★《執行力》作者夏蘭最新力作！
★本書告訴你 : 「什麼樣的人才最搶手？職場優等生又如何成將才？」
★閱人無數、最會看人的管理大師與全美最佳人資長，首度公開全球頂尖
企業的識才 術與育才祕訣
閱人無數、最會看人的夏藍與康納提，首度公開奇異、寶僑、聯合利華、安捷倫、諾華等頂尖企業辨識人才與培育將才的祕訣。一流企業會拿「火坑任務」來考驗人，看你能否勝任比現職高兩級的職務。他們也不要你當「全部門最聰明的人」，而要做「最有影響力的人」，你完成任務的方式要讓人欽佩，並想要跟隨。你還必須知道你不知道什麼，因為尋求協助，就是尋找機會。你要有很強的商業直覺與創新的勇氣，這樣才能快速做出總結。除了領導特質、必要技能、對人與業務的判斷，你還要會交朋友，好人脈無往不利。
人才競爭的時代，你準備好了嗎？本書幫助求職轉業者，了解如何成為大老闆眼中的可造之才，而渴望升遷的人，也將知道如何掌握機會，通過主管考驗，企業主管更能從中學會如何找對人才，並帶出好將才。
作者簡介：
夏藍Ram Charan
全球知名的重量級企業顧問、作者與講者，被《經濟學人》等媒體譽為「巨星們的管理顧問」、「時代的導師」。近四十年來，夏藍是許多「財星五百大企業」如奇異、杜邦、3M、荷蘭航空、美國銀行等成功的幕後推手。曾任教於哈佛商學院、華頓商學院。著作等身，包括在台熱賣逾30萬冊、並榮登紐約時報暢銷排行榜多週的《執行力》等。
康納提Bill Conaty
在人資領域享有盛名的世界級專家，曾擔任奇異資深人力資源副總裁，是奇異前董事長威爾許與現任執行長伊梅特最倚重的高階主管之一，曾被譽為「全美最佳人資長」。康納提設計的管理人才培養方案令奇異成為全球人才儲備最豐厚的公司之一。
章節試閱
第一章
人才變將才的祕密
華頓商學院進階管理課程的一次課堂練習，講師要求學員說明史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）與眾不同的才能，但暫時不提他富爭議的個性和行為，重點在於釐清他重掌蘋果後，表現為何能超越所有人的預期。（連他自己也料想不到：2010年6月，蘋果市值超過微軟，賈伯斯稱此事「超現實」。）
賈伯斯在蘋果萎靡不振之際重掌公司，十多年來將蘋果改造成衝勁十足、盈利豐厚的企業。iPod、iPhone、iPad以及iTunes大幅改變產業生態，迫使音樂、電訊等產業的業者改變商業模式。
有關賈伯斯思考、行動及決策方式的公開資料相當充分，有心人只需吸收消化，就能從數個面向評價他的真實才能，並以清晰的語言具體而細膩地加以描述。但多數人連試都不想試。
華頓商學院的講師問學員，賈伯斯有何才能？學員踴躍舉手發言：他富創意、愛創新，具企業家精神；他是溝通高手；他打破既有範式，創造出新業務；他改變了別人的遊戲規則。
數分鐘後，講師叫停，對學員說：「用時髦術語是不行的。若真想界定一個人的才能，就必須以完整的句子表達你對這個人的完整看法，必須講出這個人跟其他人的細微差別。而你的資料，必須源自你對這個人的行動、決策及行為模式的仔細觀察。」
為示範怎麼做，講師問學員一些探索式問題。「他的創意表現在哪裡？」有人答道：「他知道哪些產品能大獲成功。」好，但他是怎麼辦到的？「他跟消費者交流互動。」好，但他是如何跟消費者交流互動的？有人說，他常跟年輕人往來；也有人說，他總是搶先一步找到新技術。不錯，但還是不太對。
懂得取捨的天才
講師接著為這些擔任企業經理人的學員提供資料，讓他們深入探討、了解賈伯斯才能的真正本質。首先，講師講了一個源自某位蘋果董事的故事。賈伯斯重新接掌蘋果後，開了一次很特別的董事會議。會議室牆上掛著蘋果當時二十多項產品，賈伯斯逐項取下，最後只剩四項留下。他說，蘋果若能藉由這四項產品，在市場上凸顯自己與眾不同之處，便能起死回生。
