reed k. holden

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「擺脫採購員！只要花不到一頓大餐的錢，銷售員就能解開採購的價格壓力與競標戰爭的祕密。本書開同類談判書籍之先河，它不教導『操弄的伎倆』，著重的是獲得訂單的致勝策略。買它、讀它、保存它。」

——傑佛瑞．基特瑪（Jeffrey Gitomer），《銷售之神的12 1/2真理》（Little Red Book of Selling）作者

「不斷演進的採購部門施以銷售員愈來愈大的壓力，這點並不令人意外。賀登區分價格、關係，以及價值買家的差異，而後提出成功做好業績的實用方法。整個銷售組織將因本書而獲益，畢竟，賀登已經走過這一遭，而且成功...

前言

銷售沒那麼有趣了，這個不爭的事實令專業銷售員及其組織苦惱。如果你讀到這裡，你很可能是個曾經喜歡自己工作的專業銷售員。現在，你對銷售的感覺是什麼？更重要的是，你是否已經對自己的業務能力失去信心？或許你每天早上醒來，會納悶著過去那「起床就去衝業績」的美好感覺究竟到哪裡去了。客戶的得寸進尺榨乾你的油水，他們安排愈來愈多人參與購買決策，你只好捱過永無止境的談判。對方總是要求你再讓一點，即使你因此贏得生意，又有什麼好慶祝的？

　　專業銷售員時時面臨成本刪減。如今，即使是由執行長或財務長欽點、最具價值性的產品和服務，銷售員還是得和精打細算的買家談判，後者通稱為「採購員」。

　　跟採購員打交道是新的常態。想在這個經濟體中有效地銷售，專業銷售員一定要認清一件事：認真沙盤推演的銷售循環步驟已經改變。銷售循環變得更長且更難評估。顧客提供的資訊愈來愈少、要求卻愈來愈多。在企業對企業（B2B）的銷售中，顧客在談判時會以採購數量來換取折扣。銷售員則是花時間與顧客打好關係，對他們的需求有更近距離的觀察，能預期他們的需求，贏得一定程度的信賴。換言之，你自詡為對方偏好的廠商，可以別上識別證在他們的辦公大樓自由走動，但如今一切不復存在。

　　雖然和你有交情的買家可能還是與你往來密切，但經常會有個名為「採購員」的新夥伴從中作梗。即使提案書還是會由客戶公司中與你熟識的人細讀，但他已不再是決策者。如今，提案書得經過一群和你毫無交情的人的再三審查，而且這夥人的獎酬計算方式，會使他們盡最大可能來刪減成本並且替公司省錢。也因此，打從2008年的不景氣改變銷售生態以來，專業銷售員面臨許多困難。

　　採購團隊的設置及其多年來所受的訓練，就是要製造高難度的談判。他們會事前研究、甚至解析供應商的財務報表，好判斷銷售員「應該」開什麼價格，接著再以冷靜務實的談判戰術達到目的。他們的戰術大全，是長時間對你這樣的銷售員施以「重擊」後彙編而成。

　　銷售員若是沒有準備好面對這群專業人士，往往會遭到突襲。採購部門的承辦人員或許是全世界最和善的人，甚至可能亮出成交底價來試探你，以便得知你多輕易能給到那樣的價格。現在你以為勝券在握，但你沒注意到對方已經曉得你降價的能耐，於是期待在下訂單前可以從你身上榨取更多折扣。

　　你是否因為季末將屆而感到無能為力？你是否不論價格多低或讓公司付出多大代價，都需要把生意搞定？你會向客戶屈服而給很大的折扣嗎？讓我問你幾個問題。你知道你的價格是怎麼來的嗎？你能捍衛它嗎？你能證明價有所值嗎？你知道成本基礎是否正確且具競爭力嗎？如果你不知道，你需要回頭做好功課，因為價格談判的困難度更高。你需要了解你的價位水準何在及其對公司獲利的意義。此外，你也需要了解你的競爭對手、他們相對於你的表現，以及他們的價位水準。

　　一筆交易以何種價格出售將攸關成敗，需要周全的論據為基礎。我擔任價格顧問多年，希望幫各位更妥善處理訂好價格的最後一塊陌生領域，也就是顧客談判。這就是本書的重點。

　　「一流銷售員和好銷售員的區別在哪裡？」我在講授銷售談判的過程時，有位學生舉手問了這個重要的問題。我聽過好幾次同樣問題的不同問法。典型的說法是：「好銷售員和平凡銷售員的區別在哪裡？」但她問的是真正了不起的銷售員和好銷售員的區別，而所謂好銷售員是指總是達成業績且所有銷售團隊都歡迎的人物。我告訴她，答案終歸「知識」和「信賴」這兩件事。「知識」代表銷售員了解顧客及其需求；至於「信賴」則是顧客確信這位銷售員會為他的長遠利益著想，而非只顧自身的短期利益。

