保羅．懷特

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徐光宇/統一星巴克股份有限公司總經理

錢玉芬/台灣神學院基督教關顧與協談碩士組主任

吳美君/台灣Timberland總經理

連加恩、高麗婷伉儷/衛生福利部駐非洲專員

丹斯里‧楊肅斌（Tan Sri Francis Yeoh, CBE）/楊忠禮機構有限股份公司

安迪．爾藍德森（Andy Erlandson）/微軟（Microsoft）總裁

第一章 從讚賞開始：觀念篇

　　我（蓋瑞）和朋友共進晚餐，他是一所大型非營利機構的領薪員工。我和他分享懷特博士和我正在從事的讚賞動力研究計畫（Motivating by Appreciation Project）。當我簡短介紹了之後，我對他說：「方不方便問你工作上很個人的問題？」「當然可以，」他說。

　　我繼續問：「以0～10的評分來看，你覺得你的直屬上司有多欣賞你？」「大概是5分，」他這樣回答。他說5分的時候，我從他的聲音中察覺到一絲失望。

　　我接著問第二個問題。「以0～10的評分來看，你覺得你的同事有多欣賞你？」「大約是8分。」他說。「與你密切共事的同事有幾位？」我問。「兩位，」他回答。「你覺得他們兩個人對你的欣賞程度是一樣的嗎？」我問。「不一樣，」他說。「一位可能是6分，另一位則是9分，所以我說大概是8分。」

　　研究指出：員工希望從主管和上司獲得認可的程度，通常是得到同事認可程度的兩倍。 然而，大多數人都會同意：如果我們覺得備受同事讚賞，生活就會更加愉快。不論你是企業老闆、總裁、上司，或是同事，這本書都是為你設計的，要幫助你用同事覺得有意義的方式向他們表達讚賞。

　　為什麼獲得讚賞的感受，對工作這麼重要呢？因為我們每個人都希望知道自己所做的事情很重要。如果感受不到上司和同事的重視，做事的人會覺得自己像部機器或商品。如果一個人盡忠職守，卻得不到任何人的注意，他的動力就會隨著時間逐漸減弱。暢銷書《高效能人士的七個習慣》（The 7 Habits of Highly Effective People，中國青年）的作者史蒂芬．柯維（Steven Covey），深切體會人們對讚賞的需求，如此寫道：「僅次於生理需求，人類最大的需求是心理需求，需要被理解、認同、證實、欣賞。」

　　一旦人際關係失去相互欣賞的滋養，結果是可想而知的：

　　‧團隊成員彼此之間，以及對組織的使命感失去連結性。

　　‧員工變得很沮喪，覺得「事情愈來愈多，卻沒有人感謝我所做的。」

　　‧員工通常會開始抱怨他們的工作、同事和上司。

　　‧最後，團隊成員開始認真考慮跳槽、另尋出路。

為什麼「 只說謝謝」不能奏效

　　向員工和同事表達讚賞，聽起來既簡單又直接，許多時候確實是如此。不過，我們也知道，想要有效地讚賞其他人，必須考慮幾個因素。

　　首先，研究人員發現，在公司中運用全體一致性的方式來表達讚賞，並不能達到什麼果效。想要有效地表達肯定與讚賞，就必須使用具有個人特色的方式，而且要個別表達。公司舉辦全體性的感謝活動，無法造成多少作用。事實上，我們從與公司的合作經驗發現，這種表達方式實際上會產生反效果，引起員工的反感。人們渴望獲得真實的讚賞。主管接到上級指示，每週至少要向每位團隊夥伴表達一次謝意，員工對這種由上而下聽命行事的作法會心存懷疑。雖然我們都希望知道自己受到重視，但我們也希望它是真誠而非做作的。