這則故事告訴我們兩項有關賈伯斯的事實，這兩者皆是看得見且可驗證的：賈伯斯知道什麼能吸引顧客，而且行事果斷。
講師接著要求學員說明iPod這項產品展現賈伯斯哪些才能。首先有人說，這顯示他很熟技術。但馬上有人指出，技術早已存在，市場上已有製造MP3播放器的業者。學員們經過一番討論，得出一個較有意義的結論：iPod的成就，是卓越的眼光加上傑出的執行。
當時Napster允許使用者交換MP3檔案的檔案分享服務，已在唱片界鬧得沸沸揚揚。法院最終裁定Napster的服務違法（它實質上是基於偷竊），但賈伯斯認為這技術可用來創造一個合法市場，辦法是確保唱片公司能獲得穩定收入，而且這市場將非常大（事實上，它將是一個新社會現象），因為它將「解放」音樂愛好者，讓他們可合法的以負擔得起的價格隨時購買心愛的音樂，多少不拘。
賈伯斯接著便設計出一款容易使用且非常時髦的產品，因此可採取高價策略，賺取豐厚利潤。結果眾所周知：iPod成為迄今為止最暢銷的MP3播放器，將蘋果這品牌提升至空前高度，刺激了Mac電腦的銷量，讓蘋果恢復了創新領導者的名聲。
為更深入探討，講師帶出另一個看得見的重要事實。在蘋果內部，賈伯斯幾乎將所有時間花在跟軟體、硬體、設計，以及金屬、塑膠及玻璃技術等領域的一百多位專家共事。每週一早上，他會召集他們開會，討論產品，以及產品設計及執行上的難題。這是他連結各領域人才，創造明星商品的程序之一。
十多年來，他一直認真的做這件事。每週四小時，每年五十週，十二年就是2,400小時：他就是花了這麼多時間，去結合各領域傑出、熱誠人才的最新見解，以累積智能與關係資本。運動團隊能成為偉大的冠軍隊伍，也是靠這種做法。賈伯斯是極少數能恪守紀律、持之以恆去結合各領域人才工作成果的執行長之一。
這時學員們熱烈討論，開始拼湊能界定賈伯斯這名天才的特徵。有人說：「他透過自己的頭腦和專長，與顧客建立起真正的連結。」另一學員舉手說：「他不止一次發現別人看不到的機會，這點真有意思。」另一人說：「不僅如此，他還自己創造機會，譬如iPhone。」
啊，對了，iPhone。賈伯斯到底做了什麼，令這產品如此轟動？「他打破了既有模式。」什麼意思？「他能想出新的商業模式。」現在學員們的眼睛都亮起來了。
在iPhone面世之前，手機製造商的利潤率及品牌其實控制在電信業者手上。iPhone不僅令蘋果在智慧型手機市場獲得最大的占有率，還為公司創造了其他手機廠商無法享有的營收來源。賈伯斯設計出有史以來最好用、最漂亮的手機。他向來致力保護他的品牌和產品利潤率，這次將iPhone獨家交給美國電話電報公司（AT&T），條件是價格由蘋果決定，而且AT&T必須將iPhone用戶貢獻的營收分一部分給蘋果（由iPhone用戶支付的較高費用支持），這在電信業是破天荒的。最後，蘋果還靠銷售無數iPhone應用程式賺錢。這些新收入源多數直接成為蘋果的盈利，每天都在替蘋果賺錢，令iPhone成為蘋果最賺錢的產品。
賈伯斯的作為不僅彰顯他敏銳的商業觸覺，從他扭轉強大電信業者與弱勢手機廠商之間的勢力均衡，也能看出他的膽識。
抓得住顧客需求與產品體驗的溝通高手
「解構」賈伯斯跟培養人才有何關係？透過華頓商學院的課堂練習，我們看到了人才管理高手的作為：他們總是在觀察、思考及表達上力求精確。在講師協助下，學員們得出了以下簡要總結：