　　潛在顧客能立即感知，你是否充分了解他們的需求因而提得出適當的解決方案。「好」銷售員會利用有限時間向潛在顧客推銷產品或服務的每一項功能，結果當然不是大好就是大壞。「一流」銷售員則有種不可思議的能力，能瞄準顧客最在意的性能而出擊。至於他們為何知道，就是「一流」與「不錯」之間的區別了。他們會主動傾聽，並根據自己對這位顧客的了解而與之交流。

最近我演講時，有位相識多年的銷售員向我走來。「可不可以請你給個建議？」他說。「我有個銷售的會面機會。」這位銷售員解釋，他花一年多時間安排這次業務拜訪，但不知道接下來會遇到什麼狀況。我恭喜他得到會面機會，並從他口中得知，潛在顧客是一家市值數十億美元的倉儲公司。根據我對於這一行的了解，這家公司最在意的是提高投入資本的報酬率。這位銷售員賣的是專門管理倉儲利用情形的軟體工具，他想強調這個軟體能為公司內部節省多少成本。於是我問他兩個問題：

　　1. 你第一年能幫公司省下多少成本？

　　2. 你的軟體能幫這家公司追蹤尚未使用的產能嗎？

　　第一個問題的答案是「50萬美元」，第二個問題的答案則是「能」。

　　省下50萬美元對數十億美元的公司可說是聊勝於無。儘管如此，我認為這位潛在顧客最重視的並非節省成本。就我看來，低度使用的倉儲空間才是重點。如果這個軟體能夠提高閒置空間的利用率，同時避免或延後建造新的倉庫設施，省下的錢將會以數億美元計。於是，我建議銷售員將此套裝軟體的功能定調在辨識、追蹤，以及利用未使用的產能上，將省下的成本視為附加的好處。

　　是什麼使他成為一流的銷售員？他確實想知道顧客的需求並贏得信賴，而尋求幫助是第一步。不肯求助的銷售員永遠無法成為一流。如果他與買方會面時標榜節省成本，則將鎩羽而歸。更糟的是，此舉會破壞別人對他的信賴與信譽，如此就更難向決策者推銷他們真正重視的性能了。當他向了解該產業的人請益的同時，也提高成交的可能性。我祝他順利並請他事後分享業務拜訪的結果。雖然銷售沒有十拿九穩，但幾個禮拜後我接到他的好消息。他強調軟體能提高倉儲公司的投入資本利用率，而潛在顧客也就順理成章成了真正的客戶。

　　我提及這則故事的原因很簡單：我寫這本書是為了幫助專業銷售員。我希望你了解，我也曾和你一樣，我敲過門、也曾為了幾塊錢做電話拜訪，但我也參與過需要花好幾個月分析、準備和排練的銷售簡報。近年來，我目睹採購部門的崛起為銷售平添更多複雜度和變數。因此，在你閱讀本書的同時，請記住，你有一位專屬嚮導曾擔任過專業銷售員，而後在訂價領域中發展出受國際認同的專業知識技能。在本書中，首先將介紹在採購員介入的銷售環境裡，順利成交所需要的洞見、實務和工具。而接下來的幾章則提出可行的戰術和策略，使你成為更有效能的銷售員。這是我對你的承諾。在介紹本書的主題之前，請容我先交待一下我的銷售背景。

　　我畢業後的第一份工作是銷售。一如大部分的人，我在職業生涯中換過幾次工作，但始終對銷售無法忘情。學會解讀人、提問有效的問題而後成交，給了我很大的成就感。回顧我的銷售經驗，當時的我多半在黑暗中摸索。因為在職業生涯中，我曾經一度決定當大學講師，結果還真的教授了一些銷售員需要的技能。該決定促使我回校園拿博士學位，將研究專注在買賣雙方的關係上。從事這方面的研究令我眼界大開，因為雖然我還算是個成功的銷售員，卻也逐漸明白自己對銷售的動態變化、訂價、贏得信賴，以及買賣雙方在過程中受哪些因素激勵其實所知甚少。我了解到最大的激勵是信賴。少了信賴，就不可能運用你的公司為顧客創造的價值來發揮影響力，而交易也只有淪為價格的討論。

