的企業/部門/團隊文化建立上著力更深。最近十餘年來，在高科技業、製造業、服務業、醫藥業、金融業與中學、大學、研究所及研究機構裡，開辦「當責式管理」研討會超過一千場，涵蓋區域如中、美、台、日、星、馬、印、越等國家。企業規模有大型（達數千億營收者）與小型（僅幾千萬營收者）企業，階層大多從最高階及其高階團隊開始，然後向下推動；經常在許多公司、團隊、與個人間造成震撼迴響及隨後的熱情修練與推展。
他畢業於臺灣中央大學及美國密蘇里大學研究所。曾任職於台灣中油、美國德州Thermon公司、新竹工研院，及杜邦公司事業部總經理；曾於多國從事工廠值班、工程設計、研究發展、專案管理、行銷管理、策略顧問等工作近三十年；近年也從事高管教練工作 （Executive Coach）。
著有《當責》、《賦權》、《賦能》與《價值觀領導力》四書，他傾力於釐清企業中有關角色、責任、權力、能力、與核心價值觀等議題，全心推動「分層當責，充分賦權，有效賦能」的新管理模式；也努力推展如：「價值觀驅動下的強盛領導力」與「建立富有價值觀的事業與人生」等專題。書與人曾得過數個獎，如經濟部金書獎、政大10大科技管理好書、國家文官學院年度12選書、金融研訓院年度12選書；「100 MVP經理人」獎——因推動「當責式管理」有成效；「國家智榮獎」——因在智慧傳承上有貢獻。現在，他還是在築夢、逐夢、完夢的旅程上，勤學、勤作不輟。
作者序
修訂版序
一個賦權自己、賦權別人，進而賦權組織、賦權社會的賦權時代，恍惚間翩然來過又已遠去，又彷彿即將再臨也近在街角，細審之下又感到遠在天邊──只是，如遠雷隱隱；或許，賦權這種管理與領導技能，正是因此而被認為是一種過度談論的名詞、低度應用的技術。可是，我在實際企業顧問中的經驗確，卻是越來越多員工們已真實感受到實質上的需要，各行各業各級領導人也越來越多在應用了──有時只是順自然之理而行，未細究其所以然，也比較沒有系統化與高效化而已。但，不管如何，外在大形勢可是逼人。賦權的環境越來越強；例如，下述...
一個賦權自己、賦權別人，進而賦權組織、賦權社會的賦權時代，恍惚間翩然來過又已遠去，又彷彿即將再臨也近在街角，細審之下又感到遠在天邊──只是，如遠雷隱隱；或許，賦權這種管理與領導技能，正是因此而被認為是一種過度談論的名詞、低度應用的技術。可是，我在實際企業顧問中的經驗確，卻是越來越多員工們已真實感受到實質上的需要，各行各業各級領導人也越來越多在應用了──有時只是順自然之理而行，未細究其所以然，也比較沒有系統化與高效化而已。但，不管如何，外在大形勢可是逼人。賦權的環境越來越強；例如，下述...
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目錄
推薦序1：「管理創新」的保證（陳鴻基）
推薦序2：但使龍城飛將在──如何從當責到賦權（何飛鵬）
推薦序3：關鍵就在賦權（方素惠）
推薦序4：「當責」與「賦權」缺一不可（梁明成）
修訂版序：把「授權」提升到「賦權」
序論：一同邁向分層「當責」，充分「賦權」的轉型之旅
第一篇 賦權的基礎
第1章 掌握一個核心概念與工具：當責
第2章 啟動一個管理創新的引擎：賦權
2.1 說文解字論「賦權」
2.2 明辨權力與權柄及其運用
2.3 明辨賦權與授權及其運作
2.4 賦權是「參與式管理」的一個關鍵性演化成果
第3章...
推薦序2：但使龍城飛將在──如何從當責到賦權（何飛鵬）
推薦序3：關鍵就在賦權（方素惠）
推薦序4：「當責」與「賦權」缺一不可（梁明成）
修訂版序：把「授權」提升到「賦權」
序論：一同邁向分層「當責」，充分「賦權」的轉型之旅
第一篇 賦權的基礎
第1章 掌握一個核心概念與工具：當責
第2章 啟動一個管理創新的引擎：賦權
2.1 說文解字論「賦權」
2.2 明辨權力與權柄及其運用
2.3 明辨賦權與授權及其運作
2.4 賦權是「參與式管理」的一個關鍵性演化成果
第3章...
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