賈伯斯有了解消費者需求的天賦，不僅知道消費者目前的需求，還能想到他們未來想要什麼，以及願意為哪些東西付出較高的價格。他從外在環境的「間斷處」（discontinuities），找出新機會。然後他會設計出與眾不同的產品，賺取豐厚利潤、提升品牌魅力，以及能利用這些產品賺取最多利潤的商業模式，並有效執行。
賈伯斯視產品為一種體驗，而不只是一個物件。他能具體想像產品的外形及給人的感覺，然後幾近完美的生產出產品。他讓先進科技變得非常容易使用，因為他有連結科技和使用者體驗的非凡才能。他對產品的設計、便利、簡單及雅緻特質具天生的敏銳。他廣泛接觸各領域，匯集最佳構想，藉此創造他追求的消費者體驗。他具體明確的列出必須解決的問題（不管表面看來多難解決），然後尋找最佳人才解決問題（不管這些人處於什麼地位）。
賈伯斯是溝通高手，能以簡單的信息跟聽眾建立連結，利用他的創新紀錄製造熱潮，在新產品推出前就創造出可觀的需求。他跟消費者、員工及合作夥伴建立關係，讓他們成為狂熱的蘋果／賈伯斯迷，他們信任賈伯斯、蘋果公司，以及蘋果這品牌。
記住，是這些個別的特質結合起來，創造出賈伯斯這個獨特的個體。重要的是這些特質如何結合在一起。
人才管理高手評估人才時，不使用含糊的陳詞濫調，也不仰賴各種機械式測驗。他們會研究個人的行為、活動及決策，並跟他們實際的工作表現連結起來。他們的觀察周全、具體、細膩。久而久之，在組織領導者坦誠討論這些人的過程中，相關觀察因獲得印證而成為一項事實。人才管理高手深入了解每個人的特質組合，目的在於真正認識這個人，以完整的句子完整地敘述對此人特質的想法，了解關鍵特質如何結合成一個統一的整體。
簡言之，人才管理高手致力於跟人才建立親近的關係，以便了解每個人的本質。評斷人這種「軟技能」可以像數字分析技術那樣實在，靠的正是這種親近關係。事實上，這種關係類似財務高手與財務數據的關係。財務高手完全掌握自身組織及競爭對手的財務數據，嫻熟到這似乎是他們天生的能力：相關數字已是他們生活的一部分。
人才管理高手是在自己腦袋裡建立一個人才資料庫，對人的知識相當深入。他們對人才特質有仔細、具體、準確的觀察，並將他們跟自己觀察到的人做比較。每次相遇都是一次觀察。有意識的累積這些觀察，就能完整的了解一個人。這種對人更深入、更準確的知識，對領導者能否做出優質決策至關緊要。
可造之才也要有適當職位
深入了解可造之才，對當事人及組織都非常重要。以下事例彰顯了這點，主角是某家全球型企業前程似錦的明星經理人。
蘇（Sue）2006年加入林德爾藥廠（Lindell Pharmaceuticals），從過往的表現及經歷看來，她是可寄予厚望的人才。她第一份工作是在3M公司做業務，銷售技術產品給製藥業。工作三年後，她到華頓商學院念MBA，以優異成績畢業。隨後她加入麥肯錫（McKinsey），兩年了工作，主要提供行銷及銷售諮詢服務，客戶有藥廠、連鎖醫院集團和健保公司。
加入林德爾藥廠後，蘇被安排在賓州及紐澤西州擔任區域銷售經理，監督約一百名業務人員及十名業務主管，客戶包括健保公司、醫院及連鎖藥房。她表現優異，超出公司的預期。兩年後，她的業績已超越該地區所有其他區域經理，並一再刷新營收及市占率紀錄。
蘇的創舉之一，是引進一套以軟體為基礎的工具，提升員工的生產力。這套工具利用醫師常開藥物的紀錄，減輕業務人員的行政負擔，讓他們得以花更多時間服務最具潛力的顧客。隨著其他地區開始模仿蘇的做法，這套工具迅速成為公司的新標準。
新環境下的決勝點，快速掌握