　　其次，讚賞要被接受者視為有價值，才會產生作用。這與個別溝通的必要性息息相關。正如每位家庭成員都擁有主要的愛之語一樣，每位公司職員也都擁有一種主要的讚賞語言。

　　對主管來說，最大的挑戰是，要知道什麼舉動能擊中靶心，有效地向員工傳達讚賞。為此，我們推展讚賞動力評量表（MBA Inventory），並詳盡說明每種讚賞語言的「 行動項目」（action items）。我們計畫推展一套工具，能提供正確且具個人特色的作法，協助企業老闆和機構領袖運用並表達他們對員工的讚賞，而不必再揣測員工內心認為最有意義的方式。我們同意巴金漢（Marcus Buckinham）和克里夫頓（Donald O. Clifton）在暢銷著作《現在，發現你的優勢》（Now, Discovering Your Strenghs，中國青年）的見解：「如果一名優秀的主管要將員工的資質化為成效強大的力量，額外需要一種非常關鍵的要素。倘若缺乏這種要素……你永遠無法臻至卓越。這個關鍵要素，就是個體化（individualization）。」

　　再來，另一份重要的研究發現：當員工感受不到上司的讚賞或情緒支援，很可能就會對工作失去熱情。在當前的經濟氛圍中，員工承受著前所未有的高度要求：企業裁減職員人數，加薪和財務津貼趨近減緩或停滯。如此環境必然導致員工灰心沮喪。工作量增加、旁人支援減少、缺乏績效獎金、對未來的恐懼──種種因素加起來，造成員工內心沒有安全感。

　　我們發現很多機構都在想盡辦法鼓舞員工、獎勵他們的工作表現，但它們無法再用獎金的方式達到目的。這種情況特別會發生在政府機構、學校、社會服務機關和非營利組織中。現在的主管和管理人員必須找出既能鼓舞員工，又無需花費大筆金錢的好方法。

　　最後，我們想將一些好消息與商業界的領袖們分享。只要他們積極主動向員工表達讚賞，就能改善工作的整體文化。那時候，這些主管們會說他們愈來愈能享受在工作中。讚賞的氛圍能讓每個人茁壯成長。

當讚賞偏離靶心

　　如前述所言，每個人都有主要和次要的讚賞語言。相較於次要的讚賞語言，主要的讚賞語言會帶給我們更深的觸動。雖然我們都能接受所謂五種讚賞的語言，但是除非訊息是透過我們最主要的語言來傳達，否則我們不會由衷感受到鼓勵。倘若傳送者不斷以其他語言來傳達訊息，原先的意義不僅無法「 擊中靶心」，也會失去期望達成的影響力。

　　我們都會用自己認為最有意義的方式與別人交流──我們說「自己的語言」。但是，如果這個訊息並不是透過員工的讚賞語言來傳達，即使它對你頗有意義，對他們卻不一定如此。這也是許多員工收到公司褒揚計畫獎勵時，內心卻沒有感受到鼓勵的原因──公司沒有以他們最喜歡的讚賞語言來表達讚賞。

　　舉例而言，愛倫一直都是行銷部門的領導人物，在客戶服務方面有最亮眼的成績。每季的部門會議中，她都被提名接受表揚。但是對愛倫來說，這種事好比酷刑。她討厭站在人群面前，也不想成為眾人的焦點。她所珍惜的，是能定期與上司分享她的想法，談談如何改進對客戶的服務。愛倫的主要讚賞語言是優質時光，而不是肯定語言。在眾人面前表揚她，不僅對她是一種負面的經驗，也會讓她覺得難堪，更不用說會讓她感到肯定了。

　　這種錯誤的表達方式，會叫施與受雙方同樣感到挫折。請想像下述的場景：「邁克到底怎麼了？」克莉莎向一位同事問道。「我對他說他做的很棒。為了答謝他花這麼多時間加班完成任務，我甚至買了張週末洋基隊的票送他。但是，他老是沒精打采的，還告訴吉米說他不認為管理團隊真的重視他的表現。他到底想怎樣？」

　　邁可想要的是：當工作需要完成，他的團隊成員能從旁協助。除非必要，他不喜歡獨自工作。他看重服務的行動，如果他的同事或上司在有需要時陪他加班、伸出援手幫他完成任務，他會確實感到被鼓舞。雖然向他口頭道謝，或事後送他一些實際的禮物也可以，但這些並不能真正滿足他對讚賞的情感需求。