　　在我早期的銷售生涯中，很幸運有兩位很好的經理曾教我如何銷售，也教我要有足夠自信，即使不給折扣也能成交。第一位是佛瑞德．佛蘭德（Fred Vorlander）。他期許我追求技術的精進並努力拜訪顧客尋找商機，但他在月底從不逼我交出成績，因為那不是他的作風。我在埃索資訊系統（Exxon Information Systems）真正學會如何勘查並成交生意，我還能想像分公司經理傑克．麥克葛羅因（Jack McGloin）注視著我，說：「然後呢？」催我趕緊把簡報修改得更為簡明扼要。他在月底會給業務員很大的成交壓力，但由於我們不能打折，只好學會在不談價錢的情況下成交，即使是大筆交易。兩份工作都是絕佳的學習經驗。

不僅是紙上談兵

　　1995年，我暫別教職，決定將我對於信賴和價值的見解付諸實行。學術界很好，但我想念兵荒馬亂的真實世界。此外，我也好奇，我所教的知識在攸關金錢的真實銷售情境中究竟合不合用。當時有一家顧問公司的職缺，是負責幫企業為即將上市的產品和服務訂價，於是我前去應徵，成為前任的教授、現任的顧問。換言之，我又重操銷售員的舊業。

　　我花好幾個月摸索、做陌生拜訪、回應提案建議書（Request for Proposal，簡稱RFP），以及尋找客戶。我經歷過低潮，曾後悔放棄學術生涯的鐵飯碗，但不久就遇到一隻金母雞。迪吉多公司〔Digital Equipment Corp，簡稱DEC，之後被康柏電腦（Compaq）收購，最後納入惠普公司（Hewlett-Packard）〕是我們簽下的首批客戶之一。迪吉多的總部設在美國麻州的梅納德（Maynard），在方興未艾的微電腦產業中是一顆閃亮的星星，當時真是風光。迪吉多的產品、軟體和服務在瞬息萬變的市場奮力闖出一片天。訂價的議題千頭萬緒使我戰戰兢兢。我在那些年對訂價和銷售的了解多過職業生涯中的其他時期。迪吉多似乎滿意我的表現，在我看來雙方是互相敬重的關係。

　　但幾個月後，事情有了變化。我愈來愈覺得迪吉多的採購員試圖占我便宜。我曾經同意用協商過的價格從事某一項專案計畫，而這是顧問這一行的運作方式。迪吉多似乎滿意我公司提供的服務，但採購員利用簽訂合約的過程，要求我們以更低的價格提供額外服務。採購經理更暗示，如果我們不接受新條款，就會失去這筆生意。我展開天人交戰，因為怕失去最大的客戶。一開始我很沮喪，接著感到憤怒，畢竟我們是有合約的！我考慮請律師，雙方對簿公堂。

幸好我沒有。不是因為神明突然顯靈，而是我知道這並非針對我個人而來。此外我也了解，兩個銅板才敲得響。如果我不豁出去大戰一場，而是選擇退出呢？退場的效果會不會比脣槍舌劍要好呢？幾個禮拜後，我終於有機會測試這個理論。

　　我們同意針對迪吉多的某項新產品展開一項訂價專案。這次的工作是應資深高階主管蘇珊（假名）的要求，我和蘇珊的交情一向不錯。她要我們在時間不多的情況下交出這項專案，而這正是我們拿手的，也是蘇珊找上我們的原因。換言之，我們的快速反應能力對她是有價值的。我們很快針對這項工作擬好預算和時間表，而蘇珊也同意我們開出的條件，於是我們在尚未簽訂合約前隨即展開工作。互信關係理應如此。

　　計畫進行到中途，我接到迪吉多採購部經理的電話。傑瑞（假名）端出一堆理由，表示我們必須用低於協商好的價格來交付這項專案。我回覆道，我們早已在條款上達成共識，蘇珊的親筆簽名信件可以為證。沒想到傑瑞對我劈頭大罵。他說我應該早就知道，迪吉多的採購政策禁止廠商直接和高階主管協商，又說他要針對這筆交易重新談判。

我讓熊熊的怒火散去，然後決定試用一下「退場」這個新的談判策略。我沒有針對「信賴」和「公平性」嚴詞譴責傑瑞，因為我很清楚，傑瑞是在扮演一個角色。他不是針對我個人，他的反應只是回應某些獎酬的誘因。以下是我的處理方式。