大家都看到蘇的表現。林德爾的執行長很重視培養領導人才，要求公司高層及早發掘富潛力的領導者，給他們機會累積經歷，厚植實力。蘇的上司是區域總裁羅拉，每季與林德爾銷售執行副總裁喬治、北美區執行長比爾，以及北美區人事主管山姆會面，評估已準備好升遷或轉換職位的領導人才。這例行程序不僅包括討論相關人選，還包括非正式實地探訪當事人，通常是共進早餐。在2008年的春季會議上，羅拉、比爾及喬治將蘇列入快速升遷的候選人名單中，接下來將特別密切注意她的表現。
這也是產業環境大變的一年。醫療改革議題引發激烈爭議，批評者指「大藥廠」浪費太多錢打廣告及向醫生推銷產品。藥物價格被壓低，因決策權從藥廠流向保險公司、醫院及醫藥給付管理公司。藥廠業務人員受此影響，被迫開始實行所謂的「價值銷售」（value selling）：他們不能再單純推銷產品，還必須證明自己的公司或商品能如何替所有利害關係人（包括病人），創造更多利益。
蘇很快便掌握新環境下的成功要素。她整理出新銷售方式要求的程序和指標：分析顧客在買些什麼；對照藥物使用形態和病人資料，藉此洞察藥物的效力；就如何降低總營運成本並改善病人照護品質向客戶提供意見，以及為客戶的員工提供技術應用培訓。
她還做了一件很重要的事：設計了一個追蹤病人是否遵循用藥指示的專用系統。病人不按處方服藥，是醫院與醫師普遍遇到的大問題，因為這些病人的情況往往因此惡化，需要更多照顧。蘇為她的業務人員安排了密集的培訓課程，考驗他們，然後送他們上「戰場」。她還請來一些了解產業又懂銷售的人，替代原有的一些業務人員。蘇知道，知識是寶貴的銷售工具。
她負責的區域銷售額大增。羅拉、喬治、比爾及山姆年底會面時，同意是時候更緊密觀察這名後起之秀。四人趁著到費城跟蘇開會的機會，邀請她共進晚餐，仔細、深入地詢問她如何達成優異業績。他們發現蘇翌日將赴克里夫蘭拜訪公司五大客戶之一，羅拉於是主動表示希望隨行觀察。此次拜訪非常成功，事後羅拉在搭機返回紐約途中，寫下她的觀察。要點如下：
․「蘇跟客戶的採購主任、執行副總裁、財務長及醫療長會面，兩小時的報告令他們欽佩不已。他們發現蘇非常了解客戶的業務，能站在他們的角度看事情，了解他們在新環境下面對的困難。蘇對客戶財務細節的掌握在業務人員中幾乎無人能比，她甚至對客戶資產負債表上的一些關鍵項目瞭若指掌。」
․「她很快便跟客戶建立了一種融洽、密切的關係。她非常擅於藉由對話跟客戶交流。她回答客戶問題時，我看到他們明顯地點頭。她的話顯然切中要害。她說明如何監督病人的用藥情況時，他們全神貫注的聆聽。她分析對方的財務，說明我們能如何幫助他們改善績效時，他們更是佩服不已。」
第二天，羅拉打電話給銷售執行副總裁喬治，轉達她的觀察。羅拉說，蘇看人很準，這從她換掉三分之一業務人員的用人決定上可看出來。羅拉補充說，蘇持續改善她的組織，引進重要創意。她步伐超前，是一名成功的變革推動者。他們均認為蘇重新定義了她的工作，目前表現已超乎公司期望。他們於是將她列入快速升遷的名單。
新人才公式＝能力＋人格特質＋態度
從賈伯斯和蘇的故事中，我們總結出幾個要點。
人才管理高手能掌握人與人之間的關鍵細微差別。有時兩個人擁有相同的特質，但這些特質會有不同的組合方式，以致這兩個人擁有不同的領導能力（賈伯斯是個好例子）。人才管理高手評斷及描述一個人時，是直接看這個人的實際特質，是否符合他們內心既定的檢查表。他們的洞見，來自觀察人的行動、決定及行為。他們注意細節，從中觀察人的各種特質如何結合成一個人的獨特個性。他們以意思完整、可驗證的觀點表達自己的看法，不使用意義模糊的形容詞，如具策略性（strategic）。
蘇只是林德爾眾多區域銷售經理之一，但她的特質組合令她出類拔萃。她有一流的商業頭腦和認知能力，擅長與人建立關係，並能快速適應環境變遷。拜這些特質所賜，她能做出關鍵決定，達成超越同儕的業績。