　　請想像下述這個與生理需求相關的例子。一天當中，我們有時候會覺得口渴、飢餓或身體疲倦。那些想讓我們舒服些的人，會根據自己的觀察來理解我們的需求。但是，如果你想喝杯水解渴，他們卻搬張椅子要你休息──儘管很好心，卻不能解你的口渴。或者，如果你在外工作了一整天，朋友給你零嘴吃，卻不讓你坐下來休息。雖然食物能暫時補充體力，這種舉動卻不能讓你充分得到渴望的休息。同樣地，對當事人意義不大的鼓勵行為或讚賞表達，雖然能傳達善意，但還是無法滿足他們內心對讚賞最深的需求。

誰可以使用讚賞動力的概念？

　　我們開始作研究後，發現許多主管使用讚賞動力的原則，就能改善他們與下屬的工作關係。然而，當我們在各個領域（營利／非營利、各行各業）實驗這個模式，也發現了一個很有趣的現象。這種鼓勵同僚、向同事表達讚賞的概念，實際上已經廣受各種職場角色和環境的重視。無論是將這種概念持續運用在同儕和同事之間，還是上司身上，員工都深表樂意，並為此感到振奮。所以，我們認為：不論一個人在公司中扮演什麼角色，他都希望能鼓舞自己的工作夥伴，向他們表達感激之意。

　　因此，你會發現我們有些辭彙（主管、上司、同事、團隊成員、同儕），以及使用的例子會前後互換。就本質來看，不論你與其他人之間正式的職位形態如何，都可以應用這些原則。

　　本書要點由此而生。我們相信人在工作場合中（不論領薪或義工職務）都需要感受到讚賞，才能樂在其中、盡心竭力，並且持續不懈地工作下去。了解自己與同事感受得到鼓勵的方式，能更深刻改善你的職場人際關係，提高工作的滿足感，並創造更積極向上的工作環境。我們期望能提供工具、資源和訊息，協助你蒐集這方面的知識，並且以實用而有意義的方式將它應用在你的工作環境中。

　　如果你還是不認為你的工作場合需要改進讚賞的表達，請參閱本書最後的讚賞工具箱（「 掌握細微線索，發掘同事被讚賞的需要」），或瀏覽網站（appreciationatwork.com/resources）。也許你能在標題為「你的工作場所有多不正常？」的網頁上選填問卷，它能為你的工作環境提供幽默卻極具洞察力的觀點。

個人應用

1. 以0～10 的評分來看，你覺得你的直屬上司有多欣賞你？

2. 以0～10 的評分來看，你覺得你的各個同事有多欣賞你？

3. 當你對工作感到沮喪，別人會採取哪些舉動來鼓勵你？

4. 當你想向同事表達讚賞，你通常會怎麼做？

5. 你有多相信你和同事都曉得如何對彼此表達讚賞？

6. 你很有興趣找出有效方法去支持、鼓勵你的同事，並且創造更正面的工作環境嗎？

第一章 從讚賞開始：觀念篇

　　我（蓋瑞）和朋友共進晚餐，他是一所大型非營利機構的領薪員工。我和他分享懷特博士和我正在從事的讚賞動力研究計畫（Motivating by Appreciation Project）。當我簡短介紹了之後，我對他說：「方不方便問你工作上很個人的問題？」「當然可以，」他說。

　　我繼續問：「以0～10的評分來看，你覺得你的直屬上司有多欣賞你？」「大概是5分，」他這樣回答。他說5分的時候，我從他的聲音中察覺到一絲失望。

　　我接著問第二個問題。「以0～10的評分來看，你覺得你的同事有多欣賞你？」「大約是8分。」他...

引言：

讚賞是人際關係的魔術棒！校園書房出版社主編現身說法讚賞的奇妙，呼應《從讚賞開始，改變你的職場關係》的超級改變！實用「讚賞語言評量表」，幫助你認識自己職場上的讚賞語言！

從「火爆浪子」到「讚賞主編」

跟主編應仁祥一問一答

Q聽說你以前有「火爆浪子」的外號，「讚賞」這功課卻改變了你？

A 事實上，如果說「讚賞」救了我這個人，一點也不為過。國一、國二的時候，不曉得是不是青春期作祟，脾氣愈來愈差，動不動就跟人吵架。結果被同學封了一個外號「火爆浪子」，人際關係盪到了谷底。當年的班導師阿敦，看到我這愈發不可收拾的脾氣，便提出一個計畫，要我每天在聯絡簿裡輪流為一個同學寫上至少三個優點。