　　我對傑瑞說，出現這樣的衝突令我感到遺憾。我建議雙方見面來共同解決，但基於公事繁忙，幾個禮拜內恐怕都無法抽身。這不是真的，當時我有的是時間。我們的事業才剛起步，除了迪吉多的工作外，接下來兩個禮拜我最大的工作就是剪草皮。我希望拖延會面，好讓傑瑞被我熟識的高階主管罵一頓。於是我又說，在此期間我會暫停這項專案（這部分是真的）。傑瑞一口答應倒不令我意外，他以為我在虛張聲勢，心想我很快就會鼻子摸摸又開始工作。我幾乎可以看到他臉上的笑容。

　　請讓我先說明一下談判時的虛張聲勢。虛張聲勢是進入未知的探險。當你虛張聲勢時，你推測對方會打退堂鼓或不接受挑戰，但萬一猜錯便得自食惡果。虛張聲勢是沒有台階下的，否則以後你談判時的立場就不被當一回事，因為對方不僅會認定你老是在虛張聲勢，而且是個膽小鬼。就策略上而言，無所損失時的虛張聲勢是最安全的，這當然不適用於迪吉多的案例，但重點來了：雖然我在業界以時不時會虛張聲勢聞名，但在這個案例中，我是認真的。

　　於是我言出必行。我終止這項計畫，而這可不是一件容易的事。這意謂著沒有收入，而解散團隊也令我感到抱歉。我很清楚，該怎麼做才能在可接受的條款下繼續與迪吉多合作。最好的虛張聲勢就是不虛張聲勢。如果你選定一個立場，就一定要心甘情願貫徹到底。我真的願意離開我最大的客戶嗎？團隊認為我瘋了，因為他們都知道，迪吉多的專案對剛成立的顧問公司有多重要，但我叫他們全部離開辦公室，也不接聽他們的電話。若是此舉展現些許傲慢，我確實無可反駁。

　　接下來我便和蘇珊聯絡，她是授權這項計畫的副總裁。我留言告訴她發生什麼事，又說我們迫不得已必須停止這項訂價的專案計畫，直到釐清條款。蘇珊一定是打電話給傑瑞而且狠狠訓了他一頓，因為不到十分鐘傑瑞就打電話給我。這回我不管如何都要假裝自己外出用餐，其實我當時正在自家後院吃花生醬三明治。沒錯，我想嚇嚇傑瑞。接下來的幾小時，傑瑞六度來電。我們的記帳員依蓮記下他愈來愈絕望的留言。我讓他的心懸在空中幾小時才回電。傑瑞告訴我，原始條款還是沒問題的，並要求我們盡快讓這項顧問專案回歸正軌。

　　以上故事讓我學到幾個教訓。有時你必須反擊；但是當你反擊的時候，千萬不要認為對方是衝著你來，絕不可以火冒三丈。換言之，要冷靜。在音樂劇《西城故事》（West Side Story）中，黑幫分子學到的生存守則同樣也適用於和大企業的談判：「去吧，小子／但別像個小呆瓜／要冷靜，孩子／很冷靜。」如果黑幫在火拼前都能冷靜，你也可以。談判都像黑道火拼嗎？當然不是。但有時是的，所以你必須做好準備，才可以「去吧，小子，去吧。」

　　再怎麼強調這點都不為過。別對採購員或資深高階主管發火。最重要的是，保持頭腦冷靜。生氣有百害而無一利。在很多情況下，採購員其實是希望你生氣而自取滅亡。如果你口出惡言，他們會在接下來的談判中利用它來對付你。這時你只好同意一些你不該同意的，最後落得元氣大傷。俗話說的好，跟豬摔角等於白費力氣，你跟豬都弄得髒兮兮，但豬可樂著呢。克制你的怒氣，想清楚該如何取得某種程度的控制權，或許順便報個仇。最好的報復，就是在你開的條件下談妥生意。

　　另一個教訓是，雖然你不希望失去生意，但至少要裝出一副能冒著做不成生意和破壞雙方關係的風險，以換取事業存續甚至成功所需要的交易條件。銷售員都說，他們經不起讓事業承受風險。或許真是如此，但只要他們的行為透露出這樣的訊息，採購員就會看到他們的恐懼，進而利用那種極度的渴望。相反的，像我表現出願意冒著不做生意的風險，反而是賽局中非常有效的虛張聲勢。