林德爾高層之所以能全面觀察到蘇的能力與特質，是因為他們觀察蘇和客戶互動的情況，並坦誠和蘇交談，彼此間談論蘇時也知無不言。人才管理高手透過可預料、始終如一、一再重複的程序，發掘、栽培像蘇這樣的人才；這種程序藉由活潑、有力的對話，發展出坦誠交流、彼此信任的文化。這體系藉由觀察人的行為與決策，建立對人才的透徹了解，幫助組織中的可造之材充分展現才能。
林德爾高層對蘇的栽培，並非僅著眼於提升蘇的生產力（capacity，完成更多同類工作的能力），更重要的是希望提升她的才能（capability），也就是讓她做更高層次的工作，爭取更大的成就。這種成長能增強當事人的認知能力，使他們的領導能力更上層樓。升任品牌經理可幫助蘇將自己的能力提升一個層級。
沒有人能保證蘇已具備充分條件升任新職，但人才管理高手往往樂意押注在潛質優厚的人才上，而他們這麼做是出於三個很好的理由。首先，人面對挑戰時不太可能驕傲自滿，通常會熱心向他人學習。第二，這麼做有助留住那些渴望升遷的人才。公司若不及時提供發展機會，他們可能會跳槽。第三，這種安排累積的成功案例，有助公司吸引雄心勃勃的人才加入，因為他們知道自己不必長期等待發展機會。
了解一個人的核心價值觀、信念、能力與行為似乎很費工夫，但人才管理高手知道，花這種時間非常值得。這就像分析商業問題或機會：我們追根究底，找出問題根源，了解來龍去脈，並評估各種選擇。同樣的，我們真正了解一個人時，就能知道如何促進這個人的成長和事業發展。這對那些必須仰賴專門知識、快速培養自身專家的領導能力的公司尤其重要。像林德爾栽培蘇的做法，對提升組織的能力就很有幫助。
組織若能洞察員工的才能，預見領導人才的發展路徑，就能顛覆傳統的接班安排。這種組織強調的，不是找人填補位子，而是替領導人才創造發展機會，協助他們厚植實力。
記住這句話：明察秋毫，慧眼識人，才能用人唯才；不懂分辨人的差異，必將滋生平庸主義。企業必須準確了解員工的優缺點，才有辦法對症下藥，培養出組織需要的人才。而員工必須願意坦誠說出心中所想，經營者才能準確掌握這些資料。坦誠溝通才能得到真相，才能使觀察更敏銳、見解更獨到，描述更精準。指出領導者的長處很輕鬆，要指出他們的弱點、期望他們接受意見並改進，就困難多了。如本書眾多事例顯示，建立坦誠溝通的文化，是組織成為人才管理高手最困難的一環。人們必須相信組織的制度重視誠實和保護消息來源，才會願意直言不諱。人才管理高手非常努力維護組織互信的文化，堅持公司中所有的對話（無論是一對一、小組討論，還是績效考核）均必須開誠布公。
成功的球隊之所以成功，不外乎靠教練和球員的才能。人才管理高明的組織，領導人才實力雄厚，犯錯時能迅速檢討因應，變得更強大。基於數十年來的觀察，我們可以滿懷信心地斷言：人才是組織長期成功最關鍵的要素。企業的領導人才愈強，愈能迅速恢復競爭力。（本文摘自第一章）
（更多精采內容，請見本書）
第一章
人才變將才的祕密
華頓商學院進階管理課程的一次課堂練習，講師要求學員說明史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）與眾不同的才能，但暫時不提他富爭議的個性和行為，重點在於釐清他重掌蘋果後，表現為何能超越所有人的預期。（連他自己也料想不到：2010年6月，蘋果市值超過微軟，賈伯斯稱此事「超現實」。）
賈伯斯在蘋果萎靡不振之際重掌公司，十多年來將蘋果改造成衝勁十足、盈利豐厚的企業。iPod、iPhone、iPad以及iTunes大幅改變產業生態，迫使音樂、電訊等產業的業者改變商業模式。
有關賈伯斯思考、行動及決策方式的公開資料相當充...
共 5 筆 → 查價格、看圖書介紹