老實說一開始寫時有些不甘願，不過「師命難違」，只好勉強擠出優點「交差了事」。但或許真的因為「被迫」學習觀察同學的優點，我好像愈來愈喜歡自己身邊這群夥伴，以前常常不自覺湧起的怒火，也開始不見。等到國三的時候，班上同學幾乎每一個人都可以跟我聊上話，哈啦幾句。

因為這個「讚賞練習」，我從一個壞脾氣的小孩，慢慢長大成熟，人際關係也越來越好；我體會到讚賞幫助的不只是那些被讚賞的人，從「讚賞」得到最多的，其實是願意學習讚賞的我們自己。

Q 是因為體會過「讚賞」的重要性，所以選擇出版《從讚賞開始，改變你的職場關係》這本書？你覺得它真的會對我們的生命和職場有所幫助嗎？

十多年前剛進出版社工作時，曾經為了一本書的文案絞盡腦汁，終於寫好一個版本，心想不知道是否過得了關。沒想到主管看完，不但沒有「打槍」，還大為激賞，對我說：「很好看！寫得真好！」如今回想，那真是我職場生涯的關鍵時刻，自信心因此大幅提升，不再覺得自己寫的東西上不了檯面，而是可以讓人覺得「好看」。某方面來說，之所以可以在文字工作打滾十多年，當年主管的那句讚賞，對我意義深刻。我相信「讚賞」在我們的生命甚至是職場或呼召上，一定都是非常有幫助的。尤其是在這個工作壓力繁重，人與人之間關係緊張的時代，「讚賞」絕對會是最好的解毒劑！

校園書房出版社從二○○九年成立「WORK書系」以來，出版過《上帝的企管學》、《美德的經濟學》、《工作是一份禮物》，都獲得不少讀者的喜愛。不過，仔細分析會發現，這些書都較偏「理論」。相較之下，《從讚賞開始，改變你的職場關係》便是一本相當「實用」的書籍，正好可以補上「WORK書系」的需要，朝「理論」和「實用」兼顧的方向發展。

引言：

讚賞是人際關係的魔術棒！校園書房出版社主編現身說法讚賞的奇妙，呼應《從讚賞開始，改變你的職場關係》的超級改變！實用「讚賞語言評量表」，幫助你認識自己職場上的讚賞語言！

從「火爆浪子」到「讚賞主編」

跟主編應仁祥一問一答

Q聽說你以前有「火爆浪子」的外號，「讚賞」這功課卻改變了你？

A 事實上，如果說「讚賞」救了我這個人，一點也不為過。國一、國二的時候，不曉得是不是青春期作祟，脾氣愈來愈差，動不動就跟人吵架。結果被同學封了一個外號「火爆浪子」，人際關係盪到了谷底。當年的班導師阿敦，看到我這愈發...

　 序言
導論
第一部 基礎概念
第一章 從讚賞開始：觀念篇 企業領袖看過來：了解讚賞所帶來的投資報酬率
第二部 讚賞的五種語言
第二章 讚賞語言#1：肯定言語
第三章 讚賞語言#2：優質時光
第四章 讚賞語言#3：服務行動
第五章 讚賞的語言#4：贈予禮物
第六章 讚賞語言#5：肢體接觸
第三部 讚賞理論的生活應用
第七章 發掘你最主要的讚賞語言：讚賞動力評量表
第八章 你最不重視的讚賞語言：你潛在的盲點
第九章 表揚與讚賞有何不同？
第十章 各行各業中的讚賞動力
第十一章 義工環境的獨特性
第四部 克服常見的挑戰
第十二章 讚賞語言會隨著時間而改變嗎？
第十三章 藉著讚賞提升動力：克服你的挑戰
第十四章 真誠的讚賞：當你不欣賞團隊成員時該怎麼辦
結論　現在，換你試試看囉！
讚賞工具箱

　 序言
導論
第一部 基礎概念
第一章 從讚賞開始：觀念篇 企業領袖看過來：了解讚賞所帶來的投資報酬率
第二部 讚賞的五種語言
第二章 讚賞語言#1：肯定言語
第三章 讚賞語言#2：優質時光
第四章 讚賞語言#3：服務行動 ...