　　我的顧問公司持續發展成長。我和湯姆．奈吉爾（Tom Nagle）及狄克．哈默（Dick Harmer）等同事共同發展出經證實有效的訂價模型，目前已被世界各地數百家公司採用。在此期間，我寫了幾本談及這個訂價模型的書籍，這些書是專為負責訂價的管理者和公司決策者所寫。本書則是針對專業銷售員及其高階主管而寫。

　　我為最初的兩本著作感到自豪，但我也承認，這兩本書未能觸及在外孤軍奮鬥的銷售員的日常需要，他們每天忙著在戰壕與採購員「廝殺」。的確，市面上有許多談論企業銷售、如何提高企業客戶忠誠度及談判技巧的書籍，但它們全都假設，一個模型適用所有顧客。

問題是，沒有所謂「一個銷售模型走天下」這回事。此外，採購員往往比銷售員更了解這些銷售模型，也知道如何阻撓買賣雙方發展良好的關係，不斷索求更低的價格。舉凡專業服務、醫療器材和軟體等高價值產業，採購員會從中作梗，導致企業損失得來不易的利潤而在談判時節節敗退。這不是做生意該有的樣子。本書將告訴你，如何察覺並避免採購員阻礙你和高階主管在信賴基礎上建立的關係，以及你的公司能為對方帶來的價值。你必須做好準備並採取適當行動，才不會破壞你的關係、價值或價格。

　　我在學術生涯中花很多時間衡量買賣關係中的信賴度。我和採購員進行過多次訪談。這項研究檢視七個不同產業中的信賴度，這些產業有的提供高科技產品，有的則技術層次較低。我研究分析師在「策略性購買」以及「和供應商建立良好關係」這兩件事的重要性上有何看法，結果並不令人驚訝：與供應商創造並維持信賴必定是有益處的。

　　我知道很多採購員是在這樣的信念下運作，努力與供應商建立良好甚至高度的信賴關係。他們是一群尊重供應商的專業人士。只可惜，在全球化經濟體的要求下，這群專業人士愈來愈稀少，採購員反倒逐漸成為組織中惡霸的代名詞，今日百分之八十的採購經理讓其餘百分之二十蒙上惡名。

　　誠然，談判可能是激烈的，採購經理也許會騙人，但這是否必然是不道德的？畢竟，談判桌對面的銷售員對這種爾虞我詐也挺樂在其中。我想花一分鐘談談道德和誠實。近來我在為撰寫本書做準備而出席一門進階採購戰術的課程，這門課是由一個全國性的專業採購員協會所開設，我是該協會的成員之一。講師在開場時表示，專業採購員應該要有高道德行為，沒有什麼能取代事實和誠實。這些高尚的言論一直在我腦海中揮之不去。講師接著從道德談到戰術，講述許多用來對付銷售員、以迫使對方讓步的伎倆和騙術。其中一些在我看來有欺騙之嫌，當然也牴觸早先關於道德和誠實的宣示。於是我針對這種前後矛盾對講師提出質疑，而他只是咕噥了一個不具說服力的回答。

　　講師寧可相信，採購員只應該採取道德的作法。然而，真實世界中的採購是個極度適者生存的過程，得張牙舞爪才行。

　　去年一家澳洲企業來委託我的顧問公司，希望多了解在和客戶打交道時會遇到哪些問題。經過多次與採購員和處理買方關係的負責人討論，我們發展出買方的行為模型，得出一個銷售情境的綜合矩陣，也就是今日的銷售員會遇到的各種狀況。但我們的模型不僅指出銷售時會遇到的情境，也提供每個情境適用的反制戰術。

　　這個威力十足的銷售模型正是本書的主題，結合早先的研究以及多次與採購員、銷售員及資深高階主管的訪談內容，他們正面臨「採購訂價的拉鋸戰」。本書是關於如何銷售給各種顧客，銷售標的則是從大宗電子產品乃至極度高價值的金融服務。但你無須相信我所說的，接下來你讀到的各種案例將會證明，這個模型和我的建議是對的，而且對你個人在銷售時遇到的問題大有幫助。我相信，我的模型在幫你達成業績同時維持利潤所發揮的力量，將使你備受鼓舞。

前言

銷售沒那麼有趣了，這個不爭的事實令專業銷售員及其組織苦惱。如果你讀到這裡，你很可能是個曾經喜歡自己工作的專業銷售員。現在，你對銷售的感覺是什麼？更重要的是，你是否已經對自己的業務能力失去信心？或許你每天早上醒來，會納悶著過去那「起床就去衝業績」的美好感覺究竟到哪裡去了。客戶的得寸進尺榨乾你的油水，他們安排愈來愈多人參與購買決策，你只好捱過永無止境的談判。對方總是要求你再讓一點，即使你因此贏得生意，又有什麼好慶祝的？

　　專業銷售員時時面臨成本刪減。如今，即使是由執行長或財務長欽點、最具...

前言
第一部分 　採購這場大賽局
第一章　「生意難做」成為新常態
避開「企業撐腰」的銷售陷阱
陷阱一：鼓勵絕望性訂價
陷阱二：屈服於「白馬症候群」
陷阱三：只要玩好賽局就有希望
第二章　賽局的各種暗號
察覺「暗號」
價值陷阱
黑臉白臉
白板
評估採購員所處的立場
橡皮圖章
條款和條件
絕對的控制
跟不同作風的採購員過招
學院派
專業派
神風特攻隊派
第三章　替自己洗一副好牌
了解顧客的花招
發現你的隱藏力量
盡量少讓資深高階主管曝光
開除顧客
避免稟賦效應
顧客遊戲
第四章　一出手就用對戰術
戰術一：再三評估
戰術二：了解你的價值基礎
保持單「蠢」（Keep It Simple, Stupid）
兼顧成本和獲利
要保守
用金額表達
戰術三：提出各種「取捨」的選項
試著用取捨來虛張聲勢
提供加值服務
運用稀有性與方便性的概念
提供選擇
戰術四：標示出購買中心的位置
戰術五：在適當情況下建立信賴感
戰術六：用「政策」當擋箭牌
戰術七：再三拖延
戰術八：重新界定風險
戰術九：處理逆向拍賣
戰術十：做好功課

第二部分 　贏得賽局的八大談判情境
第五章　與價格買家談判
價格買家
情境一：守財奴
守財奴該如何訂價和談判
守財奴如何規劃談判
談判前的戰術
談判期間
談判後
情境二：偵查兵
偵查兵評估價格買家的立場和戰術
偵查兵如何訂價與談判
規劃談判
談判前的戰術
談判期間
談判後
第六章　與關係買家談判
關係買家
情境三：自己人
如果你成為自己人，評估買方的立場和戰術
如果你成為自己人，該如何訂價與談判
做好「自己人」的談判
談判前的戰術
談判期間
談判後
情境四：耐心局外人
耐心局外人如何評估買方的立場和戰術
如何訂價和談判
規劃耐心局外人的談判
談判前的戰術
談判期間
談判後
第七章　與價值買家談判
價值買家
情境五：參賽者
評估價值買家的立場和戰術
價格在交易和談判中如何發揮作用
規劃參賽者的談判
談判前的戰術
談判期間
談判後
情境六：處心積慮的局外人
處心積慮的局外人如何規劃談判
談判前的戰術
談判期間
談判後
第八章　與心機買家談判
心機買家
情境七：優勢參賽者
評估買方的立場和戰術
價格在交易和談判中的角色
規劃優勢參賽者的談判
談判前的戰術
談判期間
談判後
情境八：兔子
評估買方的立場和戰術
價格在交易和談判中的角色
規畫談判
談判前的戰術
談判期間
談判後
進階花招

第三部分 　是談判，不是投降
第九章　留意失敗的徵兆
別欺騙自己
找人來唱反調
注意警訊
警訊一：顧客沒跟你或你的公司做過生意
警訊二：採購以緊迫盯人的方式主導整個程序
警訊三：採購程序由經理層級的人控制
警訊四：買方有個地位穩固的現任廠商
警訊五：銷售員無法上達決策者
警訊六：買方只在乎價錢，且表示所有產品大同小異
第十章　賽局的真相
有時你必須打折
記住一個簡單的檢查表
寫自己的劇本
別當受害者
有點骨氣吧！

前言
第一部分 　採購這場大賽局
第一章　「生意難做」成為新常態
避開「企業撐腰」的銷售陷阱
陷阱一：鼓勵絕望性訂價
陷阱二：屈服於「白馬症候群」
陷阱三：只要玩好賽局就有希望
第二章　賽局的各種暗號
察覺「暗號」
價值陷阱
黑臉白臉
白板
評估採購員所處的立場
橡皮圖章
條款和條件
絕對的控制
跟不同作風的採購員過招
學院派
專業派
神風特攻隊派
第三章　替自己洗一副好牌
了解顧客的花招
發現你的隱藏力量
盡量少讓資深高階主管曝光
開除顧客
避免稟賦效應
顧客遊戲
第四章　一出手就用對戰術
戰...